【财会审计论文】长庆油田分公司实施全面预算管理存在的问题及建议.doc
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1、长庆油田分公司实施全面预算管理存在的问题及建议【摘 要】 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。笔者通过对中石油长庆公司全面预算管理的调查,研究了全面预算管理在长庆公司的现状,分析了该公司实行全面预算管理存在的问题,提出了一些切实可行的改进措施,以逐步完善长庆公司的全面预算管理。 【关键词】 全面预算; 预算流程; 体系模型; 预算考核 一、长庆油田分公司实施全面预算管理的背景 中国石油引进现代预算管理起始于1994年,至今已有十余年的发展历史。长庆公司是从2004年9月开始正式实施全面预算管理的,预算的范围包括所有成员企业,不仅包括直属中心及生产单位,还包括控股公司;预算的内容也覆盖
2、全面,不仅包括日常业务预算、财务预算,还包括特种决策预算(如投资预算、筹资预算)。 公司实行两级预算管理体制。总公司预算指标有总利润、现金、资产,以战略、利润为导向;股份公司预算指标有利润、产量,以利润为导向;存续公司预算指标有投资回报率、利润,以利润为导向。 预算编制程序为“两下一上,上下结合。”每年10月份下达建议利润目标,11月份各成员企业上报预算草案,12月份以文件形式下达利润考核指标。 二、公司实施全面预算管理过程中存在的问题 (一)预算制定的流程上存在着与企业管理流程脱节的问题 长庆油田分公司现已进行了管理流程再造,实现了采购、销售、财务的集中,许多职能也集中在相关处室。但在制定预
3、算时,仍沿袭原有的流程,即以各二级单位为责任中心,所有的预算数据都要求二级单位来直接或间接提供。而实际上,流程再造后,二级单位已经无法对采购、销售等环节进行控制,更谈不上对相关的数据负责。这种脱节的现象使得预算责任无法落实到位。 (二)预算的考核不到位 在对预算的考核上存在着两方面的问题。其一是考核方法的问题。尽管公司制定了一整套考核指标体系,但考核的重点还是放在财务指标的考核上,往往忽略其他因素。管理决策的实施离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素,如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、设备利用率等非财务指标。其二是考核和奖惩措施
4、落实不到位。在企业预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对考核绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方,使考核过程在“有色眼镜”下进行,并且考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。 (三)“全面预算管理”覆盖面不够全面 首先是真正纳入全面预算管理的经营活动不够全面。只重视日常经营活动的业务预算,不重视筹资及投资预算。其次是全员参与意识差,预算的编制多由财务人员和相关业务人员来完成,而基层人员很少参与预算的制订过程。基层人员的不积极参与使得预算成为“纸上谈兵”,成了只
5、有管理人员才关注的问题,不能做到从源头上把好预算的执行关。 三、完善长庆公司全面预算管理的建议 (一)应结合新的管理流程重新确定预算的制定流程 在预算制定的流程方面,应该本着“谁负责谁制定、进而对谁考核”的原则,某些环节的预算不应再由二级单位来制定,而应交给相关的职能处室。具体来说: 一是公司专设的预算办公室是预算综合管理部门,负责对各专业部门及单位的全面预算进行审查、汇总、平衡,对编制及管理工作进行指导、检查。 二是财务处负责编制公司总预算,包括编制公司损益预算、资产负债预算、成本费用预算、整体现金流量预算和财务费用预算。 三是销售管理部门(市场部门)编制预算期销售品种、销量、销售价格、收入
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