丰田公司JIT采购系统运用现状分析.doc

《丰田公司JIT采购系统运用现状分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田公司JIT采购系统运用现状分析.doc（11页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、丰田公司JIT采购系统运用现状分析 摘 要：准时化采购，是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点。JIT是四十年前由日本企业首创的一种生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。关键词： 准时化采购 JIT采购模式 JIT系统运用 丰田公司 一、JIT概述（一）JIT采购JIT（Just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。J

2、IT是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。（二）JIT采购特点在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的

3、，这种JIT准时生产）的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。归结起来，JIT采购与传统采购从采购批量、供应商选择、产品说明、包装、信息交流等多个方面都存在着很多的不同之处。 依据JIT采购的原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才接受服务，才是最合算的。即只有在需要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点、才是最节省、最有效率的。因此，JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式。JIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。总之，JIT采购是关于物资采购的一种全新的思路，企业

4、实施JIT采购具有重要的意义。根据资料统计，JIT采购在以下几个方面取得了令人满意的成果：（1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程，同时可以降低采购价格。（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。（4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。（5）提高采购物资的质量（6）库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。（7）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存

5、货上的运营成本。（8）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。（9）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。（10）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查 和返工他人所生产的产品的时间。（11）减少了原材料库存，从而减少资金占用和造成呆滞原料库存的浪费，减少了原料仓储成本。二、丰田JIT系统的现状近年来，物流业迅速崛起已经成为中国最有前景、最有潜力的新兴行业之一。作为物流业的先驱者丰田汽车，将自己优秀的生产和管理系统融人到了物流配送体系中，大大降低了物流成本同时又提高了公司整体运作的效率。丰田汽车很早就拥有自己的物流体系，他们发现通过物流体系的优化不仅可以提高

6、效率同时还可以大大地降低成本。丰田的物流体系中包含两大块:部品物流和整车物流。整车物流就是将整车厂生产完毕的新车运输到全国各大销售点，或者是将新车出口到其他国家的过程，整车物流也涉及到仓储以及运输的过程，当然其中也有很多丰田管理方法的体现，但是在这里我们就不详细介绍了。本篇主要是通过对部品物流来简要说明丰田生产管理在物流体系中起到的作用以及影响。 部品物流，顾名思义就是关于零件的物流体系。在中国丰田汽车就是一个大的汽车组装工厂，它将从国外以及国内各地运输来的汽车零配件，加工装配到一起，本身并不生产汽车零配件。所以部品物流体系是丰田汽车维持正常生产的重要基础，它们就像血管将血液源源不断地输送给身

7、体的各大器官。部品物流又分为进口品物流和国产品物流或者说是现调品物流。但是不管是进口品物流系统还是现调品物流系统，它们都在整个体系中从始至终地贯彻丰田汽车的管理方法，尤其是JIT的管理思想更是成为丰田物流体系的核心思想。 （一）进口品物流体系 在丰田汽车的生产中进口品占有重要的位置，大概占到使用零部件的5成左右，而且大部分的进口品都是重要的部品，例如发动机，变速箱等。进口品的成本也是相对较高的，而且，对于进口品为了减少运输费用多半是通过海上运输，相对前置期较长，如果要达到JIT就需要对整体的物流体系进行细致地规划。 虽然丰田的最终理想是“零库存”，但在实际的操作中，丰田的物流体系以JIT为核心

8、思想，实现了最小库存。丰田工厂内部的进口品在库一般设定在2个小时，而进口品仓库的在库也不会超过8小时，丰田对于所有的部品的使用量可以精确到每个小时，部分重要部品会精确到分钟。所以精确地生产就要以精确的物流为基础。进口品一般会在工厂使用2小时在库的同时供应第3个小时使用的部品，同时由于进口品仓库的在库量要严格控制在8小时以内，每一批到港的货物什么时候通关、什么时间人库，以及每一个标箱内货物的种类和数量，都是经过计算的，甚至标箱内部货物的使用时间也是经过计算后确定下来的。可以说整个物流的流程都是在生产的拉动下运作的。前面也说到了进口品运输时间长相对前置期长，要做到以上的这些除了精确的计算生产节拍外

