浅析工程项目成本管理.doc

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1、通篇请按照毕业论文格式，在修改意见基础上加上自己的思考，而不是简单糅合浅析工程项目成本管理摘要：近年来建筑安装市场竞争日益激烈，竞争的结果直接导致标价的越来越低，而挑战低标价的能力和水平，已经成为建筑施工企业赖以生存和发展的基本技能，这就迫使施工企业不得不从工程项目成本管理上要效益。虽然施工企业在工程项目成本管理上制定了不少的措施和规定，而工程项目成本始终降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区，二是制定的成本控制依据可操作行不强，三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制，下面针对上述问题，提出一些粗浅的解决思路，以其与广大的成本管理工作者共同探讨。关键词：成本管理的特点、成本管理的现状、

2、成本管理的影响因素、成本管理的对策Abstract:In recent years, construction market competition is increasingly intense, competitive result directly led to the price is lower and lower, and the challenge of low price of ability and level, construction has become the enterprise survival and development of the basic skill

3、s, which forced the construction enterprise must from project cost management to benefit. Although the construction enterprises in the project cost management made a number of measures and regulations, and project cost does not always fall down. Investigate its reason is unit leaders cognition misun

4、derstanding, two is to make cost control based on operation line is not strong, the three is not established perfect duty the right combination of incentives mechanism, following the above problems, puts forward some solutions to it, with the majority of the cost management workers to explore.Key wo

5、rds: the characteristic of cost management, cost management the current situation, the influence factors of cost management, cost management countermeasure引言随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场

6、适应能力和竞争能力。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的投入（包括最少的时间和最低的成本等等），获得最大的产出（最大的赢利和最大限度的社会效益）。因此

7、我在论文中重点讨论施工企业项目成本管理的特点、成本管理的现状、成本管理存在的问题、成本管理的措施以及成本管理今后的发展谈一些浅显的看法。1.工程项目成本管理的现状及主要问题章标题格式不对，建议参照论文格式。章标题后作适当引言，然后开始第一小节1.1项目成本管理的对象具有单一性。1.11.5为工程项目成本管理的特点，可为第一小节，然后再细分施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。1.2项目成本管理的工作具有一次性。一个工程项目

8、从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。1.3项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。1.4项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。1.5项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施

9、工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。1.6项目成本管理工作的现状第二小节工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：1.6.1工程项目管理不规范。首先是项目组织机构不健全，企业多种体制并存，政出多头，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管。其次是未树立成本管理是企业的核心管理

10、的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。1.6.2项目成本控制乏力。项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。同时，由于建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。1.7工程项目管理中存在的主要问题

11、第三小节 1.7.1单位领导在工程项目管理认识上有误区 工程项目成本管理是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本控制就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本控制责任。试想，如果施工生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，

12、必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 1.7.2 制定的工程项目管理依据可操作性不强 工程项目成本管理要依据一定的标准来进行。施工企业的建筑产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本控制的根本区别在于它的目标

13、成本控制是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程项目成本管理依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、其他直接费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，

14、做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。 1.7.3 没有建立完善的权责利相结合的奖励机制 坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业合同成本控制工作健康发展的动力，是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是国有施工企业长期受

15、大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。2.工程项目成本管理的影响因素及对策同第一章2.1客观因素2.1-2.2同为影响因素啊，为什么不合在一小节里？而对策又是合起来的，请动点脑筋再写，什么都不管瞎凑，我也没办法帮你批改了，实在头疼建筑业发展的很不均衡，施工单位的种类各异，资质、规模更是良莠不齐。国有企业有资质但

16、是大多没有多大利润，而私有企业资质不高却利润很大的浮动，按规定私有的资质不够时，他们就想方设法地拉拢发包单位或挂靠在某个有资质的施工企业的名下。施工过程中，有的企业严重的违规操作，更有甚者以次充好、偷工减料。项目部作为施工现场的直接参与者，要受到发包单位、设计单位、企业以及其他与工程有关的单位等多方的影响和制约。另外还受着地质和气候条件 的变化、设计的变更等客观因素的影响。2.2主观因素项目部作为建筑产品的直接生产者，要按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权，笔者就上述的主观因素在投标阶

