项目经理.doc

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1、项目经理所谓项目经理，是指保证工程按时、按预算、按工作范围及按所要求的性能水平完成项目而全面负责的人，其职能属于领导范畴。项目经理的人选对于实现项目的目标具有举足轻重的意义，是项目管理四个环节(其他三个环节分别是计划、组织、控制)中最重要的环节。项目经理是工程项目管理的核心，是决定项目成败的关键人物。因此，项目经理的知识结构、经验水平、管理水平、组织能力、领导艺术决定他的能力与素质，对工程项目的成败有决定性的影响。本文将着重对项目经理的地位和作用、职责和权力、项目经理所应具备的能力与素质、项目经理的挑选与培养等进行介绍。1 项目经理的地位和作用项目经理制自1941年在美国设立以来，随后在发达国

2、家得到了普遍的推广运用，尤其是20世纪60年代以来，许多国家吸取了以往工程项目管理中的经验教训，推行了以项目经理负责制为特征的体制，使这种新型制度取得了显著效果。项目经理在世界发达国家和地区已经成了一种职业，他们可以像教师、建筑师、工程师、医生、会计师和律师等一样以自己的专业知识、技能和经验立足于社会、服务于社会。目前，在发达国家和地区，优秀的项目经理千金难求，而那些职业的项目管理人员占据着他人无法替代的位置。我国于1983年3月由国家计委颁发的关于建立健全前期工程项目经理的规定(草案)中提出建立项目经理负责制，表明我国项目管理工作得到进一步加强，项目经理的地位与作用被强化了。1.1项目经理的

3、概念按传统的说法，项目经理即项目负责人，是保证圆满完成项目的关键人物，负责项目的组织、计划及实施过程，其工作性质具有高度的专业性。项目经理的水平、思想、作风、素质和能力是项目成功的关键，他是项目团队的灵魂，是项目管理的核心人物，而管理程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理的特征是项目经理负责制，这种体制包括了为实现项目目标而进行的组织、计划、协调和控制的全过程及各项活动。为保证项目成功完成，必须有一个完整的工程项目班子，这个班子便是以项目经理为首的项目团队。该团队的最佳组合应包含有合理的专业结构、合理的智能结构、合理的气质结构和合理的年龄结构等。要实现项目经理的有效领导，团队应该有明确

4、的目标、良好的素质、精湛的技术、正确的激励机制和更新的观念。项目经理的设置有多种类型，其取决于项目组织的形式及项目所处的阶段。例如：对于职能式的组织结构，项目经理通常称为项目协调员，他的权限很小，任务只是一般的兼职；对项目式组织结构，项目经理的权限很大，其任务是全职服务于项目；于矩阵式组织结构，项目经理类型特征较复杂，在第三章关于项目组织中将专门介绍。当工程项目实行可行性研究、设计、物资采购、施工、试生产和验收“一条龙”全过程总承包时，应统一设置项目经理，对项目全过程负责。若项目分阶段发包，则建设单位、设计单位、施工单位及监理部门应分别设置项目经理，他们分别代表本单位利益，承担本单位项目责任。

5、1.2项目经理的地位我国工程项目的组织特征是严格的个人负责制，作为起着举足轻重作用的项目经理，其作用不同于总经理及部门经理。在项目管理过程中，他是命令和协调中心，在总体上全面负责，控制工程项目建设的全过程。项目经理与总经理之间存在职务、职权方面的显著区别，但项目经理与部门经理之间有着微妙区别。下面将三者之间的具体区别予以介绍，以便对项目经理的地位有一确切定位。1.2.1项目经理与总经理项目经理与总经理的区别及联系可以从权力范围、工作关系方面予以认识。(1)项目经理与总经理的显著区别在于各自的权力范围不同，项目经理的权力局限于项目内部，而总经理则对整个公司行使权力。项目经理归属公司总经理领导，他

6、管理项目首先要取得高层领导特别是公司总经理的支持，这种支持程度与项目的重要程度成正比。(2)项目经理一般由公司高层领导任命，他对项目的管理绩效由高层领导来评价，由于项目经理需要由高层经理进行选拔与培养，因此，从某种程度上看，项目经理的职业发展道路由高层领导决定。(3)由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关，因此，项目经理的权力范围由公司的总经理决定。(4)由于工程项目具有一次性的特征，项目结束，项目经理的历史使命即告完成，所以相对于总经理而言，项目经理任期具有不确定性。1.2.2 项目经理与部门经理项目经理与部门经理在企业中所担任的角色，各自所应承担的责任与义务，享有的权利各不相同。(

