企业信息化建设方法培训课件.ppt

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1、企业信息系统建设方法,GBU实施管理总部 杨朝虎2010年10月,目录,ERP实施概述ERP项目实施路线详解讨论和案例分析课程总结,一.ERP实施概述,什么是ERP项目？,项目(Project)定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标而所做的努力。ERP项目的特殊属性包括：不存在行业标准、无形成果、“智力”密集型、资源消耗难以准确计量等。,ERP项目的项目特征,过程一次性,ERP实施做什么？,ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。,“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（供应商）的实施顾问将指

2、导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。,实施的定义,二种类型的实施项目,基于软件产品的系统实施：成熟产品发展中产品定制开发系统实施开发需求的管理开发任务的质量和进度管理,实施价值,核心价值：优化业务流程专业化项目管理知识转移 How：交付确定的成果监督、控制项目实现知识转移,项目成功模式（3-Win模式）,客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果；领导委员会符合企业的发展战略与战略规划；项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进

3、；最终用户 满足操作层面的功能、性能要求；实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的产品；进度在规定的时间完成既定的任务；成本成本控制在批准的预算范围之内；质量项目的交付成果满足客户方业务要求；,（控制板路线图风险&问题）沟通,项目组,客户方,实施方,项目成功的等式,合适的软件,成功的实施,有准备的企业,成功,项目成功的等式,每个项目都有自己的实施方法,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,二、ERP项目实施路线,标准实施路线图

4、,IT咨询 实施准备 蓝图设计 系统建设 上线切换 持续支持,2.1.实施路线_IT咨询,前期调研出具项目建议书编制并审查实施服务合同与工作任务书商务谈判签约一个失败的项目从开始就失败了,IT咨询主要工作,调研、分析、评估，制定应用方案：企业信息化规划概要业务需求分析与功能匹配Demo（可选）（咨询）实施工作任务书项目目标与范围（讨论）实施路线、计划与时间预算（收入、成本、资源）里程碑计划交付成果（work products）项目组人员及其职责,应用方案：Mapping,Mapping:业务与功能匹配确定每个业务在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据每个分析与报表售前应用方案设计(含必要的技术

5、细节):整体规划关键业务和管理需求简要概述项目总体范围关键业务流程图（详细）与关键数据要求报表与分析接口流程与数据规范,项目建议书模版,工作任务书,工作任务书的重要性：合同的必需组成部分；约定项目范围，保障双方利益，取得共蠃的基础；工作任务书的几种模式：标准、简版、简单约定关键条款；工作任务书的类型：标准型；简版：只约定人天单价按实际人天结算；约定工作量和任务；约定只基于标准产品实施（无客户化开发）关键目标范围；一个失控的项目可能会拖垮一个团队！,工作任务书模版,项目规划与定义,实施方法论 定义了实施ERP项目的标准过程。每一具体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加）。,项目定义,客户目

6、标 预算 时间 人员,方法论(模板),项目计划Scope definitionWBSTime ScheduleResource planMilestoneDeliverablePayment planCommunicationRisk(与任务相连）,项目实施报价结构,报价培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价：如在销售阶段能明确需求，销售阶段不能明确需求，差旅费报价付款条款Pre-paymentPay by milestone,实施报价工具模版,IT咨询阶段工作目标及主要任务,工作目标：制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；评估项目风险、投入产出比率，作出项目风险评估报告，用于决策

7、；在评估风险的基础上积极洽谈签约。主要任务：进行售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制项目建议书；进行风险评估；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务合同、工作任务书；配合完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。,2.2.实施路线_实施准备,指派项目经理项目内部交接确定双方项目组准备项目工作环境制定项目实施计划制定项目相关管理制度组织召开项目启动会,与销售进行项目交接,销售合同（深入领会并在过程中管理）实施服务合同工作任务书售前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人/联系人/关系图其他文档,项目组织成员职责,项

8、目组建设 顾问,顾问的要求责任心Teamwork培训、沟通能力产品知识应用顾问业务知识应用顾问产品技术知识技术顾问系统、数据库、网络、编程技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！,项目组织结构 举例,ERP领导小组,财务与管理会计组,项目经理,关键用户,销售与分销组,关键用户,物料管理组,关键用户,生产管理组,关键用户,数据组,信息支持组,项目负责人,环环相扣 层层尽责 全心投入,客户项目组,高层的支持和强力推动项目经理责任心协调能力关键用户业务骨干计算机应用基础IT部门的支持和配合,高管须有效承担管理变革的领导职责,项目定位及设定目标确立项目组织及人员配备按要求配备人员，保证人员时间

