小型白酒企业销售人员薪酬管理研究基于差异化销售策略的分析.doc

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1、 小型白酒企业销售人员薪酬管理研究基于差异化销售策略的分析 摘 要：白酒市场厂商林立，品牌繁杂，要在残酷的竞争中生存发展，销售的重要性是不言而喻的。销售人员作为实现企业销售目标的主体，如何结合实际的销售情况，制定相应的薪酬制度对销售人员进行激励，是每一个企业管理者都必须面对的一个现实问题。以往的有关薪酬研究并没有涉及到小型白酒企业的具体薪酬设计，因此有必要对此问题进行系统的探讨。本文从产品差异化销售的角度出发，着重探讨了小型白酒企业薪酬设计方面的几个问题。首先，本文以国内外的薪酬管理、激励理论为基础，通过规范与实证相结合的研究法、文献分析法，深入剖析了我国小型白酒企业薪酬管理方面存在的问题。其

2、次，描述了目前小型白酒企业的生存现状，结合实际市场环境分析小型白酒企业的差异化销售特点，通过小型白酒企业的销售特点来说明销售人员薪酬制度与企业销售目标之间的重要联系，阐述制定适合小型白酒企业销售特点薪酬制度的重要性及面临的问题。最后，创新性地提出了基于前文所总结的差异化销售策略中小型白酒企业、经销商、销售人员之间的实际市场矛盾，通过“给予销售人员自己的白酒品牌”这一薪酬制定计划来平衡三者之间关系，达到提高企业产品销量，实现企业战略的目标。关键字：小型白酒企业；差异化销售；薪酬管理；激励Small liquor business sales staff compensation manageme

3、nt- based on differentiation sales strategy AbstractLiquor market vendors everywhere, the brand is complicated, in the brutal competition for survival and development, the importance of sales is self-evident. Sales staff as the main body of the company sales targets, how to combine the reality of th

4、e market system, and develop appropriate pay system to motivate the sales staff, each a business manager looking for a breakthrough. About the pay is not related to the specific remuneration of the small liquor business.From the sales point of product differentiation, focused on the small liquor com

5、panies pay design. Firstly, domestic and international compensation management, incentive theory, normative research method, document analysis, the compensation theory at home and abroad, based on incentive theory summed up the past, enterprises pay theory in the small liquor companies pay system de

6、velopment shortcomings. Secondly, the survival status of the small liquor business, the actual market environment, sales of differentiated features of small liquor business, to illustrate the important link between the sales staff remuneration system and the company sales targets through the sales c

7、haracteristics of the small liquor business on development of the importance of the sales characteristics of the remuneration system for small liquor business and the problems faced. Finally, the innovative market contradictions between the previously summarized the differences in marketing strategi

8、es of small and medium-sized liquor enterprises, distributors, sales staff, through to give the sales staff their own liquor brand, the pay plan to balance the the relationship between the three, to improve the sales of their products to achieve corporate strategic objectives. Key words: Small liquo

9、r business; difference in sales; compensation management; incentives目 录一 导 言1（一）选题背景1（二）研究意义2（三）文献综述31、薪酬管理理论综述32、激励理论概述63、激励理论在薪酬管理中的应用及其不足10（四）研究内容和研究思路121、研究内容122、研究思路13（五）研究方法13（六）论文可能创新之处13二 小型白酒企业的生存现状及销售特点14（一）小型白酒企业的生存现状141、全国小型白酒企业经营状况142、全国小型白酒企业行业现状分析15（二）小型白酒企业的销售特点181、小型白酒企业的销售特点分析182、小

10、型白酒企业的销售人员特点19三 小型白酒企业薪酬管理现状及面临的困境20（一）小型白酒企业的薪酬现状201、纯佣金制202、基本薪资加佣金制203、基本薪资加奖金制204、基本薪资加佣金加奖金21（二）小型白酒企业薪酬管理面临的困境211、销售人员的业绩与工作环境关系密切212、小型白酒企业销售人员工作过程难以监督223、销售人员工作难以量化224、销售人员流动性大22四 产品差异化销售在小型白酒企业薪酬管理中的应用23（一）小型白酒企业产品差异化销售的特点231、产品差异化销售的产生基础分析232、产品差异化销售的优势24（二）小型白酒企业产品差异化销售与销售目标实现的关系251、小型白酒企