17、段、施工阶段和竣工决算阶段等三个层面上的表现进行分析。2.2.1投标阶段的分析投标阶段的成本管理是项目成本管理的第一个阶段。施工企业对标的缺乏有效的可行性研究，只是为了揽活而投标。施工企业总是以市场竞争压力大、为了企业的生存和发展、在职工人都有口饭吃等理由，可不顾条件是否符合，只要有“活”就揽，有“标”就投。也有的企业为了争信誉、创牌子、完成上级下达的任务，扩大规模也置自身的利益而不顾，明知亏本的工程一样照接无误，垫资多少也无所谓，国有企业的人有个固有的思维“用公家的东西，不用白不用。”亏本也是亏国家的，我的工资他还是要照发。施工企业在工程承接之前，对发包单位的情况（如资金来源、企业信誉等）工

18、程的标价是否合理等对施工有重大影响的因素未做深入的调查、了解、分析，只是盲目的揽活、投标。到时发现问题，标已接了，资金也投入了不少，深入泥潭而不能自拔。施工企业在签订合同时，缺乏法律意识，合同的管理也是比较乱。对于合同每个项目都要的，只有签订了合同才施工的常例大家都是比较遵循的。但是签合同也不是往纸上签名字或盖公章就了事的，还没那么简单，必须对合同上的每个条款认真、仔细的研究。而有的施工单位的有权签合同的人却对合同的调查、分析研究不够，为完成上级的任务也来不急考虑那么多了，错过这个村就没有这个店，先签了在说.2.2.2.施工阶段的分析施工阶段的成本管理是项目成本管理的最重要阶段。施工企业揽到标

19、并签订合同后，一般情况下要组织一批有经验的包括工程建筑类、财会等人员对标的物进行预算，制定一些规章制度，这些大多数施工单位都可以实现的。而一般施工企业的重点放在组织加紧施工、加快工程的完工程度和工程的质量上，对施工过程中的其它的管理就忽视了，比如：分包队伍的管理，材料的采购、耗用，签证等方面存在一定的不当。本论文就这就个方面进行分析：（1）图纸会审时没有认真看图并提出修改建议。对于结构复杂，施工难度高的项目，没有加倍小心并提出良好施工方案。对一些按定额取费明显亏本的子目没有认真阅读并提出替代措施。没有编制好良好的施工组织设计。（2）对分包队管理不合理。分包队的选择不合理。现在的施工单位自己揽到

20、工程一般不是都由自己的施工队来施工的，一些简单的还是要分包给小的施工队，与他们协作施工。但是，在选择分包队上就要出问题了。一些经常合作的施工队还好，对于一些临时承包的施工队是否对他们的资质、资信及项目背景、资金进行考察。有些施工队的选择就是靠关系、走门路承接到的，也有些是项目经理为了巴结上级而送礼式的分包给了上级的亲戚，也有一些是当地的地痞流氓硬要承包，项目经理怕事、怕报复等，没有用法律工具对地痞流氓进行合理、合法的拒绝。与分包队所签合同不规范。合同中没有明确规定哪里是谁的责任，那里是谁的责任。导致承包方（施工企业）要承担着竣工后由于质量等不合格所带来的一切责任。对分包队的考核不是很恰当。在包

21、工不包料的分包形式下，施工企业还是对他们的工程进度、工程质量进行考核，没有把这些和材料的消耗相结合，以致分包队伍对材料的消耗没有节制，导致材料的浪费严重，每每的材料的消耗成本是最大的。挂靠单位的责任不明。（3）材料、配件的计划、采购验收、保管、出库、消耗一系列流程不完善。采购无真正可行的计划。在亏损的项目部，购买材料没有什么好的计划，以购代耗，即购买多少就消耗多少。采购的数量也由项目部经理一笔确定或是由技术员来计算购买，导致材料的严重的浪费。在购买材料、配件时，其价格有出问题的点，价格经常不符合市场价格，有些还出现本地有但舍近求远地去买些质量和一样甚至差的材料，“灰色”采购的现象比比皆是。材料

