X房地产营销策划有限公司销售部管理文件汇编.doc

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1、房地产营销策划有限公司销售部管理文件汇编 编写日期：2008年2月目 录一、长沙万科房地产营销策划销售部职责7二、长沙万科房地产营销策划有限公司销售部介绍81、长沙万科房地产营销策划有限公司销售部发展规划82、组织架构设计原则83、销售部组织架构94、人员编制105、各岗位职责描述：11三、销售部人才管理制度111、人才战略112、人员招聘123、薪酬制度124、内部竞争机制135、员工激励制度136、建立部门员工职业档案制度14四、销售部岗位责任制14五、销售部述职制度171、述职种类172、述职办法：171）基层员工的述职。182）各级管理人员的述职183）对重要工作事项的述职18六、项目

2、销售经理负责制191、项目销售经理职责192、项目销售经理权限193、控制与检查21七、销售部会议制度221、会议制度的原则222、销售部会议的种类233、分项规定23（1）、项目销售部早会23（2）、项目销售部每周总结会25（3）、销售部每周例会26（4）、项目小组每周工作例会27（5）、专题会议28(6)、网络会议28八、销售部培训制度291、培训原则292、培训的种类301）、上岗培训302）、项目销售部的定期培训313）项目销售部的临时专项培训314）项目销售部的日常培训（主要针对售楼员）325）销售部的集中培训：326）网上学习：323、培训的组织334、培训的考核335、其它规定3

3、4九、销售部考勤制度341、考勤342、请假353、轮休和补休364、违规处罚375、管理责任37十、销售部违纪处罚办法381、目的382、违纪种类：383、处罚方式：384、处罚权限：395、具体权限分配如下：396、处罚的程序：（详见图表）407、处罚细则：418、处罚的执行43十一、销售部激励制度431、最佳项目评选432、优秀员工（非售楼员部分）评选443、各项目售楼员的激励444、特殊贡献激励44十二、销售部岗位综合考核办法451、项目经理的考核452、项目经理助理的考核453、销售代表的考核464、实习售楼员的考核46十三、项目部佣金制度471、制定原则472、项目架构483、部门

4、提佣484、部门内佣金分配485、公佣的使用496、特殊公佣507、佣金发放办法508、发放流程51十四、销售部离职员工的业务交接及佣金结算51十五、销售部目标责任制531、总则532、由上而下的任务下达和分解543、工作计划544、计划执行和监督565、奖惩制度57十六、销售部客户管理制度571、现场接待原则572、接待前的准备工作583、新客户的接待594、指定接待615、特殊客户的处理626、客户的归属原则和出现客户归属争论的处理办法637、客户管理及跟踪64十七、销售部地盘管理制度651、地盘考勤管理662、现场工作礼仪673、区域行为规范68接待区68洽谈区704、销控记录（MAST

5、ER）的管理715、成交程序：见销售流程716、售后工作：见销售流程717、日常工作要求718、客户资料管理72十八、公司员工介绍客户管理办法72十九、拓展部和销售部在销售业务中的分工和佣金分配741、基本原则742、团购规定75（1）限制性规定75（2）分工75（3）团购成交的佣金分配76（4）团购客户的认定763、散客推介77二十、销售部关于设立“客户服务热线”的规定801、功能802、目的803、措施81二十一、销售代理中的工作界面和工作流程811、乙方权限822、乙方责任843、销售事务工作界面划分85二十二、销售业务流程及工作规范861、接待862、项目讲解863、成交洽谈874、认

6、购手续875、付款886、签署商品房买卖合同和按揭合同89二十三、特殊业务审批权限及流程901、临定902、预留：923、保留：924、退房：925、换房：946、更名：957、增减名968、变更付款方式979、额外折扣或优惠：分权限控制折扣比例9810、补充规定99一、长沙万科房地产营销策划销售部职责为明确销售部工作范围，指导部门员工工作，特制定本销售部职责。1. 参与项目谈判和投标2. 参与项目的可行性分析研究3. 参与项目规划，提供客户信息4. 根据公司安排，参与或主导售楼处及内部功能的概念性规划设计5. 参与项目营销总体思路的制定6. 参与销售资料、道具的设计和制作，提出意见和建议7.