11、业销售目标实现的市场途径分析252、差异化销售策略在销售目标实现上的优势分析26（三）小型白酒企业产品差异化销售在薪酬管理中的应用27五 结论28参考文献31致 谢33小型白酒企业销售人员薪酬管理研究基于差异化销售策略的分析一 导 言（一）选题背景截止2011年底，我国目前共有3.7万多家白酒企业，国家核准发证的有8000多家，其中销售额超过突破亿元大关的规模性白酒企业近1000家，总共有10万多个白酒品种。这其中绝大部分都为小型白酒企业，以地产酒为主，一般意义上我们所指的小型白酒生产企业是指销售额3000万元以下，工人人数300人以下的白酒企业 1。小型白酒企业的销售特点也就决定了对小型白酒

12、企业销售人员的管理特点。首先，销售人员的薪酬占企业薪酬总额的比例大。大多数小型白酒企业的销售人员的工资占到全体员工工资总额的50%到70%，甚至更高的比例1。其次由于小型白酒企业相对于大型白酒企业并不具备核心资源和品牌优势，在全国市场竞争中相对处于劣势，而在产品质量、销售价格和促销手段上都难以与高端白酒相比，其主要突破口的落点就落在了销售渠道的建立上。销售渠道的建立，对销售人员的素质、销售能力和自身客户群等有相应的要求。在小型白酒企业中，企业能否成功建立销售渠道，达到销售目标的重要因素也就变成了销售人员是否能够完成销售目标。在小型白酒企业中优秀的销售人员与企业的关系并非完全的上下级关系，是小型

13、白酒企业销售人员管理的一大特点2。因此，在小型白酒企业人力资源管理的的各项制度中，一个合理而有效的薪酬制度无疑是企业激励销售人才、留住销售人才并且吸引优秀销售人才加入的基础3。企业激励现有销售人才，使优秀的销售人员各尽其能并且吸引和留住优秀销售人员的的重要基础。（二）研究意义由于白酒企业是传统工业，行业的技术壁垒等并不存在，加之白酒的高附加值带来的的巨大利润，众多厂家之间的竞争较为激烈。如何有效地激励销售人员，充分发挥销售人员的积极性，留住优秀的销售人员，使企业有一个稳定的销售团队，从而更有效地达到预期的企业业绩目标，是每一个企业管理者一直在思考的问题4。科学的销售薪酬制度作为企业销售管理的一

14、种重要的管理手段是企业达到销售管理目标的一个重要基础3。如何去选择和设计一套合理的销售薪酬模式，以便够吸引并且激励优秀的销售人员，让销售人员能够努力工作并且帮助企业实现长期的发展目标是每个企业管理者都在思考和亟待解决的一个问题。一套合理的销售薪酬管理制度在企业的销售成本的控制上也会有明显作用一套合理的薪酬制度的具体作用就体现在如何激励销售人员。首先，会使他们觉得自我的努力和付出得到企业的承认，自我认可得到了加强；其次，合理的薪酬制度使它们能够切实的得到相应的报酬并且能够去改善自己的生活条件，无疑会增加员工对企业的忠诚度和稳定感；最后，一套科学的薪酬管理制度能够有效地提高销售人员的工作积极性，使

15、员工对未来的职业前景有清晰的愿景，这一点是很多企业在薪酬管理设计时容易忽略的一点。相当多的企业的管理者在制定薪酬管理制度时认为，工资是激励销售人员最好的办法，却没有看到在薪酬达到一定水平后，销售人员需要的是更高层次的心理需求。企业如果能满足员工的心理需求，那么他们就会最大限度的发挥自己的潜能为企业服务2。在销售人员薪酬模式理论研究方面，以往的研究学者对销售人员薪酬模式进行了大量的分析与研究，取得了丰富的研究成果。然而这些研究成果都是综合研究所有行业企业销售人员的薪酬模式，而没有针对某一行业的具体研究。而且其研究对间接经济性薪酬和非经济性薪酬的研究较少，重点大都放在销售人员的直接经济性薪酬，而有

