工程项目精细化管理手册.doc

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1、 XX工程项目精细化管理手册（试行）前 言工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。我们现行的以项目经理责任制为核心的前台管理模式，存在着管理模式滞后、管理责任不清、管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺等诸多弊端，已完全不能适应新形势下市场竞争的要求。目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上，再好的市场也拿不到好的订单，更谈不上取得好的效益。因此，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管

2、理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。工程项目精细化管理，是以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12个集中管控”为主要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。其主要内涵就是构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目新模式，创建产品清单和责任矩阵，同时以信息化为支撑，固化管理流程，形成以项目成本管理为核心，以效益最大化为根本的全员、全过程、全覆盖的系统管理。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是

3、通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。它既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。2014年7月11日，股份公司隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，标志着以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作在全公司范围内正式全面铺开。全面推行工程项目精细化管理，是局党委和局结合企

4、业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于我局当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。我们必须紧紧抓住这个有利时机，按照股份公司的统一部署和要求，立即启动我局的工程项目精细化管理工作，通过工程项目管理创新，为企业注入新活力；通过提升管理，使企业有新的发展；通过抓好现场来赢得市场，改善企业发展空间；通过提升经济效益，有力提高企业发展质量，夯实筑牢企业的发展根基。标准化、集约化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，标准化和集约化（集中控制）是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，标准化和精细化

5、则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而将促进整个项目管理体系的科学有效运转。近年来，我局大力推行的项目标准化管理、集约化管理，是我局开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是我局实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提升的根本保障，是经过实践充分检验的成功经验。项目精细化管理，本身包含着项目标准化管理和集约化管理的内容，是对标准化管理和集约化管理的丰富和拓展。因此，我局推行项目精细化管理，决不能扬弃我局项目标准化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，涵盖从工程项目开始到结束的各个环节，形成具有我局特色的项目精细化管理体系，实现我局工程项目管理质的飞跃

6、。把“精细化”理念贯穿到项目管理的全过程，通过“精细化”的规划、分析、控制、操作和核算，建立起一套科学合理的项目管理机制，通过强化执行力建设，整体提升项目利润水平，实现企业全面管理及发展质量的根本转变，是摆在我们面前光荣而艰巨的任务。在实施中我们要重点抓好管理体系的流程控制，从体系建立、责任到人、保障措施、经济支持，检查整改、考核评价、奖惩兑现等各方面，多角度、全方位、立体化进行全面的系统管理。从机制上进一步健全质量、安全、进度、成本管理体系；从技术上强化各类质量、安全、进度、成本管理保证措施；从落实上抓好整改、考核兑现，有力保证施工生产的有序和高效进行。通过大力推进工程项目精细化管理，更加规

7、范我们的日常经济行为，从根本上提升全局的成本和财务管理水平，为提高经济效益真正起到积极的促进作用。我们要以XX工程项目精细化管理手册（试行）为引领，进一步完善项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合我局特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。XX工程项目精细化管理手册（试行）第一章 总 则第一条 为加强XX（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规

8、范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。第二条 本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。本手册按照中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）的篇章结构和条款内容编制。局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理

9、内容。第四条 局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。第五条 工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局合同成本管理部是组织指导工程项目

10、精细化管理的归口部门。第二章 投标管理第六条 标前调查局在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。第七条 投标评审根据XX（集团）有限公司投标评审管理办法，组织相关部门对投标项目进行投标评审。第八条 项目投标总结工程开标后，局应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。局（经开部）应及时对项目投标进行总结，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。第九条 合同签订项目中标后，

11、局（工经部）依据XX（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法组织相关部门进行合同评审。 1.合同评审由工经部牵头组织，经开部、法律部、合同部、工程管理部、财务部等相关部门配合。 2.合同评审重点是合同条款与招标文件的一致性，若合同条款与招标文件一致，不再进行合同评审，视投标评审为合同评审，若有差异须依据XX（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法进行合同评审，并根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。3.在签订合同之前各相关部门须配合项目部或投标子公司办理履约保函、加盖合同专用章或单位公章、请示并陪同领导参与签约仪式等事宜。支持文件1.XX（集团）有限公司投标评审管理办法2.XX（集团