7、 负责销售文档及文件的起草、印制8. 负责销售策略的制定和执行，挖掘客户，促进成交9. 负责销售现场的组织、管理和控制，包括人员、物料及流程管理等10. 负责客户的接待、讲解、洽谈、成交、付款、签约（公司或发展商另有安排的除外）及所有客户的跟进工作11. 负责客户资料的管理和运用12. 收集和反馈市场信息，为项目策略提供支持13. 负责就项目销售工作开展情况向公司及发展商作及时的汇报二、长沙万科房地产营销策划有限公司销售部介绍1、长沙万科房地产营销策划有限公司销售部发展规划1) 抓住机遇，实现快速、稳健的发展2) 立足长沙，业务范围逐步向全省扩展。3) 走专业细分路线，针对住宅和商业地产都建立

8、专业的操作团队。4) 走专业化、规范化、模式化发展路线5) 加强资源整合，作到资源利用最大化、效率最大化2、组织架构设计原则1) 立足当前业务状况，同时具有一定的远瞻性，能满足未来1至3年业务发展需要2) 架构上具有一定“可繁殖性”，在业务发展需要时可快速实现分解繁殖。3) 必须适应多个项目、跨区域、跨专业的销售任务的需要4) 尽量精简人员，降低成本，提高运作效率5) 组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率3、销售部组织架构资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监培训主管销售部助理客户主管项目经理项目经理助理销售文员项目经理项目经理项目经理实习销售代表4、人员编制实习销售代

9、表资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监1人培训主管1人销售部助理1人客户主管1人项目经理1人项目经理助理1人销售文员1人项目经理1人项目经理1人项目经理1人注：项目经理的数量和各项目工作人员数量根据销售部实际运作情况确定，销售总监可根据实际情况抽调数名项目经理助理到总部参与项目前期的工作。5、各岗位职责描述：1) 销售总监全面负责长沙万科房地产营销策划有限公司销售部的行政和业务管理事宜2) 培训主管负责销售系统各层级员工培训的组织、实施、工作检查及绩效考核和部门文化建设3) 客服主管负责销售部客户服务体系的建立和运作，所有项目的客户资源的整理、归档及利用4) 销售部助理负责协助销售总监处理

10、销售部相关行政和业务管理事宜5) 项目经理助理负责协助本项目经理的日常管理工作，并在工作中不断的学习和提升业务运作和团队管理能力6) 销售文员主要负责本项目的行政事务和日常文档处理工作三、销售部人才管理制度1、人才战略1) 依据公司发展的战略规划，建立销售部可持续发展的人才战略2) 注意吸纳有不同类型项目、不同区域操作经验的人才，使人才结构更趋丰富和合理3) 建立人才储备制度，适应公司业务快速发展对销售人才（特别是管理型人才）的需求及减少人才流动对工作带来的冲击4) 建立良性的内部竞争和激励机制，增强部门活力2、人员招聘1) 人员招聘必须以经公司批准的部门架构及人员编制为依据，非经公司批准，不

11、得超出上述范围进行招聘2) 销售部下属各部门如需进行人员招聘，必须由各部门经理进行汇总，制定招聘计划，提出招聘人员岗位及要求，报销售部总监核准，再上报公司。3) 项目经理级以下岗位应聘者由公司人事部门进行初试后，由销售总监进行复试（总监可安排部门经理或项目经理参与，联合面试及商讨待遇问题），通过后由公司总经理进行复试并最终确定是否录用。4) 项目经理级及以上岗位应聘者由公司人事部门进行初试后，由销售部总监进行面试，之后由公司总经理进行复试，并最终确定是否录用及商讨待遇问题。3、薪酬制度1) 销售部实行工资+提成的薪酬制度2) 工资部分分为基本工资和浮动工资两部分，根据公司的薪酬制度和考核制度的

12、相关规定执行。3) 提成由个人提成和公佣分配两部分组成，具体办法详见公司的佣金制度4、内部竞争机制1) 遵循唯才是举，因人适用的原则，当销售部出现职位空缺时，实行内竞外聘相结合的方式。内部员工如有意竞聘该职位，可向部门提出书面申请，经部门审查同意后可与外部应聘者一同参与该职位的竞争，实行择优录取（具体执行方案另行制定）。2) 如在职员工（主要指管理层）当月考核不及格或连续两个月的考核仅为及格时，其他在职员工如认为自己更为胜任该职位，可以向部门提出书面竞聘申请，由部门组织考核评比小组，经过综合评比后实行择优录取。（具体执行方案另行制定）5、员工激励制度1) 由部门和各项目按月度、季度、年度评比优