22、的摆放也不合理，使得材料不能依次的给予施工，还要搬几次，导致材料的又一大浪费。材料收发使用不规范。材料配件在没有验收入库，也没有对所购材料、配件的质量、性能等情况进行检查，就马上拿到施工现场进行使用，以致使用数比实际数还多，账实不符，导致财会人员也无法其进行成本核算。（4）间接费用控制不力。项目部一般在比较偏僻的小地方，交通不方便那是可可想而知的，以致产生些费用还是比较合理的，如果在可以控制的范围之内。但是，项目部工程人员为了自己的享受，摆脱无聊、单调的项目生活，就用公家的钱去娱乐，产生了不少的业务招待费和交通费，由于财务人员也参与其中。报销的时候，只好硬着头皮去给领导签字批条，说自己的项目部

23、有多苦多累，做出一副可怜像，领导就发善心了，给他们批条签字，这样的情况有了第一次就会有第二次，有第一家就会有第二家，依次下去就好大的一笔笔款子被他们吃了、玩了。（5）签证手续、法律文件不全。施工企业所承揽的标的基本上时间长达一两年之久。由于施工的时间长，施工企业应采用分期分项的核算成本与收入。这样就显现签证的重要性，必须手续、文件齐全，合乎法律程序。但是，施工现场管理人员（项目部经理）对签证不重视，有的只是口头上的认证，没半点法律性的文件作为证据，作为自己以后核算成本和收入的凭证。使得会计人员不知道工程的实际进度而给项目部多付钱。此外，施工企业的现场作业人应该按时准确的记录、收集并保存好如施工

24、日记、往来信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为以后的竣工决算或索赔做准备。2.2.3.竣工决算阶段的分析 竣工决算阶段，是项目部成本管理的最后阶段。施工企业主要内容：汇总此项目总共消耗的材料，核算出成本，根据和的规定正确的计算决算收入，加紧催收发包单位还未付的款项，对施工现场的收拾、整理等一系列的善后事情。大多是以前做了，竣工前后就少做。需要弥补的就是资料的完善，各项费用的实耗数与预算数进行比较分析。主要是现场作业的人员资料的收集不完善、保管不妥当，导致竣工决算是数据的不准确；对发包单位未付款项的催收不重视。2.3工程项目成本管理的对策 为了更好的控制施工企业的成本，减少各项费

25、用的支出，为了企业更好的发展，针对上述的客观、主观（三个施工阶段）两方面的分析原因，笔者提出以下几点相对应的对策。2.3.1客观方面，对于当前失衡的建筑市场，国家应进一步通过立法进行宏观调控，建立一个公平竞争的建筑市场环境。首先要强化建筑单位的准入制度，提高建筑单位的进入门槛，强制性淘汰不具备相应资质的施工单位，避免恶性竞争；其次要加大对建筑市场中暗箱操作、行贿受贿等腐败现象的打击粒度，帮助施工企业完成从把更多的人力、财力、精力“公关”到转向增强企业实力的过度；最后要个建筑市场的操作规范，尤其要严厉禁止“带资施工”等非常行为。2.3.2在主观方面，前面从投标、施工、竣工决算等三个阶段进行了分析

26、，笔者针对这三个阶段的分析原因提出成本控制对策。2.3.2.1投标阶段的项目成本管理 “万事开头难”投标阶段的成本管理做的怎么样，在一定程度上关系到整个施工过程的成本管理的效果。要好投标阶段的成本管理以下几个方面要做。（1）细编制好各种标书。施工前的成本管理技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利，但在投标过程中，不能“饥不择食”，在不影响中标前提下，应采取“技术措施”，为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。 技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促

27、和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。 商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。（2）仔细签订总承包合同。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。在签定过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着

28、平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款申明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现发展商“开脱责任条款”，对发展商指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。（3）项目成本预算。项目成本预算是项目成本管理的重要手段。开工之前，财务部联合工程部、物设部、采购部、安质部、市场开发部等人员通过划小单位，分别搜集材料、配件的市价、及其变动的浮动与方向，并根据企业以往施工的经验，预算出费用的消耗指标。