7、1)项目经理应具有丰富的经验、广博的知识，是某一领域的专家；而部门经理则应精通本部门的业务，能熟练指导下属的业务工作，是该部门的专家。(2)项目经理是工程项目的最高责任者，在制订计划、完成计划及资源利用方面是最高决策者和管理者；而部门经理通常负责技术监督，确定由什么人去执行何种任务及需要什么样的资源，带有行政方面的职务性质。(3)项目经理从整体角度分析问题，用系统的方法解决问题，善于把工程项目整体中的各个问题综合起来合理解决；部门经理通常从本部门角度运用分析方法处理问题，他是某一领域的专家，能熟练地解决技术和行政方面的问题。系统方法对项目经理来说非常重要，他对项目的管理效率应从企业总的角度对项

8、目加以认识与理解，了解项目的背景、行业特征、项目所处的企业及企业所处的环境，这样才能对项目的重要性及其对资源的需求以及资源的可获得性有一个充分的认识，从而管理好项目。由此可知，项目经理与部门经理由于其职责范围不同，在权力、管辖范围上存在一定程度的区别甚至冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算以及项目实施的指导、计划和控制，而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员安排方面施加影响。项目经理的地位与项目组织结构有关，当他汇报工作的对象级别越高，说明他的权力及工作的重要性越大。如果企业所采取的是项目型组织结构，那么项目经理具有很高的权力，他为企业的损益承担一定的责任，他可

9、以直接向公司高层领导汇报工作；如果企业是职能式组织结构，则项目经理的权力很小或没有，他为企业承担的责任也不大，项目经理一般向低层的直接上级汇报工作。项目经理如果能直接向高层领导汇报工作，将增强他的责任心，有利于他有效地开展工程项目，及时解决问题，提高工作效率，并且对他争取顾客有好处。不过，在项目不同寿命周期阶段，项目经理汇报工作的关系也有所不同。当项目处于计划阶段时，项目经理适于向高层领导汇报。而处于实施阶段时，项目经理可向低层的上级汇报，一旦报告层次过多会导致项目等待时间过长，不利于信息的传达。然而，直接向高层领导汇报，也有某些缺点，可能分散高层领导的精力，容易造成低效率，并导致低一级的领导

10、责任心减弱，对项目疏远。项目经理的地位还与项目的风险、项目的规模和复杂程度成正比。1.3项目经理的作用项目经理最主要的作用是项目组织科学化、项目计划最优化和项目控制有效化。1.3.1项目经理是项目管理活动的最高负责人由工程项目建设的特点可知，工程项目是一个复杂的开放系统，由甲、乙双方甚至多方参与活动，项目经理是各方的最高全权负责人。他们是工程项目管理活动的唯一最高决策者、管理者、组织者、协调者和责任者，不管采取何种组织结构形式，都应该体现以垂直领导为主的原则，如同一个线性系统，项目经理处于这个线性系统的最高层，只有这样才能体现项目经理的权威，保证工程项目建设高效率地达到预期目标。任何集体负责、

11、多头管理、政出多门或议而不决都会导致矛盾纷繁、贻误战机，最终可能使工程项目失败。1.3.2项目经理是工程项目组织结构的缔造者，是组织工作的协调者、沟通者项目经理就职后的首要任务是建立一个科学合理的项目组织系统，以保证项目的高效运转。工程项目，尤其是一个大型复杂工程项目，牵涉到许多部门和单位，项目经理面对的既有上级主管部门，又有下属的职能部门及团队的员工，既有对外的银行系统、设计规划部门、施工单位、监理单位等一系列干系人，还有对内的各专业系统、子系统。因此，必须有一科学、高效率的组织结构，只有这样，才能确定项目与总公司的关系，才能确定项目内部的组成，才能明确项目与外界的联系方式。工程项目管理是一

12、个动态管理过程，在工程实施过程中，有众多的结合部、复杂的人际关系，必然产生各种矛盾、冲突和纠纷，而负责沟通、协商、解决这些矛盾的关键人物就是项目经理。项目经理是工程项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，要善于沟通各方面的关系，处理各种矛盾，他是组织工作的协调中心。作为业主或承包商的全权代理人，双方的项目经理既代表着各自的利益，对工程项目行使管理权，也对工程项目目标的实施承担着全部责任。1.3.3 项目经理负责工程项目的进度计划编制优化的项目计划，对保证实现项目的目标至关重要，项目经理在组织编制计划过程中任务十分繁重，责任十分重大，他既要考虑制订进度计划方法，还要考虑选用某种方法时的影响因素，如项目