13、秀员工，对表现突出者予以奖励。2) 对能力或业绩突出的员工，由项目销售经理级以上管理层提出申请，进行工资或职位的上调，经公司批准后执行。3) 对售楼员实行末位淘汰制，对连续两个月未完成项目部下达的个人销售任务且在项目销售部销售业绩排名最末的售楼员将予以辞退。6、建立部门员工职业档案制度1) 由销售部助理负责建立部门员工的职业档案，培训主管协助相关内容的填写。2) 将员工的各项考核及奖惩情况都记录在档。3) 职业档案将作为部门员工岗位调整或提升的重要依据。四、销售部岗位责任制1. 部门制定岗位职责说明，确定岗位的工作职责范围。2. 责任即是权利，权利即是责任，责权相结合。不存在无责任之权利，也不

14、存在无权利之责任。3. 各岗位职员在各自职权范围内被授权自主处理相关事务，对岗位职责范围内的工作不需额外授权，但必须严格遵守相关的制度规定和依照程序办理。4. 对职责范围内没有明确规定的工作，参照职责范围由工作关联性较强的岗位进行负责。如有疑问，应报请有权上级裁定。如事情紧急，来不及上报的，应先作应急处理，再行上报。如既不处理又不向上级请示汇报，造成不良后果将追究该岗位员工失职责任。5. 需要强调的是：对凡是与自身工作有关联的，会影响到自身工作的进展或绩效的由其他人或其他部门完成的工作，各员工都应主动督促和协助推进，否则影响自身工作的完成情况，不得以他人或其它部门原因作为免责之理由。6. 对部

15、分职责范围有交叉的工作，但根据职责描述可分清责任主次的，主抓的应全面负责工作的落实，负责配合的应积极协助，两者都要对该部分工作的绩效负责。7. 遇到工作职责交叉不清或其它模糊的事项，部门鼓励勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，职员不得以分工不明为由推诿。8. 对员工职责范围内由本人直接完成的工作，员工负直接责任，如工作未能按要求完成，一律视为该员工之责任进行追究；对职责范围内，由该员工安排或督促他人（包括下级及外部门）去完成的工作，员工负领导或连带责任。如工作未能按要求完成，应区分该员工在安排或督促上是否有过错（包括决定不当、失职、督

16、导不利等）而进行责任追究；9. 对管理层而言，如职责范围内发生重大责任事故或一定时间内多次发生违规、失职事件的，上级主管一律被视为有过错，应承担相应责任，不得免责。10. 除职责范围规定的内容以外，每位员工都对部门的正常运作和发展负有责任，与此相应，各员工应主动关心部门事务，对部门发展提出意见和建议；采取劝导、教育、上报有权上级等方法防止任何对部门利益有损的事情发生，而不受职权范围的限制。11. 员工之间应相互监督，也要相互配合。当其他员工因轮休、请假或因其他原因不能履行职责时，其他员工应主动提供协助，或请示相应上级进行安排。12. 销售部实行垂直管理模式。下属遇有行政或业务问题，应向直接上级

17、请示、汇报。如若超出直接上级管理权限，应直接上级再向其上级汇报；不得越级汇报，否则将按违规处理；同样，上级也不能越级管理，不得跨越直接下属向其下属下达指令或未经其处理直接作出决定。如有特殊情况，发生非直接上级直接下达工作指令时，接受人也必须在第一时间向直接上级报告并补办逐级审批手续，经有权上级批准后予以执行。严禁事后汇报。13. 部门将充分尊重各级主管在职权范围所作出来的处理决定，除非该处理决定被证明有明显与事实不符、严重违反部门规定或明显不公正的情况，否则部门将予以支持。14. 员工如对上级主管的处理决定不服，可向主管的直接上级申述，对上级的处理决定还不服的，可再逐级向上级申述，但严禁跨级申

18、述，否则将作违规处理。15. 任何员工不得利用工作之便谋取不正当私利，不得损害公司及部门利益。16. 部门实行述职制，员工必须定期向上级进行述职，汇报工作开展情况。上级如考虑有必要，可随时要求下级进行述职。17. 公司及部门一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、管理文件、会议内容等，均属企业秘密，员工有保守该秘密的义务。当不确定某些具体内容是否为企业秘密时，应由公司或部门鉴定其性质。五、销售部述职制度为与岗位责任制相配合，为加强对员工工作的监督和指导，销售部特制定述职制度，下发执行。1、述职种类1

19、）、常规述职：按期进行，对日常工作进行述职。a) 下级通过述职汇报工作进展情况，总结经验教训，提出下一步工作计划。b) 上级通过述职进一步了解下级工作开展情况，对工作中的成绩予以肯定，对工作中的不足进行评述并给予指导性意见，并对员工提出新的工作任务或工作目标。2）、就某项任务进行的述职：对单项的重要工作，在工作完成后或根据上级要求在工作进行中就本项工作进行的述职。2、述职办法：1) 述职有书面述职和当面述职两种，也可以两种相结合。2) 述职采取逐级开展的方式，由下级向直接上级进行述职，不得跨级述职。3) 述职的具体时间由上级进行安排。1）基层员工的述职。a) 基层员工每月底提交一份书面述职报告