12、）有限公司建设工程施工合同管理办法相关表格记录1项目业主基本情况调查表(501)2项目施工现场情况调查表(502)3.项目投标评审申请表（503）4.项目投标评审表(504)5.项目投标总结表(505)6.项目合同评审申请表7.项目合同评审表第三章 前期策划第十条 经营交底项目中标后投标主责单位经营开发部及时向局相关部门进行交底。1.交底时间收到业主中标通知书3日内。2.交底内容投标汇报材料(投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等)，同时移交招投标文件。3.交底对象工程管理部、工经部、合同部、人资部、安质部、科技部、财务部、法律部、机备部、物资部等相关部门。4.交底

13、方式由经营开发部通知相关部门派员到经营开发部信息科拷贝交底资料电子版并签认。第十一条 施工调查1.施工调查分工局中标的铁路项目，以及其他需要局组织施工调查的项目，由局负责组织；子公司中标的项目，由子公司负责组织。2.人员组成由分管领导牵头，工程管理部组织，科技部、经开部、安全质量部、人力资源部、合同部、工经部、物资部、机设部、试验检测中心和项目部相关人员参加，必要时邀请上级单位或专家参与。3.时间安排项目中标后三天之内，施工调查组必须到现场。调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。4.施工调查和施工调查报告施工调查和施工调查报告的内容，以及具体的编制要求，详见施工调查管理办法。各参

14、加调查部门按要求提出书面资料，由工程管理部汇总后形成施工调查报告，经分管生产领导审批后实施。施工调查报告作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。第十二条 管理交底施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：项目组织管理模式、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。第十三条 项目管理策划书1.项目管理策划书是项目管理的纲领性文件，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。2.项目管理策划书在项目进场一个月内编制完

15、成。公司合同成本部牵头，组织公司相关部门、项目部相关人员参加评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由公司分管领导审批后执行。3.项目管理策划书的主要内容和编制要求，详见项目管理策划书编制指南。4.项目管理策划书编制指南由公司合同成本管理部负责编写和解释。支持性文件： 施工调查管理办法 由工程部负责编制项目管理策划书编制指南 由合同成本部负责编制第四章 组织管理第十四条 项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。第十五条 项目管理机构及职

16、责1.项目部组织机构应参照图1通用项目部组织机构图设置。图1 通用项目部组织机构图会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全生产总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组 项目经理公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤保卫员综合办公室注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进

17、行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。2.公司层面项目管理职能 公司层面项目管理职能参见表1。表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项经营开发部工程管理部合同管理部工经部财务部物资部机备部安全质量部试验检测中心科技部企业发展部人力资源部审计部公司办党群部门劳务中心法律事务部1投标投标合同评审招投标文件资料和有关事项交底2前期策划施工调查管理交底产品清单责任矩阵项目管理策划书3组织管理、薪酬、考核组建项目部项目领导班子绩效考核经济承包责任书4技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排5安全质量管理体系建立安全质量职业健康环保管理事故调查与处理监

18、督检查与持续改进6进度管理进度控制7合同管理合同范本、审批程序8物资机械设备管理限价、采购、周转材料、核算（含合同）供应商管理机械设备购置、配备、租赁、验收9分包管理准入、考核评价限价、合同、决算审批10财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算11责任成本管理测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔12审计管理审计与监察、后评价13信息化管理信息系统建设、应用、维护14综合管理项目月度报告施工生产综合大检查公文、印章管理15收尾管理费用控制外部清算内部清算施工总结注:“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。3.项目层面项目管理职能 项目层面项目管理职能参见表2

19、。表2 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告绩效考核公文、印章管理12文化建设项目文化

20、和团队理念13收尾管理费用控制清算施工总结第十六条 建立标准化流程公司负责建立并完善项目管理标准流程。1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。2.由子公司对每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件

21、审核流程等。图2 项目管理基本流程图 项目管理职能企业层级的项目管理职能 项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标 签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书 签订项目经济承包责任书 组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标 项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警安全生产预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务

22、管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备第十七条 项目部岗位及定员1.公司按照投标承诺结合项目

