OPM3在大丽项目管理的应用.doc
《OPM3在大丽项目管理的应用.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《OPM3在大丽项目管理的应用.doc(28页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、OPM3在大丽项目管理的应用一、绪论(一)选题背景及研究意义随着经济全球化的发展趋势和竞争的日益激烈,越来越多的现代化企业不断的建立,高层超高层建筑工程层出不穷,大型军事科研项目接连成功,项目构成了社会生活的基本单元。建筑业是一个关系到国计民生的支柱性基础产业。对推动我国经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。据统计,建筑业总产值多年在国民经济物质生产部门中占居第3位,仅次于农业和工业。建筑项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的日益提高,专业化分工愈加精细,投资者对项目在质量、工作、投资效益等方面的要求也越来越高,因此,我国建筑行业对项目管理越来越重视,项目管理也必将成为我国建筑行业的必修课
2、程。在这种背景下,运用项目管理成熟度模型,可以对我国建筑业的项目管理水平有很大的提升。从上世纪90年代开始,全世界就掀起一股研究项目管理成熟度模型 (ProjectManagementM-aturityModel,PMMM,简称PM3)的热潮,常见的模型已经30多种。项目管理引进我国以来,项目管理已经在各行各业得到了广泛的普及和运用。项目管理实施的好坏己经成为国家和企业最为关心的问题,因此迫切需要一种理论和方法来对此作一个评价和判断,就是在这种情况下,有人从国外引进了项目管理成熟度模型。但是因为中国的国情比较复杂,还因为项目管理成熟度模型本身是国外的先进研究成果,并不能完全的套用于中国建筑业的
3、项目管理中。项目管理项目管理成熟度模型的运用的效果让人感到不太理想。本文通过对多种模型的粗略分析与研究,最后采用OPM3模型并结合中国项目管理知识体系从而建立新的评价体系模型C-OPM3,应用于中铁电气化大丽项目部中,希望可以为我国建筑项目在项目管理成熟度模型的运用上起到积极意义。(二)项目管理成熟度国内外研究现状项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础上发展起来的,作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。国外现己提出的一些项目管理成熟度模型,并在实际中得到初步应用,目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:(l)国际项L管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型
4、181,本文简称IPMA一PM3;(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3,其最新版本于2003年10月发布191,本文简称PMI一PM3;(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l,01,简称oGC一PM3;(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting,Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I,简称PMS一PM3;(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions,Ine,)的5级项目管理成熟度模型1121,简称PMs一PM3;(6)美国哈罗德科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l3!,本文简称
5、为科兹纳博士的模型或简称K一M3:(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcessMaturityModel),由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型,简称(PM)2模型;(8)美国顶石计划控制公司(CastonePlanning&Control,Ine.)的项目管理成熟度模型,系取自于(PM)2模型,与此模型名称一致,简称ca一PM3;(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies,Ine.)和项目管理技术公司(ProjectManagementTechnologies,Inc.
6、)开发的5级项目管理成熟度模型,简称MF一PM3;(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型,简称KM一PM3;(三)本文研究思路及内容本文计划采用定性与定量的方法来研究这个问题,旨在通过对问题的深入分析与研究建立一个适合我国企业使用的项目管理成熟度模型并探讨其的评估方法。本文在内容上主要分为五章:第一章对本文研究主题的提出及主要研究背景进行了介绍,并介绍了本文的总体研究思路。第二章首先对项目管理的实际理论进行了简要的介绍和整理,以便于介绍项目管理成熟度的运用和使用意义,是提出项目管理成熟度的基本依据。其次引出了项目管理成熟度
7、模型的概念,对项目管理成熟度模型OPM3的四个成熟度等级以及不同项目管理成熟度等级的特征进行了详细阐述。最后对不同成熟度等级的差异进行了详细说明。该章主要是为后面两章的内容作进一步铺垫。第三章主要完成的内容是对于实习地点大丽项目的项目管理成熟度模型的构建。在该章中首先阐述了项目管理成熟度评价指标体系构建的总体思路,根据中国项目管理知识体系以及项目管理成熟度评价指标体系构建原则建立起项目管理成熟度评价指标体系,指标体系建立起来后对其进行了评价指标理论的应用步骤。第四章主要讨论项目管理成熟度模型C-OPM3的应用研究。首先分析并介绍大丽项目的现状,套用C-OPM3模型运用其评价体系对项目管理成熟度
8、做出判断。然后对项目管理成熟度模型C-OPM3的评估结果进行了说明,得出该模型在该项目上的评价结果。最后提出整理了几个开展此成熟度模型评估应注意的关键问题。本文研究思路见图1。1。问题的提出(研究背景、现状及意义)工程项目管理理论项目管理成熟度理论(OPM3理论)项目管理成熟度模型C-OPM3建立C-OPM3模型构建模型评价因素模型评价理论的应用分析建模结束项目现状分析模型套用项目评价结果及建议实施中注意事项结论图1-1本文研究思路二、 理论基础(一)、项目管理理论基础与一般的组织管理相比,项目管理着重从整体和战略出发,并将其细化成为具体的项目任务,从而把组织设想或战略转化为实实在在的产品或服
9、务。另外,项目化管理不仅将组织中典型的项目进行组织和管理,更重要的是将组织传统作业中的创新活动当作项目对待,对其实行项目管理。 与传统的职能部门管理相比,项目管理最大的特点是注重综合管理,并且有严格的时间期限。其特点主要表现在:(1)对象的特殊性。在实施项目管理时,要根据对象的特点来进行计划、执行、控制等管理工作。(2)管理的系统性。一是项目的系统性,即依据系统论“整体分解综合”的原理,可将项目系统分解为许多不同层次的任务责任单元;二是过程的系统性,即强调对项目生命周期的全过程管理。(3)组织的临时性和高度柔性。项目小组或团队的形成是为了完成一个项目,项目组织会随着项目的产生而产生,随着项目的
10、结束而终结,因此组织具有临时性的特点。(4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法,如采用全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论,采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目管理等。(5)环境创造的重要性。项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。(二)、项目管理成熟度模型的理论基础项目管理成熟度模型( PMMM, ProjectManagementMaturityModel)表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。借助项目管理成熟度模型,项目管理者可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的
11、薄弱环节,同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题,来形成对项目管理的改进策略,从而稳步改善科研院所的项目管理水平,使用者的项目管理能力持续提高。图2.11成熟度模型构成图2.11成熟度模型构成项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法,用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。可见,项目管理成熟度模型不是一个数学解析式或一个图标,而是一整套科学的体系和方法,也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”1. 项目管理成熟
