对中国家族企业在新经济条件下在发展的思考.doc

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1、对中国家族企业在新经济条件下在发展的思考摘要 :家族企业是普遍存在于我国的一种基本企业形式,面对着市场经济的不断深化,其再发展存在着许多问题。文章从我国家族企业的整体现状入手,分析其再发展存在的主要问题,并提出应对对策。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在中国家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两重天。在新经济条件下，家族企业何去何从，展现在它面前的道路是怎样的呢？它的生死存亡对中国乃至全世界的经济会有什么样的影响呢？都值得我们深思和熟虑！关键词：家族企业

2、新经济 1 引言 公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝-夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。 今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣 美国财富杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠 据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大 在

3、中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系类家族企业从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影 这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到

4、了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。2让我们深思的几个例子21太太的启示 民间有一句评价苏南模式与温州模式差别的话：“苏南每镇有一二个能人，温州个个是能人。”因为温州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。老书记董朝材认为：“温州人看到有生意可赚，第2天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其它地方半年也论证不下来。”温州家族企业以简陋换得速度，换得试错机会，“温州人有10万元，绝不会象内地人只用5万，留5万备急，他不仅把10万全投进去而且还借

5、款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”一位以打工仔身份考察当地经济的贵州干部说，许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花。 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之乡”。温州人有利可图才去做的主见是很难动摇的，“正泰集团”南存辉讲起当年办集团企业的故事：“政府一直要我搞企业集团，我不干，因为我想不通有什么好处。两年后，一个外国企业一下子要买100

6、多种低压电器，我只能生产几种。我想我可以帮他收集，然后一起卖给他，结果一问工商局行不通，必须是一个集团才行，这时我才想起联合起来做集团。” 这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州从大量筛选中找到最适合比较优势的产业。据老书记董朝材3个月调查，当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为温州确定了长远的基础。 家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是温州小商品做

7、出大事业的原因。当年温州政府提出的口号正是“大力发展家庭工业。”老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我启发最大的是一个农村老太太，她家里有5台制松紧带的机器，每年纯利5000元。我想一个老太太是一个车间，100个老太太就是一个大工厂，一年纯利50万，在1980年这样的企业哪里去找？”22夫妻店纠缠利益冲突 亟需建立现代企业制度闹得沸沸扬扬的“超妍分家”风波，撕扯开了家庭企业温情脉脉的面纱。敬子午和程朝晖为了争“创始人”之头衔，几乎要诉诸公堂类似的家庭企业所涉及的经济纠纷、经济案件这几年也屡见不鲜，甚至还有上升的势头。有关部门和专家认为，在市场发展和利益诱惑面前，夫妻店、父子店、兄妹店这样以亲情或

8、血缘关系连接起来的企业，或早或晚，都将面临产权明晰的严肃问题。全球闻名的Versace范思哲家族企业人员众多关系复杂：他的哥哥圣范思哲和妹妹多纳泰拉范思哲帮他开办了第一个时装设计商店。他的妻子是公司的财务总管，妹夫保罗贝克担任公司男装部的主任。范思哲一开始就给他们每个人定了股份，并表示可以延续给各自的子女。不管这个时尚王国未来会扩展到多大，他们的股份在一开始就定好，每个人都参与生产经营，承担风险。自己的利益只和公司的收益有关，和亲情无关。也就因为这样，1997年7月他遇害后，自己名下的股份按照事先的协议转给了自己的侄女，企业照样运作，没有出一点财产上的纠纷。23我们从例子中得到的启示普遍的观点

9、认为，家族制是民营企业走向强大的桎梏，因为裙带关系会产生任人唯亲现象，优秀人才难以进入决策管理层，而不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致家族企业的所有权与经营权不分。 在日前召开的“与中国民营企业发展高级研讨会”上，上海社科院经济研究所副所长、研究员蒋铁柱以实例证明：无论在国内还在国外，一些著名大企业都曾把家族制的优势发挥得淋漓尽致，关键是在适当的时机推动家族企业的社会化，即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业，即现代企业。中国加入，家族企业的社会化更为重要。 当代西方社会，家族公司仍然是最普遍的企业组织形式。据统计，美国的上市公司中由家族控制的超过了；一些历史悠久的跨国公司，如福特

10、、杜邦、柯达、通用电器、摩托罗拉等公司都为家族所控制；财富强中，有家为家族公司。在东南亚地区，不少家族企业都赫赫有名，如台湾王永庆的台塑集团，香港李嘉诚的长实、和记黄浦，马来西亚郭鹤年的郭氏兄弟集团等。现代管理学已经对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究。新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营易事。而对于家族企业来说，继任远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理，所以其领导人的继任显示出独有的复杂性，而且影响也会更为广泛。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能

11、外。从以上的几个例子当中，使我们关注的是怎样在新的经济大潮中，我们的家族企业能屹立不倒，不会出现长江后浪推前浪，前浪倒在沙滩上呢？而且同时发挥出家族企业特有的魅力和它对中国，世界巨大的影响力！3 理解的几个概念家族企业是指企业创始者及其主要合伙人一直掌有大部分股权，保持高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选择方面。家族企业自18世纪工业革命时代产生起，在200多年的发展历程中，始终在全球经济活动中扮演着重要的角色。根据克林盖尔西克(1997)的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。家族企业可以划