16、针对性的研究某一具体行业的的薪酬管理更是有限。本文即是基于小型白酒企业销售人员薪酬管理进行研究，在吸收和借鉴前人相关研究成果的基础上，全面总结现有销售人员薪酬管理现状，并通过对小型白酒企业特点的分析，建立小型白酒企业销售人员薪酬模式的另外一种分析模式，为小型白酒企业销售人员薪酬管理设计提供切实可行的新路径。（三）文献综述1、薪酬管理理论综述泰勒的“科学管理理论”可以说是薪酬管理的雏形。在科学管理阶段，对雇员的薪酬发放额度都是按照这个工人在一段时间内所生产出来的产品数量决定的，这种薪酬的基本计算方法是根据雇员在单位时间较一般生产产量多生产出来的产量，来决定对员工薪酬的奖励额度。如果雇工在单位时间

17、内生产出了超过标准的产品，就可以获得额外的奖金。泰勒在科学管理中所运用的核心理论是“计件工资制”，最后也衍生出了“差别计件工资制”。现今很多企业对于销售人员的工资方法都是按照差别的工资制度进行考核的，也就是对同一种工作设定两个不同的工资考核标准，如果销售人员完成了销售额标准任务，那么就采用较高的工资率进行工资结算，反之如果没有完成标准的销售额，就得采取较低的工资进行结算了3。帕特里夏津海姆在打造500强企业的薪酬体系中重点阐述了销售人员的薪酬设计，并指出了不同的销售力度对于薪酬设计的影响。通常遵循这样一个规律，销售人员在产品营销过程对顾客购买决策的过程起到的影响作用越大，他们的薪酬额度在就会更

18、加倾向于销售人员所完成销售业绩的奖金提成。如果公司的产品或服务差异化不大或者趋向同质化的时候，销售人员在产品销售过程中对于购买者的购买没有起到关键作用，那么基本工资在薪酬额度就会占到更大比例。这时考验的就是这位销售人员的营销能力。如果公司所提供的产品是具有自身独特优势的，产品的差异化就起到了关键的作用，这时销售人员的销售过程更像是一种咨询而不是营销，这种情况销售人员对于购买者的决策的影响就是比较低的3。G.Tubridy阐述了销售人员销售产品的生命周期对销售人员薪酬的影响。我们可观测到的是，如果产品生命周期的产品组合都不同，那么同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。另外，针对公司所

19、销售的不同产品，对销售人员也应当使用不同的绩效测量标准3。米尔科维奇和纽曼在薪酬管理一书中提出影响销售人员薪酬模式的因素主要包括三个方面：企业所采用的战略、竞争对手的措施、销售人员工作对所销售产品业绩的影响。如同纯工资和纯佣金的这种单一的工资类别并不能使用于复杂的公司薪酬管理。更多的时候，为了更好发挥二者的优势，避免缺陷，一般企业都是将这两种类别有机的结合起来使用6。纯工资方式可以与没有销售职能的绩效目标相挂钩，而针对销售目标所提供的佣金则能够激发员工的销售积极性。如果企业在工资方案中把二者结合起来使用，则表明企业希望以上两种类型的行为都能在工作中得到体现和激励7。菲利普科特勒在营销管理一书研

20、究销售队伍的报酬时指出，公司只有拟定更加具有吸引力的薪酬计划，才能吸引到更好的销售人员。现行的一般方法是将销售人员总收入大部分底薪予以确定，其它的可变部分应当由另外部分组成。在销售人员进行销售活动时，非销售职责与销售职责的相比非销售职责比例较大时，或是销售工作的技术含量比较高时，公司的薪酬制度应当倾向于强调固定报酬的比例。而当销售额呈周期性或销售人员的个人行为会影响到整个销售任务时，则应强调提高变动报酬的比例。结合固定和变化的薪酬支付计划，那些可以将不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来4。加里德斯勒在人力资源管理一书中研究到：虽然所处行业区别，但是典型的销售人员薪酬计划都极端依赖于以销售佣