13、的规模、复杂程度、紧急性及技术力量等因素对所编制计划质量的影响。1.3.4项目经理是项目目标的控制者由于项目经理对项目实施负全部责任，他对项目的进度、成本、质量必然高度关注，为达到项目的目标，将通过一系列有效调整未达到控制的作用，这种控制还必须保证在三个目标的交集部位，这才是真正的有效控制。为了有效地进行信息沟通以及对工程项目的控制，项目经理既是信息中心，又处于控制中心地位，他是工程项目实施过程中各种重要信息、指令、目标、计划、办法的发源地和控制者。在项目实施过程中，来自工程项目外部的有关重要信息，均要通过项目经理汇总、沟通，予以实现；对于工程项目内部，项目经理是工程项目各种重要目标、决策、计

14、划、措施和制度的决策人和制定者，同时又依据目标管理原则组织具体实施之，在实施过程中，依据信息反馈，不断地对工程项目过程进行调整与控制。1.3.5项目经理是工程项目合同的法定代表人工程项目主要是以经济法等合同法律为基础实施管理的，各干系人是以合同关系联结在一起的。项目经理作为法人代表，是履行合同义务、执行合同条款、承担合同责任、处理合同变更、行使合同权力的最高合法当事人。他的权力、责任、义务，受到法律的约束和保护，按合同履约是项目经理一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令，是项目经理的基本权力。由此可见，项目经理具有特殊的地位和作用，对项目成败至关重要。围绕项目经理人才的

15、选拔与培养，有关管理理论界和实业界普遍重视这方面的理论研究和实践探索。许多项目管理专著都把项目经理的选拔与培养作为项目管理的首要任务。对于任何经济实体和大型承包商企业来说，训练有素的项目经理是极为重要的宝贵财富。2 项目经理的职责和权力2.1项目经理的职责职责是指完成任务的义务。对于不同部门、不同的工程项目，项目经理的职责可能有所不同，但他的最终职责就是要确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而对项目实行全面的管理。为确保项目目标的实现，用户满意，必须建立项目组织机构，组建团队，制订计划，报告项目进展，建立信息沟通渠道，控制反馈，在不确定的环境下对不确定性问题进行决策，在必要的时候进行谈

16、判以解决冲突。考虑到项目经理在项目中的地位及作用，项目经理的职责主要体现在以下几个方面。2.1.1 确定项目目标，保证用户满意项目经理应确定工程项目总目标，制定阶段目标，进行目标分解，最终保证用户满意。为达到这些项目目标，项目经理和他的团队须随时捕捉用户信息，建立良好的合作关系。项目经理反复确认用户要求的实际目标及其优先次序非常重要，他必须密切注意用户需求信息的变化，用局部验收、协调会、工程项目阶段性报告等多种方式达到目的。项目经理应熟悉、体会合同条款，确认用户具体目标和约束条件，注意与用户一起确认目标中的关键性要求。随时将工程的进展情况及存在的问题通报用户，从反馈中了解用户的要求，及时对原方

17、案进行调整。不断发展和加强各项目干系人的合作关系，以便获取目标信息作为项目经理及其下属成员的指导依据。为确认用户哪些要求可以满足，哪些要求无法满足，应及时与用户沟通协商，力争取得一致意见。但对于根本违背合同条件苛刻的用户要求和过于频繁的目标变更，项目经理应加以拒绝。这一职责成功的标准是可行的目标管理及满意的沟通。2.1.2 制订工程项目计划工程项目总目标一旦确定，项目经理的首要职责就是明确项目有哪些工作内容，并就这些内容与用户取得一致意见。然后，项目经理与项目团队就这些任务进行沟通，达成共识，保证圆满完成编制计划的任务。总目标由项目经理亲自主持制订，而具体计划则由他的团队成员负责。项目经理负有

18、领导团队成员一起制订项目计划的责任。首先应对所有的合同文件完全熟知，为实施和控制项目制订基本计划，指导编制项目预算，指导项目进度安排，制订计划过程中将总体目标逐级分成子目标和阶段性目标系统，并在此基础上划分主要工作范围、工作内容和工作量，确定工程项目阶段性目标的进展里程碑，估计需要投入的人员数量、比例及对人选的基本要求，考虑配套的总体计划及主要技术手段。指导工程项目实施的战略文件应与工程项目目标和工程项目合同相匹配，与企业能力相适应。项目经理在指导现场施工活动的组织、实施和控制时，应定期对计划和相关执行情况进行检查评价，必要时对项目的计划和程序进行改变。在项目的实施过程中要确保工作更详细、措施