9、投入全员动员考核及奖惩监督、推动、参与项目进程协调与决策定期或不定期例会领导变革,项目计划（Project Plan）:双方对资源投入和时间计划的承诺对项目责任和任务的承诺确定项目实施路线、任务和如何完成任务的重要文档进行项目控制的重要手段项目计划类型：主计划阶段计划,项目时间表(project schedule)不是项目计划!,项目计划,项目实施主计划模版参考,项目管理办法案例参考,项目启动会,召开项目启动会的目的造成广泛的影响项目正式开始的标志动员会责任和压力必不可少的内容讨论：如何召开和组织项目启动会？,项目启动会,项目启动会的主要内容：介绍成员及与会人员领导致辞，指明项目目标和远景，项

10、目组动员明确项目组成员和责任、角色、分工、要求等。明确项目计划实施方法论的宣贯有关制度、约束的确定领导总结性发言项目启动会后：会议记录与确认会议内容及记录的内部宣传推广,项目启动会前：与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛共识；选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程；准备和确认所有人员的演讲PPT资料；客户方会场布置和发出会议通知,项目阶段主要工作,项目来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。一个项目会带动其它项目，创造项目链。项目都是带有政治性的所有项目都应服从执行组织的战略目标。阶段目标：双方项目经理

11、的选定，项目小组的组建。双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法。双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。,里程碑：召开项目启动会,项目角色责任矩阵,考虑：关键用户在项目中的作用？,2.3实施路线_蓝图设计,安装培训与测试环境业务流程与业务需求调研系统部署方案关键用户标准产品培训需求分析、流程设计；实施方案设计客户化开发方案与设计,培训概述,培训的种类（针对不同对象）管理层ERP理念培训系统管理员培训项目组标准产品培训实施方法论和项目管理培训最终用户培训任务前的培训（如调研、测试前）,培训准备工作,培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端投影、

12、白板、麦克风培训演示环境结合客户业务/行业/实施范围系统配置完成、有运行数据培训教材/用手册户考勤表后勤工作培训总结,培训方式,按培训计划/课程进行PPT介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合多提问、让学员参与阶段总结和回顾,培训内容安排,由粗到细，由浅入深面向业务解决方案的培训内容面向流程的培训面向岗位的培训培训教案和演讲条理清楚,项目组标准产品培训,时间选择调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容：系统配置产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能授课人：顾问培训对象：关键用户,最终用户培训,时间选择系统切换前（系统配置、静态数据

13、都已录入，只等录入期初余额/单据）最终用户培训和系统初始化同时进行，如财务系统的初始化。培训内容选择计算机基础应用业务流程和规范系统应用流程和操作授课人:关键用户（关键用户能力不够，可先对其进行培训）培训对象：各岗位具体业务操作人员！按岗位制定培训课程,培训考核,培训考核的目的：给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式笔试上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）,培训考核举例,影响培训效果的因素,准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当内容安排 培训方式学员没有压力,影响培训效果的因素,计划培训的内容 100%实际讲到的内容 90%学员听到的内容 80%学员掌握的内容 60%1个月

14、后还掌握的内容 40%培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！,业务需求调研,准备调研提纲和问卷制定调研工作计划详细调研和讨论准备调研报告、确认,业务需求调研调研提纲,编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合客户行业、业务调研的内容选择总体调研组织机构、岗位主要产品/业务（战略、瓶颈问题）信息化现状部门业务调研基础数据业务流程单据报表部门间的关系与流程接口,业务需求调研调研方式,首先利用售前调研成果每天的工作准备收集业务资料基础数据管理制度问卷单独询问讨论会,业务需求调研调研方式,带着问题去询问注意被询问者的反映疲惫、厌烦、怀疑、牢骚始终控制、引导着调研活动,业