12、分为如下三种类型：第一类为经典家族企业，只用纯粹的亲属，公司人员来自同一家族，只有忙不过来或者完成不了才会外聘人员；第二类为人治管理家族企业，由创业者掌管大权，其它关键管理职位均由家族成员担当，外来人员处于非重要岗位；第三类为现代家族企业，经营权与所有权分离，家族成员拥有所有权，经营权交由有能力的家族或者非家族成员支配 家族企业的管理特点是：决策速度富有效率，能快速和灵活地反映市场的需求。当环境改变时，它们通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本，而且，通过家族企业家之间的社会关系网络，可以形成相互依赖、互通有无的富有成效的组织网络。这不仅可以降低市场风险，获得相互支持和学习，同时

13、，也是降低交易成本的组织方式。家族式管理的主要弊端在于缺乏专业化、制度化的管理分工，组织结构封闭、排外，所有权与经营权没有实现合理分离，其最大缺陷是缺乏规模扩张、直接融资、自主创新等现代企业最基本也是最重要的能力。“新经济”是以知识创新为载体，以信息革命为先导，以信息技术、生物工程、新材料技术等高科技为支撑，趋向网络化、虚拟化、全球化的经济。它对家族企业的组织形式、管理模式带来严峻的挑战。4 解家族企业在新经济的环境下的生存状况和应对策略家族企业在许多国家和地区的经济发展中占有重要地位。根据克林盖尔西克(1997)的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间，世界500强企

14、业中的杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是家族公司。在欧洲，43%的企业是家族企业（王彬，2001），在亚洲特别东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。据一项统计表明，在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的总值占其国内生产总值的百分比是非常高的，如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%、泰国为39.3%。（闻岳春，2001）。中国大陆自改革开放以来，家族企业发展极为迅速，特别是在东南沿海一带，家族企业更是无所不在。家族企业优劣势分析家族企业的管理模式，正如其它管理模式一样，有其合理及不足之处。家族企业的优势在于：1）管理成本

15、降低。创业初期，家族企业成员通过在血缘、地缘、学缘关系上结成强大联盟，如同家庭般的和睦与信任，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，无需额外的监督与控制，可以使企业的管理成本降到最低。2）策效率提高。家族利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策和决定执行有力； 3）有效组织网络。家族企业家的社会关系网络，可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险，得到相互支持和学习，同时，也是降低交易成本的有

16、效组织方式。东南亚家族治理企业正是通过这一组织优势赢得了国际竞争。4）最初融资渠道。中国当前特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，此时只有家族资金的介入承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占563，亲友借款占163。而在创业阶段，企业常常发生资金困难，此时只有家族人员可以不计报酬地工作，缓解资金的压力。 5）激励机制强大。根据管理学家的统计，一个计时工，只要发挥个人潜力的2030即可保住饭碗，但通过适当的激励，个人的潜力可

17、以发挥至8090。家族拥有家族企业所有权，组织与个人目标的一致性、有效的信息交流方式等，是调动员工工作积极性，激发劳动热情和首创精神的重要因素，这也是家族企业核心竞争力和组织活力的真正源泉。家族企业的劣势在于：1）缺乏民主机制。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业规模的扩大，外部环境的变迁，企业主的个人经验逐渐失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。2）缺乏人力资源。企业要发展，需要突破的

18、一个重要瓶颈就是专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是，家族企业往往单纯在家族成员中选择人才，选择面很窄，难以找到一流的人才；长期的家长制管理，会使领导者变得自负、总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀的人才的加盟；加上对非家族关系的外来人才的不信任，很难获得与留住人才。3）管理控制薄弱。家族企业关系资源决定了家族企业无法对它实施规范管理与控制，无法依据环境和条件的变化，对它进行主动的调整和提升。最终，关系资源的创业优势转化为企业发展的劣势。对企业战略缺乏长期规划和理性思考、企业股权不清治理结构不明、赏罚不明以人情代替制度是家族企业关系资源

19、劣势的重要表现。4）经验取代创新。家族式企业大都过分看重“经验”，却忽视任何“经验”都无例外是对过去事物的总结与归纳，而企业面对的最重要者为现在与将来，经验只能作为企业领袖在决策时的参考，不能直接地搬用，简单地抄袭，否则，给企业带来的危害可能是毁灭性的。家族式企业在对待“经验”的问题上往往处理不当。缺少对未来市场的正确预测和经营创新。5）企业文化排它。家族企业常以“五缘文化”为基础，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。这种排它的文化将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势；将外部大量资金拒之门外，限制