20、给直接上级，上级审阅后批注意见发回该员工。b) 基层员工每季度向上级当面述职一次。2）各级管理人员的述职各级管理人员必须每月向直接上级提交一份述职报告，并当面进行述职。3）对重要工作事项的述职对于下述工作任务，下属应在工作完成后或根据上级要求在工作进行中就本项工作进行书面或口头的述职。a) 展销会b) 重大推广活动六、项目销售经理负责制1、项目销售经理职责项目销售经理全面负责项目销售工作的筹备、策划、组织、协调和落实，对项目销售部的正常运作及销售绩销负责。1) 项目销售前期准备工作2) 销售策划3) 团队建设4) 现场管理5) 协调沟通（详细内容见销售部运作手册）2、项目销售经理权限1) 现场

21、管理权A、 现场布置B、 物料管理C、 销售流程设计和调整D、 现场次序的控制权2) 工作分派权A、 有权根据下属的岗位职责进行工作分配B、 有权根据工作实际情况对临时性的工作作出指派和安排C、 有权督导和检查下属工作D、 有权根据项目实际情况将部分行政及业务管理权限授于下属代为行使，但设计人事和财务的事项除外。3) 行政管理权A、 考勤管理，员工1日以下请假的核准B、 决定组织培训、会议等项目部内部事务C、 对下属员工进行绩效考核D、 一定范围内的奖罚权：a) 项目销售经理可根据公司及部门规定直接对违规的下属进行处罚，如警告、通报批评及处200元以下罚款；b) 对表现出色的员工，项目经理可给

22、予口头表扬、项目部通报表扬，并可在项目销售部费用范围内给予200元以下的奖励。在报请公司批准后执行。E、 人事建议权：包括下属员工的岗位及职位调整、薪酬调整等，经公司领导批准后执行。4) 业务审批权：A、 临定审批权B、 换房审批权C、 更名审批权D、 增减名审批权E、 减免手续费的业务审批权F、 更改付款方式的审批权G、 额外折扣或优惠审批权（分项目制定执行细则）以上业务审批权必须遵照相关制度的权限范围及业务流程进行3、控制与检查1) 项目经理对权限范围内的有权批准的事项可直接审批，但需将相关管理及业务审批文件抄送上级，以作知会及存档备查。如未真实、及时抄送，视为违规。2) 对超出项目销售经

23、理权限范围，需依照公司及部门程序，及时以签报形式上报，在获得有权上级批准后方能执行。严禁先斩后奏、越权行事。3) 销售经理应按时提交各类计划、总结报告、报表等，并应定期向上级进行述职。七、销售部会议制度1、会议制度的原则1) 制度化原则。会议的提议、召集、组织、记录等都应遵循制度的规定。2) 必要性原则。有必要的一定要开，无必要的坚决不开。避免“会多扰民”，干扰员工的正常工作和休息。3) 实效原则。开会的目的应是沟通情况或解决问题，开会时要目的明确，不能泛泛而谈。4) 要有时间观念。会议主持者应事先计划会议时间，包括起止时间及各议题时间，并按时间计划严格控制会议进程。5) 做到会前准备工作。会

24、议召集者应事先将会议的时间、地点、议题通知与会者，让与会者有时间进行相应工作时间调整和会议发言内容准备。对于重要或复杂问题的研究，还应事先提供相关的参考资料或给出提示问题，让与会者尽可能准备充分，提高会议效率。6) 作好会议记录。每次会议应提前确定会议记录人，尽量作好会议记录。整理好的会议记录应发给与会者传阅、核对。7) 会议记录应及时上报上级主管审阅，由上级主管批核意见后回递给会议召集人一级部门负责落实并存档。8) 会议记录由各级销售文员统一编号并分类归档备查。9) 会议召集人应做好会议内容的跟踪落实。10) 如非必要，会议安排的时间应尽量避免对员工正常工作和休息的干扰。2、销售部会议的种类