21、金形式来体现的业绩奖金。但是销售人员最通行的报酬方式是将佣金制和薪资制的混合薪资管理制度。他谈到有三种销售人员激励计划：薪资计划、佣金计划和复合计划。根据薪资制指定的薪酬管理制度，销售人员薪酬的主要组成部分是薪资，偶尔也可以获得企业红利、销售竞赛奖金一类的奖励。佣金制是按销售人员所完成的销售额的一定比例来作为销售人员的薪酬支付方式。它是根据业绩确定的报酬。佣金制更倾向于激励销售人员提高销售业绩和推销更高额项目。薪资制则是更多倾向于激励销售人员去为企业培养更加长期的稳定的顾客群。目前很少有某个公司是采用单一的薪酬制度，大多采用薪资制和佣金制的复合薪酬制度。在此类计划中，销售人员的收入相当一部分来

22、自薪资形式的收入。公司可以通过薪酬管理销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是用来激励绩效显著的销售人员的重要方法10。德蒙德简（Demirdjian,1984）认为，激励可以表述为关于销售人员经济需求、社会需求和自我实现需求的函数。成就需求和动机高的的销售人员将能够创造较高的销售业绩。他在迈克尔J贝克主编的市场营销百科一书中谈到：薪酬作为企业激励销售人员的最重要手段之一，在相似的行业和销售状态下，薪酬支付计划的不同表明管理者并没有认识到薪酬支付对其雇员激励的影响的作用11。骆品亮（2001）曾撰文综述了关于销售人员最优薪酬机制设计的代理理论模型以及相应的实证分析。并结合契约理论的最新进展提出今

23、后进一步研究的方向。他提出了销售人员的工作有其内在的特殊性：首先除销售人员的努力外，销售额还受诸多不确定的市场因素影响；其次销售人员并不在企业内部工作，因此除非花费奇高的观测成本，否则销售经理很难观测到销售人员的努力程度。所以，销售经理并不能直接根据销售额来推断销售人员的努力程度，这就给予了销售人员机会主义行为之机，容易出现败德行为。因此，销售经理很难设计一种基于销售人员努力水平为评价的薪酬机制，从而转向设计基于业绩的薪酬机制12。刘军胜（2002）等将销售人员薪酬分为5类。第一种模式是纯佣金模式；第二种模式是纯薪金模式；第三种模式是采取薪金佣金制；第四种模式是薪金佣金奖金混合制；第五种模式是

24、总额分解制。陈晓东（2003）将销售人员薪酬分为三类：固定薪资制度、纯佣金制以及混合佣金制。评价一套薪酬管理制度是否合理要依据薪酬是否与销售人员的销售实践工作相匹配。实践证明，合理的销售薪酬对于调动销售人员的积极性，提高销售业绩具有十分重要的激励作用。合理的薪酬模式是根据销售人员的业绩而加以奖励的机制，这些奖励通常体现为因销售业绩而获得的加薪或者佣金13。林玳玳（2003）指出在劳动力市场上人力资源的稀缺程度不尽相同，且企业各类员工的工作性质也不一样，对所有员工实行一种薪酬模式，不可避免地会带来各种管理矛盾和冲突，从而降低了薪酬的激励功能。所以在薪酬制度设计中应充分考虑不同类别的员工群体特征，