23、部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备按一专多能，一岗多责，动态管理要求配置。2.项目部岗位设置参照表3。表3 项目部岗位设置参照表 序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员经理1主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。2书记1主要负责党群工作，配合经理开展生产组织工作。3总工程师1 技术及试验工作4副经理1-2配合经理分管生产、工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理5安全生产总监1 安全生产、质量及环保监督6财务部部长1 全面负责财务部工作7部员1-2 会计、出纳工作8工程部部长1全面负责工程部工

24、作9工程师1-3负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵、调度、工程资料、工程测量等10试验室主任1全面负责试验室工作11工程师按实际需要配置负责试验相关工作12综合办公室主任1全面负责综合办公室工作13部员1-2后勤及现场保安、党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务14汽车司机1-215工经部部长1全面负责工程经济部工作16工程师1-2负责合同、劳务管理、项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理17安质部部长1 全面负责安全质量部工作18工程师1-2负责质量、安全、环保工作19物机部部长1全面负责物资设备部工作20部员1-2负责项目机械、电气管理及成本核

25、算、项目材料采购、租赁及成本核算等说明：项目部机构和人员根据项目部管理模式及满足施工现场需要配置。第十八条 岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。第十九条 项目部经济承包责任书1.公司在项目管理策划书的基础上, 明确项目部的管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定项目部经济承包责任书，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理与项目经理签

26、字后生效。2. 公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性。3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。第二十条 项目管理报告项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。第五章 产品清单和责任矩阵第二十一条 建立项目产品清单1项目产品清单的建立：由子公司指导项目部管理层根据XX项目产品清单编制指南对产品进行大项分类；

27、项目部职能部门根据专业分工对产品进行分解，形成项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报子公司批准，以文件形式正式确立，建立一段时间内相对确定的项目产品清单。2项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构（WBS）技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品集合。3建立项目产品清单应达到的效果。项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的

28、应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。4工程产品清单预算管理建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由局督导，子公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：执行公司指导价、限价库、企业定额，参考相关行业定额分析、市场询价，或通过施工组织分析确定工料机成本。第二十二条 建立项目管理责任矩阵由公司(包括子公司及局指)指导项目部建立管

29、理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。第二十三条 试点推行局根据各子公司情况选择项目试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。支持文件XX项目产品清单编制指南 成本管理部编制第六章 后台管理第二十四条 建立完善后台管控体系由公司建立

30、相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于：1.构建责任成本管理体系和业务流程；2.建立成本要素价格体系并监督执行；3.建立临时工程建设标准并监督执行；4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购； 6.审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。8.督导下属单位

31、全面使用中国中铁项目成本管理信息化系统； 9.定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。第二十五条 后台支持、服务及督导公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。第二十六条 关键要素资源后台集中管控公司已将项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量

32、的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控1.大力推进信息化建设，统一规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等信息系统，争取早日实现系统集成，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。2.局将大力推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统，并建立有效的后

33、台卡控机制。公司应充分发挥中国中铁项目成本管理信息化系统对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托中国中铁项目成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，局及子公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。第七章 合同管理第二十八条 合同管理原则 1.局、子公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。 2.分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资

34、设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。 3.统一管理原则。各子公司应根据局要求使用局统一发布的合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。第二十九条 项目合同管理职责分工项目部应指定专人管理合同,并上报子公司。 物资部是物资类合同管理的主责部门；机设部是机械设备类合同管理工作的主责部门; 合同部是分包合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;办公室是其它类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。其它特殊合同由相应承办部门主责。 各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向

35、局或子公司有关职能部门报送合同评审，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。第三十条 合同评审和签订1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。对方应提交的相关证书等资料，作为合同附件。资料为复印件的，应当加盖单位公章。2.项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同

36、进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性以及表述的完整性、准确性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。3.项目各类合同正式签订前，首先应在项目内部进行初审，初审由项目合同管理领导小组集体评审通过，可以采取会议或会签的方式，初审通过后应根据子公司管理制度要求上报审批。劳务合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子公司审批。4. 签订合同除当场能结清的合同外，必须采用书面形式。5.项目部在签订合同时必须采用局公布的各类合同范本，且不能随意更改。没有指定范本的，项目承办部门可以比照类似范本拟定合同文本。6.项目部要按照子公司合同签订程序和审批意见签订正式合同，严禁不按程序和审批意见擅自对外签订合同。 7.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。8.未经子公司批准，项目部