20、了企业超高速发展；将高新技术拒之门外，企业产品落后于时代。在此情况下产生的家族企业管理非家族化现象家族企业由“外来方丈”主政外来和尚好念经家族企业另一变化是任人唯贤、请能人经营企业。美国著名财经杂志商业周刊2002年公布的全球品牌100强中，美国可口可乐公司以品牌价值696亿美元而排名第一，它已经成为美国文化的象征之一，即使该公司的全部固定资产都毁掉了，仅凭借其品牌的影响力，也能够很快重建一个大型企业。虽然美国政府迄今一直敌视、制裁古巴，而一位古巴人曾长期担任可口可乐公司的主管，这位经营有道的企业家病逝后，可口可乐公司给以高度评价。现在可口可乐跨国公司在各地区总部和各国子公司的总经理和经理，多

21、数是从当地聘请能人。美国著名跨国公司摩托罗拉自1928年创办以来，一直由家族成员经管。2003年底传出桑德尔将正式接替高尔文出任该公司董事长兼首席执行官的消息后，摩托罗拉公司股价大幅飙升。商业周刊评论认为，摩托罗拉需要进行一场革命，因为根深蒂固的家族传统，已使摩托罗拉失去了敏锐的商业洞察力，高尔文已经无法继续带领他祖父创立的公司开辟更辉煌的未来。作为摩托罗拉历史上第一个“外来方丈”的桑德尔，已有25年以上的从业经历，在他担任升阳公司总裁兼首席运营官期间，该公司的年收入曾突破180亿美元，在电脑服务器销售领域居全球首位。5 小结在中国特有的政治、文化、经济背景下，中国家族企业逐渐形成了自己独特的

22、人力资源管理，它的发展一般都会经历以下三个阶段：从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，再到制度化的专业化管理。现阶段，我国家族企业的人力资源管理大多处于初级阶段及粗放式阶段，归纳起来主要呈现以下几个特点：注重关系式治理，在人事任免上强调血缘化 一方面，家族企业的高层管理人员一般都是本家族人员，其他人很难进入公司的核心层；另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐，而且招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的。关系式治理的用人模式，可以促进企业内部沟通，稳定员工队伍、增强凝聚力；但这一模式使得企业对外不能吸引到优秀的专业人才及

23、管理人才，对内不能有效调动一般员工的积极性，给企业带来一定的效率损失。“老板一人当家”的集权式领导风格 在家族企业中，公司大权一般都集中在老板手中，在下属提供充分资料的基础上，做出所有重要的决策，同时要求下属对老板绝对服从。这种集权式的领导风格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强；但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。在实践操作中，我们不段积累经验，取其

24、精华，去其糟粕，并运用新的管理理念不断完善我们的家族企业制度使它朝着制度化，自由化，合理竞争的方向发展。建立一支高效精干的管理团队在家族企业中决定一切的不是“家族”而是“企业”。只有家族服务于企业，家族和企业才能够兴旺发达。家族企业尤其应在功能性管理领域借鉴现代企业的管理经验，建立起高效精干的管理团队。发扬团队精神，合理分工协作 团队成员应有一个共同的目标企业发展目标，并为之共同奋斗；每位成员必须有明确的负责领域和相应的权力，并能获得合理的利益。合理安排班子结构 团队成员应少而精，“越少越好，但是至少要多于两名。”团队成员既要有年长者也要有年轻人。这种安排不仅为新老交替做准备，而且能维持组织的

25、正常秩序。“贤亲并举” 团队成员至少应该有一名家族以外的人，即“贤亲并举”。“举亲”是求稳定，“举贤”是求发展。随着企业规模的扩大，家族企业将越来越需要在关键的位置上聘用非家族成员的专业人才。建立有效的人才激励机制市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。只有建立起完善而又全面的人才激励机制，才有可能吸引人才、留住人才，从而发挥人才的最大功效。建立灵活机动的用人机制，因才适用、知人善任；提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争，优胜劣汰；建立动态培养机制，通过“毛遂自荐”和“岗位轮换”，动态地培养员工特别是管理人员，提高人才的综合知识和技能；建立绩效考评系统，通过业绩考核员工，并作为员工培训和奖

26、励机制的主要依据，改善和提高员工的工作绩效。建立一种和谐向上的企业文化中国是一个传统上注重“人和”的国家。企业文化形成企业核心力，它可以在企业内部形成一定的思维框架和评价参照系，成为一种集体无意识机制，促进和制约企业管理活动的发展，保证企业经营发展的一致性和延续性。一个良好的企业文化能够营造良好的组织和人际关系气氛，潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，实现组织和个人的目标价值，从而使企业在激烈的竞争中不断发展壮大。 6、参考文献李新春：“家族化企业的“管理革命”学术研究2001年第5期7-9页；向荣：“家族企业一个值得进一步研究的领域”商业经济与管理2002年第3期3033页；毛蕴诗：“家族式企业：形成、过渡与变革” 学术研究 2001年第5期5-6页；何苏湘：“论中国企业进行危机管理的必要性” 经济问题探索1997年10月24-26页；郑琴琴：“知识经济时代企业组织结构的变革” 上海管理科学 2001年6月3031页；戴园晨/吴诗芬：“民营企业发展中的家族制问题” 南方经济2001年11期29-33页；