25、分别确定他们的报酬方式14。关于销售人员的薪酬设计提出了十种方案：纯佣金制、纯薪金制、混合佣金制、薪金加奖金制、薪金加绩效制、薪金加外勤津贴制、薪金加红利制、瓜分制、排序制、谈判制15。2、激励理论概述上世纪初，激励理论就已经从管理学方向、心理学方向、社会学几个方向上得到了发展。他们从几个不同的理论基础为出发点来研究如何才能达到激励的效果。这些理论的一个共同点就是对人的共性的研究，主要是出于克服泰勒的“科学管理”在人性化方面的不足。经过一个世纪的发展，激励理论已经从纯粹的金钱激励改变为现在的满足人各个方面的需要，由泛化的激励条件罗列到细致的激励因素理论分析。其理论发展已经由基础研究发展到到全过

26、程的理论分析。总体上来说，激励理论可以分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式6。内容型激励理论偏向于寻找促使员工努力工作的基本因素。既主要研究人的需要是什么及如何满足这些需要，所以又称为需求理论。过程型激励理论的研究重点是人的需求产生的动机及从动机到行为的形成所经历的心理过程。主要理论包括强化理论、目标设置理论、期望理论和公平理论。综合激励模式通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去。它强调任务本身效价的内激励作用、突出完成工作任务内在的期望值与效价、兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对主管人员将会有极大的启迪。综合激励模式提出要提高人们的积

27、极性，必须从内、外激励两个方面入手13。内容型激励理论：根据需求理论，人的需求可以划分为爱、归避、接纳和友谊、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就)和自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)这五个层次，并且每个人的需求都遵从这五个层次。虽然说每个人的需求都脱离不了这五个层次，但是在某些时刻某个场合，只要产生一种需求就会引发相应的动机和行为，并且使此种需求成为主导需求7。根据需求理论，较高层次需求的出现是以较低层级的需求得到满足为前提的，而且较低层次需求的满足只能产生有限的激励作用，只有当一人到达自我实现的最高层次的时候，需求对于人的行为的激励作用才能发挥到最大化。而根据马斯洛的

28、理论，任何人都不能完全满足自我实现这一最高层次的需要。根据需求理论，可以看出要更有效地激励某个人首先应该清楚他的个人需要处在什么层次，然后“投其所好”才能达到激励目的。当然马斯洛的理论大多时候来自直观判断，缺乏实证资料的有力支持，但是他的理论具备简易性而容易被实际管理工作者所接受13。阿尔德佛认为应当将人的需求进行分类，并且指出低层次的需求与高层次的需求之间的区别是非常巨大的。他将人的核心需要划分为三类:生存需要、交往需要以及成长需要。首先，生存需要是最底层的需要。主要是指人生存下来的生理方面的需要，这跟马斯洛理论中的生理上的需求，安全上的需求相类似。交往需要体现了人作为社会人，对于情感的需要

29、，也就是进行人际沟通构建人际关系的需要，他与马斯洛理论中的接纳和友谊、尊重需要类似。成长需要主要是指个人在自我实现方面和自我价值追寻方面的需要，与马斯洛中第五层次的需要类似7。虽然阿尔德佛与马斯洛对与需求的划分上本质存在相似性，但是所不同的是阿尔德佛认为人的三个层次需要之间的并不存在十分明确的界限。阿尔德佛认为：相对于将需要划分为几个层次，更重要的是应该将人的需要作为一个连续的整体考虑。所以他并不像马斯洛认为的人的需要满足要分前后次序，他更倾向任何层次的需要在某个时刻某个时刻都可能出现，并且不认为需求产生的原因并非这一层次的需求没有得到完全满足。虽然对阿尔德佛有少数学者还持有怀疑态度，但和马斯

30、洛的需求理论相比阿尔德佛的理论上的局限性更小，并且在激励问题的解释上，更加具有说服力15。相对于马斯洛和阿尔德佛，美国心理学家大卫麦克莱兰提出了更有助于解释个体激励差异的理论。他认为存在着三种主要影响人的行为的需要，但这些需要并非完全来自先天本能欲望，而更多的来自后天培养。大卫麦克莱兰将人的需要划分为成就需要(Need for achievement)、权力需要(Need for power)、归属需要(Need for affiliation)。成就需要是指在某个领域追求完美、争取最大效率而不是奖励的一种需要，是一种积极的内驱力7。此类个体更倾向于希望对工作承担责任，喜欢适度的风险，希望得到