29、根据先前所掌握的信息、资料分析建立的初步方案，然后发动全体员工进行讨论，各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，选择一个最优的计划方案，从而确定目标成本。2.3.2.2施工阶段的项目成本管理施工阶段的项目成本管理是项目成本管理的关键段，也是成本管理的重中之重。做好施工阶段的成本管理，笔者针对前面所述因素中提出了以下几点对策。（1）在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可

30、。优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控

31、制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。抓好进度结算。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，

32、为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。（2）强分包队伍的管理。严格按招标制度择优选择分包队伍。确保分包队伍的整体素质。如何选择不能只是在口头上说就罢了，而应在实际工作中严格执行。实行合同评审制和问责制，确保分包合同规范合法，并得到切实执行。分包合同的拟订后，应联合项目管理层及各业务管理部门负责人共同评审，各部门负责人可站在不同的角度，提出自己的意见和建议。对分包队伍进行绩效考核。对分包队伍的考核过程中一定要将工程的完工程度、工程的是质量和材料的消耗相结合，不能只是单方面的考核。确保分包队伍的履约能力。要采取多种形式和途径向分包队伍灌输“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体的观念，要让他们认识我们企业

33、发展壮大了，他们才有更好的生存空间。所以，要加强对分包队伍的技能素质和思想教育，对他们的经营情况是全过程的见空，以提高他们的履约能力。 严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与发包单位签订合同，由项目部与发包单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。 （3）完善材料的计划、采购、验收、保管、出库、消耗一系列流程。对项目材料计划限量采购。按照事先预算好的材料限额，根据项目工程的进度进行有节制的采购，并且要严格按照有关采购的审批程序走，防止积压和超额部分

34、占用资金。组织并实行“阳光”采购。物资部门应根据是技术部门提的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料等除由业务自己提供外，应实行招标采购，应至少三家以上的供货商进行质价对比采购，大堆料如砂石等采购一般就地采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。优化施工现场的布置图。这样可以有利于材料的保管，以防材料丢失；也可减少用料的多次搬运，降低损耗；可提高个设备的使用率。建立材料的验收制度。有主管领导指定一个专门的材料验收员。材料只要一到达施工现场，实验人员马上就对其进应质量检验，交于专门材料验收人员，做为验收材料质量的依据。材料验收人员对验收合格的材料进行过磅计量，填写载有供货单位、材料

35、名称、数量、规格、型号、验收日期、材料验收员姓名等内容的收料单，作为材料会计点收入库并与供应商结算的凭证。严格领料制度，限额发料。由生产部门的领料员提出领料单，由领料部门领导签字审批，供应部门负责人在有领导签字的领料单上签字，再由材料会计发料。严格按定额发料，凡超出定额用料的，必须查明原因，追究其责任；而低于限额用料的，可以按照一定的比率给予奖励，以达到减少用料，降低成本的效果。（4）加强间接费用的管理。建立各项费用的限额包干制度，加强交通费用、业务招待费报销的审批制度。对于每个项目部的每个人都实行包干制度，按照不同的职位，项目离城市远近、所在地的发达程度，每个人预算出一个固定的数额。还可实行

36、奖惩制度，所包干的限额中没有用完的，可以按照一定的比率奖励于此人。若超过包干的限额，超出金额要自己出，还要手一定的惩罚，当然特殊情况除外。在审批个人报销费用时，实行“一支笔”决策法，没有例外，不按规定的费用一律不给予报销。（5）及时办理签证。由于工程的时间长、工艺的变动，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化。办理合理合法的签证。当变更时，发包单位没有发出书面通知时，项目部经理应主动将起发生的工程变更从自身的角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，与未变化一并保管，并纳入当月工程款计价。对由于建设单位原因，作为工程延误几损失，项目部应书面报建筑单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能

37、引起的争议的空间压减到最低。根据签证的书面通知，所列的工程进度，向项目部按进度百分比划拨工程项目款，以防多拨。根据签证的证据，所列的工程进度，计算核实当月的成本、收入。2.3.2.3竣工决算的项目成本管理竣工决算的项目成本管理是施工企业项目成本管理的最后阶段。一个工程的结束，只有到工程的各种款项全部收完之后，所有的债权债务全部清理完毕。竣工决算阶段还需要做以下就个方面的工作。（1）高度重视竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、提交至预算部门，预算部门将预算、材料实际消耗清单、人工发生额的正确性、完整性。工程财务人员要计算出各分部分项工程的直