15、务需求调研调研确认,确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）确认技巧分别确认领导说了算,明确的需求是项目的基础,我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化常犯错误：含糊、误解、曲解、过滤、自以为是、镀金、代替、非真正需求,项目变更与提问的漏斗技巧,事先约定业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的基础。经过确认后的需求不得随意变动；实施范围在合同、工作任务书和主计划书中明确定义，在既定的实施范围交付工作成果；变更管理程序：项目变更需由实施双方认可，填写项目变更申请单,项目角色责任矩阵,需求分析和方案设计,

16、基于现有产品设计应用方案尽量避免不必要的二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性,方案设计和差异分析,产品功能,客户需求（产品可以实现）,（不成熟）,（不合理）,（合理）,基于产品的实施方案,变通解决/二次开发,说服客户放弃,回避,需求分析和方案设计步骤,需求调研结果,系统参数配置,原型测试,基础数据准备,测试结果,差异分析,流程配置,产品方案,流程调整,二次开发,需求分析和方案设计,站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！知己知彼、百战不殆,应用方案业务流程与产品功能匹

17、配,系统目前无法解决的问题，可能要通过变通的方法或是管理制度规范解决,变通解决/后续升级,优先解决对业务和数据影响比较大的外围需求，对业务影响不大甚至不影响的可延迟或不需要解决,二次开发+产品 BUG开发方案,软件不可能解决客户所有问题，它应该集中解决客户的核心问题：核心业务流程、核心业务需求,标准产品+编码方案接口方案,具有行业特征的行业化需求：本行业的典型性、通用的需求。,行业开发+行业插件,项目阶段主要工作,阶段目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界。在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现

18、存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划;产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。,里程碑：业务解决方案确认,2.4实施路线-系统建设,数据准备与验收权限方案与权限设置系统参数配置（二次开发：设计、方案沟通与确认、开发、测试）测试计划与测试方案单元测试、业务流程测试、模块测试集成测试实施方案完善方案终稿高层汇报,讨论及练习,静态数据准备工作应如何安排？,数据准备,编写静态数据准备方案，关键点包括：说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门；讨论，分析企业静态数据的数据项、格式要求和编码原则，质量要求等；明确关键字段的重要性，

19、以及关键字段的说明明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人；根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人；（说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划）；提前确定所有数据导入系统的方式（手工录入/工具导入）；（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案的制定和测试）；制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和

20、时间进度计划准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等,静态数据准备方案模版参考,静态数据准备表单模版参考,系统搭建模拟环境准备,软件原型测试：这是对软件功能的原型测试（prototyping)，也称计算机模拟（computerpilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。会议室模拟：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织

21、项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称会议室模拟(conferenceroompilot)。,界面显示,远程调用,执行远程方法,执行SQL,SQL调用,分层测试方案落地与系统验证,测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型：模块测试、集成测试（跨应用+效率+接口）测试要点：测试主体、测试案例、测试记录,用户的参与是重中之重,关键用户的指导、最终用户的提前介入关键用户掌控关键流程最终用户掌控操作流程,制度标准控制参数业务标准,流程处理单据协同用例处理,数据集中信息发布数据分析,标准,数据,协同,修改配置,ITS,业务流程模型,确定业务情形和测试案例

22、清单,编写ITS(测试案例和数据),参数配置测试,测试完成,确定问题(差距、ITS、设计),处理问题,编制详细测试计划,(如只需要修改文档),业务流程模型,ITS业务流程模型,已完成和修改后的测试案例,Open,等待计划,等待 解决,等待计划,*测试案例状态,业务流程模型,测试流程,系统测试 测试案例,集成测试,集成测试的案例跨模块间的业务测试和信息共享测试并发测试和效率测试二次开发和数据接口测试,系统测试方案模版参考,系统建设阶段的重要工作回顾,数据准备与验收权限方案与权限设置系统参数配置（二次开发：设计、方案沟通与确认、开发、测试）测试计划与测试方案单元测试、业务流程测试、模块测试集成测试

23、实施方案完善方案终稿高层汇报,开发需求参考,功能点测试模版,测试总结参考,讨论及练习,测试问题记录单应包含哪些内容？,测试问题记录单模版参考,项目阶段主要工作,阶段目标：培训及知识转移测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。,里程碑：解决方案验收,项目角色责任矩阵,2.5实施路线_上线切换,建立系统正式运行环境用户权限规划和分配、正式环境参数/模板/流程设置正式环境数据审查与验收建立客户内部支持体系最终用户操作手册编写系统运行制度的建立与宣贯最终用户培训静态与动态数据转换系统上线计划系统切换上线,建立正式运行环境,正式环境的安装与测