31、有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。不喜欢碰运气的工作，喜欢设立具有适度挑战性的目标。当工作的成败机会比较均等，并且能最大体现自己的工作能力高时，成就需要者最感兴趣。权力需要是指对领导力、控制他人能力和影响力的需要。具有权力需求的人群更加偏好领导岗位，渴望被他人尊重，喜欢承担责任，喜欢被他人视为有效的领导者，并且倾向于竞争性和地位取向的工作环境。归属需要指个体希望通过建立良好的社会关系和和谐的人际关系来寻求归属感，寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。这类人群更喜欢互相合作而不是竞争的工作环境，期望在这种环境下更容易建立良好的人际关系，找到归属感15。通过上述阐述可以看出，试

32、图确定与激励密切相关的具体需要和划分需求层级结构是所有内容型激励理论的共同特点。通过研究激励的内容，我们看到每种理论在试图解释激励理论的时候，都对其理论做了特定的假设基础，并试图在这些假定的因素之上来加以研究如何利用其它的不定因素来激励人的行为。他们的贡献在于找出了如何更好地理解激励问题的重要概念的方法。但是由于价值观在不同文化中的表现往往有所差异，因此很难找到一套适用于所有人的激励需要层次理论16。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程的激励理论。 它的主要研究方向是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清此几者之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工

33、出现企业期望的行为，管理者须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。主要分为有以下几种：强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。他们认为人们的行为是对其以前行为所带来的后果进行学习的结果。主张对激励进行针对性的刺激，比如员工因为某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么产生这种行为的欲望便会降低。我们应当强化正激励，反之，当员工因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止这种行为。我们也应当强化这种惩罚性的刺激。但同时指出惩

34、罚并不能保证负面后果行为彻底消失。强化理论忽视了人的内部状态以及主观能动性对环境的反作用，容易陷入“教育万能论”，但它为分析与控制人的行为因素提供了有力的工具15。心理学家维克多弗罗姆提出了期望理论。他认为们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且认为所带来的价值和他的付出成正比。也可以说，动机激励水平取决于预计的结果多大程度上可以满足人的预期，并且这个结果会让人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。期望理论告诉我们，首先要正确认识目标对于个人的价值。这个目标在激励中实际起作用的价值并不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受

35、价值，因此当我们评价目标的价值时不要仅从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑目标对于激励对象的意义。其次，要重视目标难度设计。不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入，只需要我们将目标的难度设计分成多阶段的一个计划，让激励目标能更多的看到积极的希望。最后要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。事实证明目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，让激励效果远远超出预计16。1960年，美国学者爱德温洛克提出了目标在提高工作效率方面的重要作用，这就是目标的激励作用。因为目标具备明显

36、的指向性的特点，明确的目标导向能够引导员工朝着正确的方向前进，在达成目标的过程中员工的效率也有了相应的提升。另外，达成目标的过程同时也是一个反馈的过程，这个过程能够及时反映出员工在达成目标中遇到的困难和挫折，通过解决这些困难又进一步促进了员工效率的提高，以此形成了一个良性的循环网络16。1963年，美国行为学家亚当斯提出了著名的公平理论。该理论的核心内容包括：相对报酬的数量对员工起着重要的激励作用。所谓相对报酬，是指员工将自己的投入所得比与他人的投入所得比进行比较后得出的满意程度。如果个人在进行比较后发现其相对报酬少于他人的相对报酬，那么绝对报酬就没有产生相应的激励作用，即个人不公平感就会产生

37、。所以说公平感的产生是个人比较的结果。另外，公平感也是存在差异的，即并不是所有的人都具有相同的公平感，即不同的个体存在着不同的评价标准。所以说，公平理论更倾向于考察个体行为，其关注点在于个体行为产生差异的内在原因。这也在另一方面给我们提供了一个考察激励作用的全新的视角，具备一定的适用性10。其代表公式为：Qp/Ip = Ox/IxQp代表自己对所获报酬的感觉Ox代表自己对他人所获报酬的感觉 Ip代表自己对付出的感觉 Ix代表自己对他人的付出的感觉综合激励模式的模型是波特(L.W.Porter)劳勒(E.E.Lawler)以公平理论和期望理论为基础提出的。该模型对于激励系统表述为：激励内容、奖励