9、还需要一个可以将物流内部的各个环节、物流体系与生产紧密连接的管理方法，这里就不得不提到“看板”方式的管理。 “看板”方式的管理就是由丰田提出并推广使用的一种将前后工程紧密衔接的生产管理方法，以“看板”方式为基础根据生产的情况制定出物流出货计划即订单，使得物流流程与生产紧密地结合，物流节拍紧扣生产节拍，同时也提高了物流体系的应激性，利用“看板”还可以反应出物流体系的绩效，方便及时调整、及早解决出现的问题。“看板”上包含了丰田生产过程中几乎所有的信息，包括部品信息:部品的名称、品番、包装箱内的收容数、产地;物流信息:所属仓库、棚番、出货时间、纳人时间、工厂内的位置;生产信息:使用工程、使用数。虽然

10、生产的各个环节可能都会有自己的部品信息，但最终都会统一，在丰田的数据库里会登陆所有部品的数据信息，除了上述“看板”上反应的信息外还会包含各个生产环节可能出现的自有的相关信息，这样就真正地实现了信息的共有化、统一化。 （二）现调品物流体系 随着丰田部品的国产化进程，现调品的数量逐渐增多，预计会达到6成甚至更多，这也就对现调品物流体系有了更高的要求。在现调品物流体系中，大部分的内容与进口品物流相同，同样通过“看板”管理整个物流流程，以JIT为核心思想，以零在库为最终的目标。与进口品物流不同的是，现调品物流体系中运输所占的比例和重要性要大得多。在丰田工厂的内部或附近会设有进口品仓库，运输时间不会超过

11、半小时。现调品厂家虽然都在中国本土，但是却不是都集中在一起，遍布全国各地。运输流程的绩效直接影响到丰田工厂的生产，同时对物流的成本产生巨大地影响。所以现调品的运输规划就显得尤为重要。 丰田汽车对于各个现调品生产厂家的位置做了全面的调查，对于位置相对集中的厂家采用牛奶运送的运输方法，也就是MILK RUN，比如在广州，丰田的零配件厂家有6-7家，丰田根据每个厂家生产部品的用量调配每次引取的数量，卡车在弓!取所有厂家的部品之后回到现调品仓库对弓取的部品进行整理，再根据丰田的生产订单运送给丰田工厂。这样一方面节省了运输成本，另一方面也相应地减少部品的库存成本。对于那些不集中的生产厂家。由于不能采用M

12、ILK RUN的运输方式，只能采取单独运输，但是丰田通过计算部品的使用量以及在库成本和运输成本，会权衡出一个平衡点，在这个点上运输成本和在库成本会达到一个相对合理的平衡使得最终的物流成本最低。 在现调品物流系统中，可视化管理有着重要的地位。在中国现调品的运输使用的是公路运输，这种运输方式的应激性相对于其他运输方式较高但是也会受到天气、路况以及驾驶员等因素的影响。同时，由于不同的厂家使用不同的运输方式，前面也有提到，有的厂家直接将部品运输到丰田工厂，有的则使用MILK RUN运送部品，因为丰田的JIT管理理念，只在需要的时间、运送需要的部品以及需要的量，运送的情况以及引取部品的准确性直接会影响到

13、工厂的生产，可谓是一子错满盘皆输。 为了应对这些可能出现的问题，丰田将标准化、统一化管理以及可视化管理应用到了现调品的物流体系中。在这里，我想着重谈一下可视化管理的应用。 首先，运输路线确定后，会根据纳人的频度确定每次运输的时间，将路线、纳人时间、频度、引取工厂等信息明示化，即做成管理板，实际操作中这个管理板可以是实际的用白板做成的实体管理板，也可以是在系统中做成的电子管理板。通过这种管理板很容易地区分不同的运输路线，也能够清楚地看出每次运输的时间以及引取的工厂。 其次，对于那些远途运输，要在确定的时间内将部品安全送达，随时掌握运输车辆的行驶情况以及位置。要掌握这些情况，有人提议在车辆上加装全

14、球定位系统，但是这样做成本巨大，实施起来有很大的难度。现在大部分的物流公司都采取点对点汇报的形式，在每条运输线路上设定若干个汇报位置，运输车辆驶到这个位置时驾驶员会向车辆管理进行无事通报，车辆管理也会根据事前设定的运行计划确定车辆到达汇报位置时是否在规定的时间范围内，如果超出规定时间范围，那么驾驶员也会汇报相应的原因。同时这种点对点的汇报形式也可以随时掌握车辆行驶的安全情况。点对点的管理模式也同样会将在管理板上明示，方便管理着掌握整个运输的情况。三、JIT系统的运用（一）采购应用JIT的核心目标是尽可能地降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。 JIT