19、更合理、团队成员的工作更投入。项目经理应与用户一起对该计划进行评价，以便获得对方的认可。项目经理要建立一个项目管理信息系统，以便将项目的形象进度、实际进度与项目的计划进程随时进行比较，找出它们之间的偏差，再根据偏差的大小采取纠正措施。完成这一职责成功的标准是可控制的优化计划。2.1.3 建立合适的组织机构及开展组织工作组织机构的建立包括组织设计和人员的选配，组织工作涉及为开展工程项目工作获取的必要资源，首先是人力资源的配置，其次是资金、物资及其他资源在组织结构框架下的搭配和运用。因此，建立科学、高效的组织机构是工程项目成功的组织保证，也是项目经理的重要职责。项目经理应决定哪些工作由组织内部团队

20、成员及组织外部(承包商、咨询公司及监理单位)协作者完成。(1)组织设计。首先，依据工程项目特点、类型，选择适合于本项目实际的项组织形式；其次，根据工程项目组织机构的设置原则，确定工程项目组织机构的层次划分、职责划分、管理跨度及授权程度；然后，建立合理的信息沟通渠道和联系方式，即工作流程和信息流程；最后，应建立与组织机构相适应的工作准则和规章制度。(2)人员选配。组织机构建立后，关键就是人力资源的优化配置，即选人和用人。项目经理应将任务落实到人，被选聘者须对项目经理安排的具体工作作出书面承诺。主要助手的选配对项目经理来说是重要环节，对于大型项目，项目经理为属下的项目小组或各专业部门选派部门或专业

21、领导，一般来说选配下列人员是有必要的：工程技术负责人，包括设计、工艺、施工的主要技术专家；概预算及成本控制负责人；进度计划负责人，他应精通网络技术等现代计划手段；物资设备采购供应负责人；财务会计负责人；合同管理及法律顾问；行政组织负责人。最好不设或少设副职。如果项目较大，则可以设项目副经理或经理助理，但不能妨碍项目经理的线性系统指挥的权威性和有效性。(3)设置顾问组织。对于复杂的大型工程项目，可以考虑设置专家顾问组织。可以聘请管理专家作为顾问参谋，聘请咨询公司协助管理，邀请监理公司参加工程项目施工监理。如鲁布革水利工程项目，根据世界银行的要求，设置了三个专家咨询团，弥补了业主项目管理经验的不足

22、。(4)外部协作、内部协调的处理。项目经理应对外部协作者工作范围作出明确的划分，与每个协作者协商达成合约，签订合同。项目经理还要对合同执行过程进行监督，配置项目主要监管人员，发现问题及时处理，对某些不在自己职责范围内的事件，应及时向上级报告。项目经理要善于培养团队精神，要营造一种和谐的工作环境，使所有成员都能以高昂的士气投人工作。当项目取得阶段性胜利时，要善于鼓舞士气，如开庆功会或各种聚会。要重视管理班子的整体性，否则个体再优，但目标分散，内耗丛生，这样的项目团队是失败的。定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。评价项目经理这一职责成功的标准是组织一个高效率运转的项目团

23、队以及能对项目进行有效领导。2.1.4 项目控制控制是项目管理的生命，是这一先进管理技术的精华。控制的实质是通过信息的变换及加工将系统引入一定的轨道。由于项目管理信息系统能使项目经理了解哪些工作对完成项目目标具有意义，哪些作用不大，因此，他应熟练运用项目管理信息系统，对工程项目的各个环节进行控制，达到监控目的。工程项目活动是在复杂多变的环境中进行的。在工程项目内、外部环境中，有大量的指令、信息、资源的交换，而项目经理是各种信息的汇合点，是信息中心。因此，建立信息流通渠道并保持其畅通是项目经理的重要职责之一。项目团队成员可通过信息管理系统掌握所承担任务的工作进程，定期提供有关工作的实际进展情况，

24、包括时间进度、成本费用及质量保证的相关资料，并进行跟踪监控。通过定期召开项目工作评审会，对这类资料加以补充。如果出现偏差，项目经理应立即采取补救措施。这一职责成功的标准是能将项目的三个目标控制在预期的指标范围内。2.1.5 培训员工现代工程项目规模越来越大，技术越来越复杂，而工程项目管理在我国许多行业中还是陌生的职业，很少有人受过规范的基本技能方面的训练，管理经验还较肤浅。在此背景下，要求项目经理除了自己努力提高工程项目管理的理论水平外，还必须教育及培训其下属掌握工程项目管理方面的知识和理论，使项目团队的成员(管理人员、技术人员、操作人员)通过培训有较高的管理、技术和操作水平，能在同样项目和同