38、制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素所组成的激励和绩效的关系并非单一关系，只有综合考虑，才能使激励产生预期的效果。绩效在个人努力后在薪酬中的体现也会关系到激励效果。这个模式可以说把工作成果同满足直接联系起来，也就是说工作成果将导致满足，是比较合适和全面的15。 豪斯（R.House）提出的综合激励模式是期望通过一个模式把把内、外激励因素都归纳进去，将上述几类激励理论综合起来10。其代表性公式是： M=Vit+Eia（Via+EejVel） 其中M 代表的是某项工作任务的激励水平的高低 Vit代表的是该项活动本身的效价 Eia代表的是对进行该项活动能否达到完成任务的期望值 Via代

39、表的是对完成任务的效价 EejVej代表一系列双变量的总和，这些双变量中的第一个Eej代表对该项外酬的期望值，即人们考虑到任务完成后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、提及和表扬16。上述公式也可以表示为：激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励 。3、激励理论在薪酬管理中的应用及其不足根据激励理论的相关内容，激励对于提高企业员工的工作效率和工作积极性起着非常大的作用，因此，企业应该重视激励的作用并合理应用。但是另一方面，企业应该认识到激励的特点，即激励作用的有限性。企业要想达到激励员工的效果，不是凭借一时的激励就能起到效果的，而是应该形成一套完整的激励机制，即将激励常态化和持久化。

40、在这套机制中应该包括相应的薪酬制度等内容，同时还要根据企业在实际运行中的变化进行相应的调整和改变以保证激励的有效性。一般说来，完整的激励机制应该包括以下几点： 诱导因素是激励机制中的重要部分。一般是指用来对组织内的个人实施积极性的调动或奖励的特殊资源。对这一因素的确定，必须建立在对个人的需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。最后通过将这一设计具体化，把激励的内在性和外在性充分考虑到，并可以参考需求理论的具体内容来辅助设计16。 行为导向制度是一种组织对组织内成员的价值观认定。而这种价值观，一般可包括组织内成员的

41、努力方向或行为模式，而且组织内个人的价值观也并不一定永远符合组织的价值观，所以在组织内部培养一种主导性的价值观十分有必要。比较重视长远理念、全局理念和集体理念的行为导向制度，可以辅助组织实现各种目标15。行为控制制度是一种可以控制诱导因素的行为。弗洛姆的期望理论认为，借由改变绩效与奖酬之间的联系和奖酬本身可以达到组织对个人行为幅度的控制。这一理论认为迅速高效的绩效可能由此而带来，但会以中速呈消退形势。而强化理论的提出者斯金纳指出，依照特定或变化的比率来认定绩效和奖酬的联系能够给组织内部人员造成一定影响。这同样将带来迅速高效的绩效，但消退速度将明显降慢8。行为时空制度是指把奖酬制度在时间和空间方

42、面予以规定。通过对外在性奖酬和特定绩效时间进行限制，或者对员工的工作时间和行为的空间范围限制。这种制度不仅可以防止员工在短期内的行为，而且员工的长期行为也具备一定的限制和激励作用15。行为归化是一种处罚教育措施，是指组织对组织内成员施行组织同化的过程，并对组织内违反组织规章或不符合组织规章的行为予以处罚或者教育的措施。这一措施包含对组织内新成员行为模式、工作关系等多方面的综合教育，在让其成为符合组织规范的其中一员的同时，将其能够快速融入组织的一个过程。在进行处罚措施之前，对组织内成员进行规章交待，对其予以负强化的同时帮助其认明规章制度。在其发生违反组织规章的时候给予适当处罚，并加强组织教育，使