15、采购作为准时化生产最重要的一环，与传统的采购方法在质量控制、供需关系、交货期的管理等方面有许多不同。JIT采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高采购质量、获得满意交货等效果。到目前为止，绝大多数的美国企业已经开始全部或局部应用JIT采购，并取得了良好的效果。由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，在我国实施JIT采购方法的企业数量还不太多，主要集中在汽车、电子等行业，应用水平也有待进一步提高。在这样的背景下，如何更有效地实施JIT采购，实现采购管理的创新，成为我国大多数汽车企业采购管理工作面临的一个重要课题。 本文着眼于我国汽车制造业采购物流领域的

16、研究，将准时化的思想应用到供应链上整车厂和零部件供应商之间的物流运作上，实行JIT采购，以减少企业的库存成本和加快反应速度。 首先，通过查阅国内外相关文献，对JIT采购的特征和内涵进行了阐述，并从战略高度分析了JIT采购与传统采购模式相比存在的特点和优势； 其次，对我国汽车企业的采购管理和供应商管理现状进行分析之后，提出了面向JIT采购的供应商管理改善的必要性，并讨论了它的实现模式； 再次，鉴于供应商的选择和管理对于JIT采购实施的重要性，本文重点运用改进TOPSIS法、熵值法，建立了面向JIT采购的零部件供应商综合评价指标体系，形成了一套完整的供应商评价选择模型，选出了战略供应商。建立基于J

17、IT采购的订单分配模型，用lingo软件计算从各供应商处采购的份额，使得采购成本最小，方便，准确，可操作性，为汽车企业实施JIT采购提供了定量分析基础。 再运用博弈论分析了企业与供应商之间的关系，做出了与供应商建立和维护合作关系的对策。运用委托代理理论，确立了企业对供应商的激励机制；最后，对JIT采购在我国企业中的应用前景进行展望，提出个人见解以待讨论。（二）生产应用1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT-因其经营效率极限化呗美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产

18、生了长远影响四、丰田公司的准时制采购JIT（justintime）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。JIT采购的目的主要是保证货物保质保量的完成。为了达到这样的目标，JIT采购包含四个要素：（1）供应商；（2）采购数量；

19、（3）供货质量；（4）货物运输。而丰田公司的JIT采购法主要是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，在用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商。许多零件是等到制造过程需要的几个小时前才上线生产，生产出的零件被放在临时堆料场，当生产过程需要时，由后工序的人员前去领取这些零件。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。在销售过程中，丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的内容实时通知生产线，订单当天就可

20、以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70-80%。在丰田公司零部件的供应链管理中，我们发现汽车产业附加值的70%来自于零部件，而丰田公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略；（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系；（3）做优秀市民，积极推进海外整车的现代化生产，优先选择当地的零部件供应商。（一）国际价格比较系统以丰田总部为中心运营的价格情报系统。该系统支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对世界各地购入的零部件的成本竞争

21、力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采取着同样的措施。（二）新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。通过该工程发掘的新供应商的情报，全部输入到国际价格比较数据库中。丰田公司还建立了相应的新供应商及新技术开发的方案，（三）现有供应商的改善支持工程根据“相互依赖、共同繁荣”的基本方针，

22、丰田支持现有供应商的改善工程。该工程的核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出盖上目标即期待值。供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。丰田采购模式特点：（1）建立金字塔结构式供应链，丰田与直接供应商关系密切，信任各级供应商之间关系紧密，各级别供应商对其上游供应商具有一定的决策话语权，下游供应商对上游供应商事垂直供需关系；（2）对供应商实施分级管理，采用合作、合资等采购策略与核心和特色供应商建立紧密的资产关系，在技术、管理方面提供支持，由此提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用；（3）对物料的购进

23、时间、数量依靠JIT准时制生产模式，杜绝一切浪费和提高生产率。丰田准时制采购的策略：减少供应商的数量；小批量采购；保证采购的质量；合理选择供方；可靠地送货和特定的包装要求。五、丰田的采购模式中存在的问题采购是生产力，采购管理的优劣是企业利润的摇篮，也可能是企业利润的坟墓，好的采购管理给企业带来的利润相当可观，企业在重视卖的情况下更应该注意如何更好地买。因此要更好的分析采购策略中存在的问题。（一）有问题的层级结构在汽车行业，丰田的“紧密供应商管理体系”被人们称作是一种“金字塔”型结构。这种“金字塔”结构涉及到了整车生产车间、一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以