12、度的等级划分项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理能力成熟度的发展阶段。在基于项目管理的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的几个等级,形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础,企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。所以,从项目管理成熟度模型导出的改进策略,将对企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它指导企业不断改进其项目管理的缺陷,不断提升项目管理的水平。项目管理成熟度模型一般由五个等级组成,见图2-1。图2-1项目管理成熟度模型的成熟
13、度等级项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系, 将项目管理成熟度、项目管理九大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问,该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识, 促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。目前比较著名的几种项目管理成熟度模型的成熟度等级划分如下表:表2.2几种主要项目管理成熟度模型表符号 模型名称 级别1 2 3 4 51 CMM 初始级 重复级 定义级 管理级 优化级2 K - PMMM 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进3 OPM3 标准化 可测量 可控制 持续改进4 KM - PMMM 摸索级 觉醒级 胜任级
14、 最佳方法级5 MF - PMMM 混乱级 简略级 组织级 管理级 持续级表2-1几种主要项目管理成熟度模型等级表2. 应用项目管理成熟度模型的思路这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类:第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3,它主要通过项目管理,项目群管理,项目公文包管理,个人管理,组织设计,项目管理教育,项目管理研究,项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161,但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。第二类:美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3,OO
15、C-PM3以及PMS一PM3。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型CMM的体系结构,都为五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说明,这些模型的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。第三类:美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型PMS一PM3,该模型的特点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标,该模型最初分为8个级别,目前己改为5级别,从项目管理的9大知识范畴分别评级。该模型的缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来并且指标的设计也不太合理。第四类:美国科兹纳(HaroldKerzner)博士的项目管理成熟度模型K一PM3,(PM)2,MF一PM3以
16、及KM一PM3。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项目管理成熟度测评的。总之,纵观国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容结构,并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来,或者有的模型在指标体系设计上还需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业项目管理评价指标体系从而建立适合我国企业运用的项目管理成熟度模型是具有较高的理论和现实意义的。本文将运用OPM3模型作为新建模型的基本框架,在结构和等级意义上参考原有模型的结论,省略了原模型在中国企业采用上述“是或不是”的问卷调查的方式判断项目管理的水平,参考C-PMBOK、结合原有OPM3的等级划分标准
17、,提出新的符合案例的运用方法。一般情况下的模型应用思路为以下几点:1. 明确应用PMMM的目的和要达到的目标。2. 选定模型和评估组织现状。3. 决定改进重点。4. 决定改进的路径和评价当前能力。5. 编制改进计划。6. 执行改进计划。7重复过程完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第4步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。值得注意的是,项目管理成熟度是一个持续改进的过程,在短期内不是一次“通过/不通过”的实施,在这个过程中,组织在发展的过程中经历显著的进步。3. OPM
18、3模型简介组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProject Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(ProjectManagement Institute,简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架,为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。.OPM3的构成1OPM3模型的构成要素:(1)“最佳实践”:组织
19、项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。(2)能力组成:能力是“最佳实践”的前提条件,或者说能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。(3)路径:识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。(4)可见的结果:这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。(5)主要绩效指标:能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。(6)模型的范畴:包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。目前OPM3包括:586种最佳实践模型、21
20、09种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。OPM3的结构OPM3模型是一个三维的模型,如图1所示:图1组织项目管理成熟度模型的结构第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是:标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进等。第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目
21、整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理,使之与战略目标的成果保持一致。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置,处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理),处于组织过
22、程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的),以便采取相应的改进措施。.OPM3的评价指标OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题(答案只选择“是”或“否”)为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类,其中评估项目管理的问题有55个,评估项目组合管理的问题有37,评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视角的各个领域,所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。三、中铁电气化大丽项目成熟度模型建立(一)、项目成熟
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- OPM3 项目 管理 应用
链接地址:https://www.31ppt.com/p-3818052.html