43、其实现组织同化15。综上所述，以上五个要素形成了一个完整的激励机制。在这五个要素中，诱导因素是最主要的因素，而其它因素的发生作用也是在诱导因素后才能实现。因此，完整的激励机制需要这五个因素的共同作用。只有这样，激励效果才能长久的保持在一个较高的水平。通过对以上理论的梳理，可以看出：内容型激励理论的主要内容是说明人的具体需要并把激励看作是对需要的满足手段；过程型激励理论的主要涵义是通过把个人需要和企业目标联系在一起使员工实现组织同化，并可凭借某种强化物的作用继续保持这一同化。这两个理论通过分别强调有差异性的方面，同时又相互关联和补充16。根据这两种理论的内容，企业要想达到有效激励员工的目的，首要

44、的是确定员工能够被激励的部分，即针对员工的主要需求部分设定相应的激励方式从而达到激励员工的目的。另外，企业还应对员工的需求进行有效的引导，尽量使员工的需求与企业目标之间达到一种平衡的状态，在员工的需求得到满足的同时，企业的目标也能够实现。但是这种平衡状态是一种理想的状态，而在企业的实际应用中还存在着一些难点：首先，员工的主要需求的确定相对比较难。员工的主要需求是一个变量，这个变量受到多种因素的影响，其中最主要的就是个人因素和环境因素的影响。个人因素包括个人的特性、价值观等。而环境因素是指个人所处的整体外部环境的影响。这些因素个人的主要需求都有很大的影响19。其次，员工的主要需求之间存在很大的差

45、异性。由于员工的价值观、性格、教育程度等差异，以及员工所处环境的不同，员工个人的主要需求也是千差万别的。因此，对于企业而言，要想照顾到每一个员工的需求是不可能的，另外，由于个人欲望等因素的存在，员工的个人需求往往也是具有一定的盲目性和欲求性，而对于一些需求是企业所不能满足的，因为这些需求超出了企业的承受能力的范围。因此，如何针对这些差异需求设计相应的激励模式就成为了一项复杂的工程。另外，由于企业资源的稀缺性特点，企业针对激励投入的成本必定也是有限的。因此，企业在设计激励模式时应考虑企业的成本承受能力19。最后，以上两种激励理论其重点都是针对企业内部的个体，即如何对个体进行相应激励的理论。而在现

46、代企业中，团队是构成一个企业的重要部分，对团队激励的效果在一定程度上关系到企业的最终业绩。即使团队内部的个体需求得到满足，但是团队整体的需求没有得到相应的满足的话，那么激励的效果也不会很显现。因此，对于企业而言，不仅要关注个体的需求，更要关注团队的需求19。（四）研究内容和研究思路1、研究内容本文从产品差异化销售的角度出发，着重探讨了小型白酒企业薪酬设计方面的几个问题。本文以国内外的薪酬管理、激励理论为基础，通过规范研究对文献进行分析，以国内外的薪酬理论、激励理论为基础总结出以往的企业薪酬理论在小型白酒企业薪酬制度制定中所存在的不足。总结目前小型白酒企业的生存现状，结合实际市场环境分析小型白酒

47、企业的差异化销售特点，通过小型白酒企业的销售特点来说明销售人员薪酬管理与企业销售目标之间的重要联系，阐述制定适合小型白酒企业销售特点薪酬管理的重要性及面临的问题。创新性的提出了基于前文所总结的差异化销售策略中小型白酒企业、经销商、销售人员之间的实际市场矛盾，通过“给予销售人员自己的白酒品牌”这一薪酬制定计划来平衡三者之间关系，以提高企业产品销量，实现企业战略目标。2、研究思路本文在具体写作过程中的思路是：首先论述国内外薪酬理论，激励理论，以及这些理论在实际薪酬管理应用中的不足。再针对小型白酒企业的销售特点、小型白酒企业的销售人员流动现状、小型白酒企业的生存现状、小型白酒企业的薪酬制度现状、小型白酒企业薪酬制度的困境五部分进行规范研究，总结出小型白酒企业薪酬管理的现实状况