24、业务层层转包为基础。其中，整车生产厂与一级供应商存在着金木的配套关系，而通常一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多具有产品研发能力。不过，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间只是较为简单的协作配套关系，而且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。类似于“金字塔”的这种阶梯形结构是丰田供应链上的重要组成部分。一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。而在企业规模上，不同层级的供应商的规模也是不一样。一级供应商规模较大，二级供应商的员工数量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。虽然

25、这种层级结构已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间仍然保持着这种关系。在金融危机来袭时，这种层级关系就出现了“不和谐”之音。不愿意牺牲关键供应商利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。从丰田自身来讲，他们很少有改变这种供应商管理体系的意识，即使有，这种改变也是非常困难的，会受到很多因素的制约。（二） “关系”的弊端丰田也不是不愿意放开他的供应商体系，由于丰田将资本介入到了供应商，因此丰田开放供应商体系的道路布满了各种困难。因为丰田在很多供应商上面都有自己的股权，已经形成了根深蒂固的关系，其他的优秀供应

26、商因为没有丰田的入股，丰田公司很不愿意与这样的供应商合作。就是丰田愿意，他的合作供应商也是不允许的。对于零部件供应商，尤其是核心零部件供应商来说，丰田通常采取控股或参股的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装集团、丰田自动织机在内的全国三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。其中，丰田甚至还是电装集团的最大股东，而电装60%的业务也来自丰田。历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团内的零部件供应商带过去。对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是父子关系。实际上，对丰田系统外的供应商来说，不是说其他供应商价格便宜就能

27、进入丰田的体系，还必须要有那层“关系”才行。其实，不仅丰田的供应商管理体系属于关系体系，日产、本田等日系车企也在延用这种关系体系。比如说美国的通用、福特等企业来说，虽然他们在以前也采用过这种关系体系，但是他们在上世纪90年代的时候就已经打破了这种模式。而对欧洲的大众、标志来说，他们的模式就比较中性化、比较灵活，他们同零部件供应商之间是没有资产关系的，但是为了扶持这些厂商的发展，他们会经常给予零部件供应商资金的支持，让他们同大众、标志共同发展。六解决采购中存在问题的对策1.丰田汽车要趁着经济复苏的时机，突出对整个供应链的重视，互信互利，保证产品质量。加强对供应商产品质量的检测，做好对供应商的绩效

28、考核和整个生产供应链产品的质量检测，提高产品的质量。2.丰田把供应商分成不同的层次结构，注重一级的供应商。下层的供应商与上层的供应商只是简单的合作关系。丰田对低层的供应商管理与支持不够。因此，丰田应该要加强上下层的供应商之间的合作，支持低层供应商的发展，提高其研发能力。3.逐渐增加与其他新的供应商的合作，双方的合作不要建立在丰田的参股或者控股之上，而是建立在单纯的合作之上。在丰田汽车全球化的过程中，要加强零部件采购的全球化程度，对外的扩张过程不要将原先的供应商带到该国。每个市场的发展状况各不相同，零部件采购的供应商也该注入新的血液才是。丰田可以尝试与一些便宜的同时口碑好的供应商进行合作，在初次

29、合作的过程中可以进行考核，如果质量、价格各方面都满足其要求，那可以考虑长期的合作。必要的时候可以引入多家供应商，形成一种竞争的关系。七总结丰田汽车在20世纪快速成长，并在21世纪初，迅速占领了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。但是曾经如此神话般创造奇迹的丰田公司，却频频陷入“召回门”中。从丰田历次召回的汽车中，不难发现每次都是因为汽车零部件质量出现了问题。一方面，从全球化的角度来看待“召回门”事件，丰田成长于全球化，汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、检测机构的建立不及时。导致汽车零部件出现了质量问题。另

30、一方面，制造商必须确保足够零部件库存以稳定生产的连续性。然而，经济危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，供应商只有两种选择余地，要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改善，这会影响到产品质量。参考文献1王廷丽：“JIT与零库存”，兰州学刊，2004年第6期。2郑雅敏、程永康：“企业实现零库存生产的条件和措施分析”，科技资讯，2007年第10期。3陈良云、周万森：“JIT生产模式和现代物流浅析”，科技创业月刊，2006年第10期。4张莹利：“从丰田的精益生产方式看中国的生产管理”，现代企业教育，2007年第17期。5刘丽文.21世纪清华MBA系列教材 生产与运作管理 （第3版）.清华大学出版社,2006年08月第3版.6毕新华，顾穗珊.现代物流管理.科学出版社,2004年05月第1版.