25、样资源下，具有更强大的竞争能力和产生更显著的经济效益。这一职责成功的标准是使项目团队成员熟悉和掌握工程项目管理的技能与知识。2.1.6 确立工程项目的决策系统工程项目实施的过程是一个决策过程，项目经理应该善于用决策分析的方法，建立工程项目的决策系统。工程项目的决策系统可分为经营管理决策层、生产管理决策层和现场业务决策层。对于项目经理来说，他是经营管理决策层的中心人物，是工程项目的唯一最高决策者。项目经理必须依据工程项目外部及内部信息，对全局性的重大问题作出决策。需要项目经理亲自决策的问题包括投标报价决策、实施方案决策、人事任免奖惩决策、重大技术措施决策、设备采购方案决策、资源调配决策、进度计划

26、安排决策、合同及设计变更决策，等等。这一职责成功的标准是建立了一个科学、优化的决策分析系统。2.1.7 承上启下，传递经验教训项目经理的地位位于上层管理部门和项目团队之间，他既要行使管理层的职能，又要上情下达，让员工们明确组织的目标和上级的要求。项目经理除了很好地完成上级安排的任务外，还必须如实地向上级反映团队员工的要求和愿望，这时很可能被上级误解，处于夹缝中，承受的压力较大。项目经理从普通员工一直做到今天的位置，在长期的实践中积累了相当丰富的管理经验，项目的成功与失败都在其心中刻下了深深烙印。他应当也必须将这些经验教训传授给他的团队成员，尤其在项目决策阶段，他的建议或观点具有较高的参考意义，

27、在与其他项目经理或专业人员交换、征求意见时，同样要把自己的意见传递给他们。这一职责成功的标准是项目经理正确地处理上、下级关系，准确及时地传递自己的经验。2.1.8 履行及监督合同执行处理合同的变更项目经理是合同的法定代表人。工程项目各方是通过合同联系在一起，为共同实现工程项目目标而工作的。因此，项目经理既有按合同规定约束、控制项目的有关各方的权力，又有按合同履约和承担义务的责任。这一职责成功的标准是各干系人均模范守约。2.2项目经理的权力既然项目经理担负着保证项目成功的重大责任，为确保项目经理顺利完成他的任务，就必须赋予他一定权力，使他在一定范围内行使这种权力，保证项目得以顺利实施。项目经理负

28、责制是现代工程项目管理的突出特点。对项目经理充分授权是项目经理履行职责的前提，也是工程项目管理取得成功的基本保证。必须由项目经理的任命者为项目经理授权，作出书面规定并签订合同。实践证明，如果对项目经理的授权不充分，缺乏强有力的授权保证体系，项目将难以成功。因此，强调知人善任，充分授权，是项目管理取得成功的保证。项目经理具有的权力包括以下几方面。2.2.1 用人决策权项目经理必须在其管辖范围内具有人事权，这是最重要的权力。它包括工程项目管理班子组建时的人员选择、考核和聘任权，对重要高级人才调入的建议和选择权，对班子内成员的任职、考核、升迁、分配、奖励、处罚、调配、指挥、监督乃至辞退权。2.2.2

29、 财务决策权项目经理应当根据工作需要和计划安排，对长期资金使用、流动资金运用、固定资产购置、大修和折旧的安排、报酬方案的制订及其职权范围内的其他财务决策有权作出有关决定，如：(1)有权按政策决定计酬方式、分配原则及方案；(2)对风险应变费用拥有使用支配权，以便针对意外风险采取应急措施；(3)对工程项目实施需要的外请咨询、赶工措施、赔偿损失及合同索赔所需支付的费用拥有决策权。2.2.3 技术质量决策权项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，可以通过技术方案论证会、评估会把握技术决策，控制工程质量，主持处理重大质量事故。项目经理并不要求亲自处理具体技术问题，他的职权主要在于审查和批准重大技术措

30、施和技术方案，以防止决策失误，造成重大损失。2.2.4 进度计划决策权项目经理有权根据工程项目总目标及阶段性目标的要求，将项目实施进度与阶段性目标、资源平衡与优化、工期压缩与造价控制进行统筹判断，针对网络计划反映出来的工程拖期或超前信息，对整个工程项目的人力、设备、资源进行统一调配，以便对项目进行有效的控制。2.2.5 设备、物资采购决策权项目经理主要是对不同采购方案、采购目标、到货要求进行决策把关，而不是干涉具体采购业务。必须充分考虑资源最优配置的原则，确定资源采购单位，采购清单、次序、数量及时间安排，确保资源的最佳运用。2.3项目经理授权的基本依据推行项目经理负责制，对项目经理授权，一定要

31、坚持责、权、利一致，权能匹配的原则。应依据项目目标要求、项目类型、风险大小、项目经理的素质，并考虑个人实际工作能力，授予项目经理相应的职权及其范围。具体授权应根据工程项目的不同情况，予以区别对待。2.3.1根据项目组织结构形式授权项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构形式，这种权力大小是相对于职能部门经理而言的。例如：项目如果是职能式结构，则项目经理的权力可能在职能部门经理之下，权力很小；项目如果是纯项目式结构，而且不存在职能部门，则项目经理的权力可能仅次于公司高层管理人员，权力很大；如果是矩阵式组织结构的项目，则项目经理的权力根据矩阵式结构的强弱，由较大到较小。2.3.