24、试统一基础数据和公共参数建立正式帐套设置每个帐套的系统管理员及权限,静态数据的准备与转换,数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份！,系统运行制度建设,系统管理员制度系统权限管理制度系统数据备份和恢复制度日常操作规范设备管理和网络安全管理制度系统主要数据管理及存档指导关键用户制定,系统运行制度案例参考,建立内部支持体系,内部支持体系的作用对客户对实施方确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式,内部支持体系案例参考,系统上线,系统上线时点的选择月初结帐后到月底结帐开始前的期间为补录数据和导入预留时间；上线前的准备人员状况新的业

25、务流程是否清楚？新的岗位和流程、数据是否调整到位？客户对上线的步骤是否清晰？现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求：快、准确落实责任人，要求在规定时间内完成必要的审核,制定完整的上线计划,最终用户的分工和岗位上线的步骤和数据准备计划（基于对数据量的准确了解）；分步切换的步骤和计划安排；动态数据录入计划；上线检查计划；,讨论及练习,最终用户操作手册应如何编写？,讨论及练习,最终用户操作手册是关键用户针对客户每个岗位和操作流程编写，主要包括工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。可以在方案原型数据测试时由关键用户完成最终用户操作手册初稿，完善后形成手册终稿。主要工

26、作任务包括：在方案和业务流程测试中或测试完成后由关键用户根据测试报告编写最终用户手册初稿，并在测试结束后进行完善。由客户方关键用户根据确认的实施方案、参考标准模板建立。手册编制步骤首先确认所有业务流程和涉及的用户/岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。关键用户根据测试报告和手册模板编写每个岗位流程的操作手册初稿，包括业务操作流程，操作规范、操作步骤与说明，注意事项等。确定每一个用户/岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。确定每一个用户/岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册,最终用户操作手册案例参考,项目阶段主要工作,阶段目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的

27、按质按量完成系统正式上线完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务,里程碑：上线切换与上线总结,项目角色责任矩阵,2.6实施路线_持续支持,系统上线后运行支持实施效果评估与项目总结(或阶段)项目验收与验收会项目内容交接（顾问撤离）运维持续支持,上线运行与上线支持,上线后情况最终用户使用正式系统进行业务处理业务处理和手工处理并行手工开具相关单据客户方内部支持体系开始运作利用系统进行日常业务处理；每天记录系统的操作日志；提交所发生的问题报告，填写问题记录单企业内部支持人员的知识转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理实施方上线后支持系统上线后持续一段的现场支持和指导支

28、持方式：电话、Internet、现场顾问在关键时间点的现场支持对新系统的习惯与检查规范问题跟踪机制和文档,项目总结与实施里程碑,里程碑回顾：项目准备：项目启动会蓝图设计：需求分析确认，形成业务解决方案初稿；系统建设：系统软硬件准备、关键用户培训、历史数据清理、数据准备、接口开发、联调测试，最终解决方案确认，正式系统建立切换上线:最终用户培训、最终用户操作手册编写，系统试运行，切换准备，系统切换持续支持：现场支持+电话支持+远程支持、项目验收（项目移交、售后服务）,项目总结与实施里程碑,整理项目实施中的各项文档，编写项目总结报告，提交项目领导委员会审核。项目总结的活动，项目总结报告内容：项目背景

29、、项目实施过程回顾、项目经验的总结按项目章程中规定的交付内容整理相关项目资料，提交项目经理，项目经理组织人员进行评审与签收。项目总结问题作为项目经理对此项目的整体报告，是必不可少的文档。,项目总结报告模版参考,验收策略,分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。,持续改善客户方需要你的帮助,定期审查（用友）,了解系统运行状况；向用户介绍功能与技术上的最新发展；引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求，提高业务处理