38、接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。（2）提高索赔意识，加强索赔管理。它是自我保护的一种表现。平时在施工过程中，要养成写施工日记与备忘录，记录日常的气象资料与会议纪要，保存往来信函与工程声像资料等为索赔提供有效的证据，也为我们到时占主动。（3）加强应收账款的催收管理。每个工程竣工以后，要及时的进行结算，以明确各

39、自的债权债务关系。项目部领导要指定一个人专门负责与发包单位联系，盯紧不放，力争尽快收回资金。对于一些不能在短期内偿还的，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金的可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。对一些实在收不回且与发包单位协商无果的，可向他发起法律诉讼。对于应收账款的催收实行奖励措施，按所欠年限长短设立应催回欠款的比例，再按所催回欠款的一定的比例奖励。比如2年按催回所欠款的2%，3年的按催回所欠款的5%等（4）在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的

40、控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。2.4坚持领导推动原则突然插入这个小节让人觉得很莫名其妙，做适当引入，2.4-2.5与对策表达的内容是同一的，请糅合。记住，糅合不是拼凑，而是要使他们成为一体，浑然天成。领导重视是开展材料成本控制的关键。成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。2.5建立完善管理规章制度、严格贯彻执行2.5.1制定采购预算和估计成本施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格

41、控制各预算单项工程材料数量超设计量。设立由项目领导、机物、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或进人情料关系料的不正之风。根据计划下月完成的工程量，由队一级技术部门做出各单项工程技术交底资料及与施工设计图的差异部分，由项目总工程师审定技术交底资料和各单项工程所需工程材料数量，机物部根据总工审定的技术交底资料修订各单项工程材料明细表及明细汇总表。机物部结合预计本月底库存材料，做出采购预算，报材料采购小组讨论。下月初再根据上月底实际库存材料与上月预计库存材料的差异，对采购预算做出一定的调整。2.5.2供应商的选择在材料采购前，机物部应建立询价小组

42、，小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用。2.5.3加强供应商的管理一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的

43、合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本。2.5.4加强现场工程材料的管理一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面

44、布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。2.5.5加强材料的质量管理工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。2.6建立一套科学的量化指标一是建立材料采购标准价格

45、，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源、货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%.二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的单位和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*1

46、0%.三是对现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。2.7加强材料成本核算工作2.7.1实行单项（工序）工程材料成本核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。单项工程材料承包的实质是单项工程材料包干，材料承包数量以总工审定后的施工设计图计算确定，材料单价以该单项工程投标单价或按工程特点测算的单价为准。单项工程材料实行节约有奖，超支处罚的原则。2.7.2分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机物部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月

47、末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。2.7.3制定管理办法，夯实核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。2.7.4定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。3.总结章标题，格式！1.工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对工程项目直接123也太突兀了吧，加点过渡语言成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核的管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，

48、提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的工程。加强成本控制是改进成本管理的关键环节，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决建筑工程成本管理工作中容易出现的问题。现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞争中更加充满生机和活力总而言之，项目成本管理是一个系统的工程，贯穿于施工整个过程，是施工企业成本管理的重中之重。加强项目的成本管理是降低成本、提高施工企业经济效应的有效途径。施工企业要想在众多的施工强手之列占有一席之地，就必须加强项目成本管理。以适应经济发展的潮流。致谢在本论文的写作过程中，从资料的收集、论文的选题、构思、写作思路直到论文的修改，指导老师给予了我全面的指导和热心的帮助，在此，我对老师的辛勤劳动与无私付出表示最诚挚的谢意！同时，在论文写作的全过程中，也得到了同学的热心帮助，在此，我一并表示诚挚的谢意！从上次的评语到这次的修改结果，可见笔者的态度很不端正。建议结合修改意见花点心思来写论文，如果只是应付，线拉一下动一下，那我也无能为力，上台答辩的