32、2 根据项目特点授权工程项目复杂、难度大(如黄河小浪底工程)，应给予项目经理以较大权力；如果工程项目工期要求紧迫，为确保工期，则应给予项目经理相当大而必要的权力；如果工程项目属于大型或交钥匙工程项目，也应授予项目经理以较大的权力。反之，如果是简单小型的工程项目，则无需授予项目经理过大的权力。如果工程项目风险较大，则承担风险一方的项目经理应被授予较大的权力。此外，还要考虑工程项目独立性的程度，如果是独立性很强的工程项目，则应对项目经理授予全权；反之对企业本部依赖性较强的工程项目，则授予较小权力。2.3.3 按合同类型授权当合同承包范围较大时，授权也大。如果对工程项目进行规划、设计、采购、施工及验

33、收总承包，则应授予项目经理全过程的控制权力。当合同付款方式不同时，甲、乙双方的权力也不同，如固定总价合同，承包方对工程项目控制权较大，而业主方项目经理不能过多干涉；反之，当合同为实报实销方式时，业主方项目经理控制权较大，承包方应受业主安排。2.3.4 根据项目经理自身条件授权如果项目经理自身素质高、能力强，则可授予其较大权力；反之，则应限制授权范围。2.4工程项目管理中职权的分散化所谓职权，是授予人们可以利用自己的判断处理问题的权限。所谓授权，是指上级把组织中的决策权限授予下属。而职权的绝对集中或绝对分散，都意味着取消组织机构，但前者比后者对项目更不利。某种程度的职权分散是所有组织机构的特点，

34、工程项目组织也不例外。职权的分散同职权的授予密切相关，它反映在工程项目管理的各个方面，成为管理系统的一个必不可少的要素。由于项目经理的精力和能力有限，其有效控制下属的人数也是有限的，一个权力欲望强烈的项目经理，将一事无成。所以充分授权，职权的分散，对各级主管人员或下级人员来说能呈现双赢的局面。授权不能超权或越权，授权者不能把自己所不拥有的职权授予别人或间接去指挥别人，更不能把重要的权力授予能力不够资格者。授权的整个过程包括确定预期成果、委派任务、授予实现这些任务所需的职权以及行使职责使下属实现这些任务。授权必须具有明确性，否则，下属就不可能了解职责的特点或期望的成果。在工程项目管理工作中，往往

35、通过工作任务书以书面形式予以授权，从而增强了授权的明确性。此外，所有的授权在必要或适当的时候都可由授权者收回，这是职权的一个特性。授权的原则一般归纳为以下7条。(1)按预期成果授权的原则。该原则指按确定的目标及编制的计划所要获得的预期成果，对实施各相应计划的下属授予相应职权的原则。(2)职能界限的原则。该原则指按职务和部门的预期成果，按相应的职务授予与其职能界限相适应的权力。职权范围内获得的信息流越是充分，个人的责任就越是能发挥，其工作效率目标实现越好。(3)等级原则。该原则从项目经理到基层，必须形成一个指挥等级链，层层按职能明确权力，其决策、组织、通讯和联络就能有效发挥作用。(4)职权等级对

36、应原则。该原则指职能界限原则加上等级原则构成的原则。某一个组织层次上的职权责任者负责其权限范围内的职责与决策，而不应该推诿，提交给组织机构中的上一级。只有职权界限限制他作出决策的问题，才可以提交给上级。(5)统一指挥的原则。该原则即按线性系统领导的原则，越是单线领导，在发布指示中互相冲突的问题就越少，个人对取得成果的责任感就越强。因为职责在实质上总是对个人而言的，由两名以上的上级给一个下属授权，很可能产生职权与职责两者的矛盾。统一指挥的原则有利于澄清职权与职责的关系。(6)职责绝对性原则。由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，职权则可以授予。所以，即使上级通过授权，也不可能逃避他对

37、下属的业务工作指导与委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦他们接受职权，就有义务去贯彻执行。(7)职责和职权对等原则。由于职权就是执行任务时的决定权，职责是完成任务的义务，所以职权与职责一定相符合。3 项目经理的能力及素质要求一个成功的项目经理应该具备什么样的能力，具备什么样的素质，是选择和培养项目经理需考虑的基本问题。3.1项目经理应具备的能力由于工程项目具有一次性、复杂性及风险|生，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突及问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。项目经理要带领团队成员圆满地实现工程项目目标，与各干系人进行合作共事，协调各方关系，调动内、外各方的积极性，如果没有高