30、能力；帮助用户更新相关的文档资料；指出系统应用中的不足之处。对系统运行环境、安全管理措施等进行审查。具体包括：是否正确执行操作规程，如是否按期进行数据备份与恢复；系统运行是否达到预期的技术指标；数据维护的工作量如何？系统维护人员知识更新状况。签署新的实施协议或维护协议,持续改善（企业）,明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。ERP系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是IT部门是不太可能把持续改善的任务做好的。运用持续改善的方法和工具视情况购买维护或实施服务,

31、+,解决企业发展中问题，创造项目链商业机会,项目评审案例参考,项目阶段主要工作,完成阶段：决定如何来完成计划的最后 5，这部分似乎总是不能完成！完成交付，开始资源转移、归档、项目审计/总结。评定贡献人。阶段目标：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。,里程碑：项目验收,项目角色责任矩阵,三、讨论和案例分析,典型案例分享,案例：电信行业ZGDX公司合同信息：2006/10/23草签合同，NC 5.0，HR，全国17省市应用合同总额：超1000万元项目背景：特大型国有通信企业中国最

32、大的综合信息服务提供商，拥有全球最大固话网络和中文信息网，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务，可以提供电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际/内客户的通信及信息服务的需求。公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本1580亿元人民币。实施背景：2007/2/10进场实施。请问：实施最大的难点是什么？为什么？,经过分析发现：项目组织的建立是重中之重！实施人天：8165人天实施周期：1年整实施人数：4057人分子组织：18个,典型案例场景,案例：冶金行业 B 公司财务+供应链项目乙方

33、项目经理进场后，进行了大范围的产品培训，培训范围包含项目领导委员会、项目组、部分最终用户，培训效果良好。但在接下来的调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的业务内容，调研过程中业务骨干总是答非所问，项目调研工作量变得很大，为什么？,经过分析发现：知己？知彼？我们在不同的阶段应该分主次关注项目中不同角色的需求；我们不该在关键用户培训中拉入项目领导委员会、最终用户这样的角色，需求的核心应该以领导的访谈为主，从而确定总体目标，再和项目组细化形成详细目标；所以关键用户培训的意义在于帮助关键用户了解软件的详细功能，为双方项目组共同细化总体目标作准备。,典型案例分享,案例：食品行业 C 公司财务+供应

34、链项目方案在进行评审中，由于参加评审的用户比较多，而且对未来岗位的变化和要求陈述过细，导致方案没有通过，企业要求方案重新设计业务流程。,经过分析发现：评审前没有和企业交流、确定评审范围和人员；方案讲解过细，涉及企业用户的切身利益，遭到用户反对；方案反馈意见的征求人员范围太大，导致后面项目的控制难度增大。,典型案例分享,案例：钢铁行业 D 公司财务+供应链项目项目在系统测试阶段参与测试的关键用户总是说抽不出时间；没有办法，在项目经理强烈要求下，关键用户委托几位新招的员工应付测试，并一再要求测试方案必须非常详细。,经过分析发现：单元测试和系统集成测试的目的是验证方案的可行性；测试用例很难完全覆盖全

35、部的业务流程与特殊业务；关键用户的参与测试是必须的，只有关键用户才能对整个方案的细节提出修正意见。,四、课程内容总结,项目角色重要性曲线,项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 切换上线 持续支持,重要性,领导委员会,项目组,最终用户,项目实施幸福曲线,项目准备,时间,幸福程度,蓝图设计,系统建设,切换上线,持续支持,项目实施路线图,项目准备,蓝图设计,系统建设,上线准备,最佳实践,上线与持续支持,项目管理,项目内部交接建立实施组织结构制定项目实施策略制定实施总体计划制定质量和风险策略项目启动会,当前业务流程调研与分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案理念产品培训目标业务流程制订与修改签署目标

36、流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划,基础数据策略与收集权限管理与权限设定参数设置二次开发单元测试动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备（计划/案例/数据）与集成测试修订与优化方案设计,实施方案确认与执行产品环境建立系统初始化（数据、参数、模板等）编写用户手册最终用户培训系统上线计划系统切换上线,日常维护策略用户系统管理制度系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接,感悟分享 态度,人生面临的问题可分为三类：可直接影响的问题可间接影响的问题无能为力的问题,有勇气来改变可以改变的事情有胸怀来接受不可改变的事情有智慧来分辨两者的不同,不要说做不到，而是应该动脑筋想一想怎样能做得更好！,102+1=101移动1位数字让等式成立,