38、超的领导艺术和良好的组织协调能力，是很难完成工程项目各项工作的。一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、组建团队能力、解决冲突能力、创业能力，用人艺术，以及分配资源和处理技术问题等各方面的能力。但这些能力归纳为两条最基本的能力，便是管理能力和专业技术能力。3.1.1 决策应变能力工程项目实施过程中情况多变，将会遇到各种不确定性问题，特别是在投标报价、合同谈判、纠纷处理、方案选择及突发事件等重大问题的处理上，项目经理首先应善于分析和评价这些不确定性问题，随后将其中的风险性事件化解或转移。由于工程项目有其一定的寿命周期，通常只持续一段时间，此时，项目经理的决策应变水平就显得格外重要。

39、项目经理必须具有高瞻远瞩的能力，善于预测未来，正确作出决策。及时决断、灵活应变就可以抓住战机，而优柔寡断、瞻前顾后就会贻误战机。项目经理的快速决策能力，反映在能够在动态的环境中迅速收集并处理相关信息，制定有效的决策。3.1.2 充分利用资源的能力所谓资源通常指人、财、物三个方面。由于资源的稀缺性，项目经理首先要确定工程项目所需的资源状况，要有合理的预算，以便保证各项资源有充分的来源。通常情况下，由于项目实施过程中的不确定性，以及对这些资源估算的误差，资源的供给常常感到短缺。项目经理需要从两个方面解决该问题：一是善于把人力、物力和财力合理地组织起来，精打细算，在保证工程质量的前提下充分利用并节约

40、资源；二是借助关系网，依靠其谈判技巧向上级部门积极争取完成项目所需资源。充分利用、及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。3.1.3 组建团队及组织指挥能力项目经理受聘后须迅速将各职能部门人才集合起来组成一个有效的团队，组建团队是项目经理的首要责任。项目要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备聚集人才的能力。项目团队建设包括确定项目所需人才，向项目成员分配相关任务，把成员按任务组织起来形成若干有效的项目小组。对项目团队建设项目经理应起到关键的作用。他应该善于说服和影响团队成员，善于团结团队成员共同合作。首先，要在项目小组内部建立一个有效的沟通机制；其次，不但自己要以最大的热情投身

41、于项目，还要教育项目组其他成员也具有投身于项目的热情；再次，项目经理要关心项目团队成员的成长，对项目组成员进行激励，调动他们的积极性。项目经理作为工程项目的责任者和指令的发布者，组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要。项目经理的组织能力需要与计划、沟通、解决冲突的能力相配合，运用开放的沟通渠道以及得到高层管理人员的支持。项目经理必须统筹全局，指挥若定，善于抓关键，抓全局性的大事。3.1.4 协调控制能力协调控制是管理的本质。工程项目有众多的结合部，有时间上和空间上的配合，有人力、物力、财力的合理配置，有各种人际关系的处理。项目经理要善于授权，善于充分发挥下级人员的作用。项目经理在实施计划、组织

42、、控制职能时，各项职能以及各干系人之间，都需要协调。通过协调才能达到管理的目的，并且必须通过组织的保证，对工程项目活动实施有效的控制和监督，纠正偏差，排除干扰，实现工程项目的目标。作为一个项目经理，必须有良好的组织协调能力和控制技巧，而建立科学的信息沟通渠道，及时、准确地获得信息反馈，是协调控制的前提条件。3.1.5 谈判及有效沟通的能力工程项目在整个生命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力及沟通技巧就成为顺利解决冲突的关键。要解决项目实施中存在的问题，最终保证项目的成功完成，项目经理应该意识到什么时候冲突是必然的，哪类冲突是无损于项目的，他对冲突的解决负有唯一的责任。项目经理是项目的

43、促成者，其大部分精力应倾注于沟通管理上，包括与企业高层管理人员的沟通，与外部顾客的沟通，与职能部门经理的沟通以及与项目组成员的沟通。面对如此复杂的沟通问题，项目经理应充分理解项目的目标，使顾客接受项目的结果，项目经理必须保持与顾客持续不断的沟通。此外，高层管理人员的支持也是项目成功的关键，项目经理应经常请示、依靠上级部门，保证及时、有效的沟通。另外，项目经理与其他干系人的沟通对项目的成败亦至关重要，项目组织本身就是一个权力分享及权力运作系统，各相关者来自不同的部门，代表各自利益，有着不同的目的以及处事方式，各方面利益处于一种不平衡状态。项目经理要善于随机应变，适应各种复杂环境，只有充分发挥自己

44、的沟通技巧及谈判能力以及依靠高层领导的强有力的支持，项目才有可能顺利实施。项目经理还可以通过召开会议的方式进行谈判、沟通，往往可以取得良好效果。3.1.6 用人艺术人力资源是一种特殊资源。项目经理根据工程内容进行工作任务分解，依据管理的能级原理，具体确定完成某项任务需要的员工类型、级别、数量及参与和持续时问，使各种人才形成动态稳定的结构，并且使高、中、初级人才的配备形成宝塔形合理结构，使不同人才位于相应的能级上，做到优化组合，合理用人。由于工程项目的组织是一种临时组织，所配备的人员是从各职能部门“借”来的，流动性很强，并且由于各部门可能存在本位主义因素影响，项目经理的用人水平要达到上述要求很不

45、容易。为此，项目经理应该具备高超的用人艺术，有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见，做到用人所长，容人之短；职责明确，充分授权；及时指导，客观评价。3.1.7 创业能力项目经理需要有全局的观点、远大的志向及创业精神，不怕风险，敢于对风险承担责任；对新鲜事物具有敏感性，勇于开拓，敢于革新，对人、对事具有高度的责任心。项目经理不仅要考虑工程项目工艺技术方面的要求，而且还须具备经济观点，以项目成本的最小化实现其价值的最大化。同时还应高瞻远瞩，看到项目的其他目标，如顾客满意、未来的增长对相关市场的开拓及对其他目标的影响，等等。项目经理的创业精神需要实际经验支撑，他可以通过相关知识及技能的培训，

46、在实际的项目管理工作中培养创业技能。利于项目的实施。其他有待解决的次要问题还有很多，就无须繁述了。由于魏总有担任过多次项目经理的工作经验，在项目的安排、授权及如何沟通等方面所表现的水平、技巧及取得的效果，令他的同事及上级赞赏。他的工作进展得心应手，他的各项决策与方案很快获得上级的批准并得到总经理嘉奖，项目总目标符合工程要求，各项组织工作、各种计划与安排科学合理。他的具体措施是：在保证资源的最优配置方面，在如何培养及使用人才，如何建设一个过硬的团队方面，他首先从组织结构的设计方案人手，并作为关键问题来思考。在项目组织结构规划时，选用强矩阵式组织结构。因为，在资源有限的情况下，三个旗鼓相当团队，如

47、果互相争夺资源，无异于互相掐对方的脖子，后果可想而知。而强矩阵式组织结构，可以达到各种资源共享的效果。在人才使用方面，例如，建筑、设备、电气、自控等专业的人员，他们没有必要自始至终参与一个项目，可以穿插参与另外两个项目(49肥、烧碱项目)，行政上他们归属于各自的职能部门。这样，他们任务饱满，又经受了多项工作的考验。由于团队成员来自于各职能部门，建队之初，可能相互不适应，甚至散漫。项目经理以身作则，不断通过激励方式，如沟通、阶段性评比、开庆功会等方式，使项目团队建设成为一支团结的、高素质的队伍。由于项目经历的时间较长，涉及项目计划，合同的执行，对外、对内的协作问题，还有提供技术的化工研究院将实验

48、成果转化为工业化生产时，对有关的参数、工艺流程的了解、熟悉与确定问题，这些具体事项不但自己要处理，而且团队成员要一丝不苟地参与，责任重大，这是对项目经理能力与素质的严峻考验。在计划编制过程中，他与其他计划人员通过进行工作分解结构(WBS)的规划，完成了线形责任图(LRC)，然后，以甘特图为基础，采用关键线路法(CPM)，绘制了科学合理的计划管理方法。在可行性研究过程中，项目经理经常为落实设计数据与参数，同化工研究院联系，现场解决有关问题，他的专业技术得到了充分发挥；在与建设单位、施工单位、上级领导及其他项目经理联系、交往过程中，通常以会议方式，采用沟通、谈判等办法，使他的决策应变能力、协调控制能力、组织指挥及有效沟通能力都得到了良好的发挥。练习题1项目经理应该是一个通才还是一个技术专家?为什么?2叙述项目经理的作用。项目经理在不同地位分别有什么作用?你是如何理解他的这些作用?3描述项目经理的职责要点及相应的标准。你认为其标准难度最大的是哪些?4项目经理的权力有哪些?最重要的权力是哪一项?为什么?以上各项一定程度反映了项目经理管理能力，作为一个合格的项目经理，最基本的要求是他应该懂技术，他不必是该领域的技术带头人，但应具有较强的技术背景，而且要了解市场，对工程项目及企业所处的环境有充分的理解，这将有利于他为工程项目的技术方案寻找有效的解决措施并进行技术创新，有利于他用技术语言