25、1) 项目销售部早会2) 项目销售部周会3) 销售部周会4) 项目小组周会5) 专题会议注：只是小范围员工参与的简短会议不在此例。3、分项规定（1）、项目销售部早会 为加强对销售员的管理、培训及促进项目销售部内部的沟通，特制定早会制度。1) 每天上午上班前，在项目销售现场召开早会，会议时间控制在15到20分钟，会议由销售经理主持（经理不在由可指定其他员工主持），全体当值销售人员参加。2) 会议的议题主要包括（但不限于）：A、 传达公司、部门新的决定或决议B、 对公司及各部门开展的与销售相关的工作动态进行通报C、 进行日常性的业务培训D、 对部门日常工作作出安排E、 对过往的管理及业务工作进行总

26、结、分析、评述，提出意见和建议F、 了解销售人员的业务开展情况，并进行督促和指导。对销售人员在销售中遇到的问题、困难进行讨论，寻求解决方案，并尽可能提供必要的帮助。如有必要可上报部门经理。G、 进行工作经验和市场信息的交流H、 进行销售现状分析，并提出相应的意见或建议I、 对公司或部门的管理、业务提出意见或建议J、 了解售楼员的思想动态，并进行必要的引导。主管要充当公司与员工之间沟通的桥梁，特别是在员工对公司或部门的政策有怀疑或抵触情绪时，要做好员工的解释和安抚工作，并及时将意见反馈给公司。K、 传达公司及部门对员工的关心（如生日祝贺）增强员工 对公司的归属感和自豪感L、 鼓舞士气，增强团队凝

27、聚力 3) 销售文员负责记录会议内容，并于当日内将会议记录交由项目销售经理批署意见，对会议内容作出评述、指导及对某些事项作出处理决定并安排落实。4) 项目销售经理批示后，由项目经理应负责经理意见的传达和落实。5) 会议记录由销售文员负责整理存档。6) 当日的会议记录应通过传真或电邮的形式提交销售部总监审阅后交部门助理存档。（2）、项目销售部每周总结会1) 每周召开一次项目销售部周会（具体时间由项目销售经理确定）。2) 会议由项目销售部经理主持，项目销售部全体销售人员参加。3) 与早会相比，周会主要解决一些重要的、部门性的问题，会议的议题主要包括（但不限于）：a) 售楼员及销售文员对一周的工作开

28、展情况进行简单汇报，提出工作中遇到的阻碍及需公司、部门协助解决的问题。b) 销售经理对部门一周的工作进展进行汇报和分析，提出工作中存在的问题和不足。c) 销售经理对下属的工作进行简单评述，提出改进意见和建议d) 销售经理对下阶段的工作改进和工作安排提出设想。e) 所有员工都可对部门下阶段的工作开展提出意见和建议f) 项目销售经理传达公司及部门的决议， g) 介绍公司各项与销售相关的工作的进展情况。h) 下达任务或要求，对部门工作进行部署和调整。i) 对下属的工作进行评述，提出改进意见和建议。4）、销售文员负责记录会议内容，并于当日内将会议记录提交项目销售经理审阅。5）、经理审阅后交销售部员工传

29、阅确认，之后交销售文员存档。6）、会议记录应于当日通过传真或电邮的形式提交销售总监审阅。（3）、销售部每周例会1）、初定每周一上午在集团公司召开销售部例会2）、会议由项目销售部总监主持，各项目销售部负责人（销售经理）参加。3）、会议的主要议题有：A. 各项目销售经理汇报上周工作情况B. 总监检查工作，制定计划、布置任务C. 传达公司及部门决议D. 讨论部门发展战略E. 交流经验，沟通信息F. 部门其它事宜（4）、项目小组每周工作例会1）、原则上每周一下午14：00在各项目现场召开项目小组工作例会。2）、与会人员主要有销售经理、项目策划经理及策划组其它成员。3）、会议的主要议题有：A. 各自介绍

30、现阶段工作内容和进展情况B. 互相提出改进意见和建议C. 就某些重要事宜进行商讨D. 提出下一阶段的工作计划E. 提出相互的配合要求（5）、专题会议1) 因重要或紧急事项，需在早会和周会时间之外单独召开部门会议的，由销售经理或项目销售经理提议，销售经理或总监批准，可临时召开专题会议。对日常性的工作不应召开专题会议。2) 专题会议的出席人员由提议人建议，由批准人确认后发出会议通知。要求外部门同事参与的应填写工作联系单。(6)、网络会议1) 网络会议是一种会议召开的形式，指通过网络沟通工具（现在主要是QQ）搭建网络会议平台进行会议组织。2) 召开网络会议主要是基于我公司项目多及项目分散的业务特点，

31、尽量减少对与会员工日常工作的影响。3) 网络会议主要适用于一些临时会议及一些非重要、非正式的研讨性会议。八、销售部培训制度 1、培训原则1) 持之以恒。部门各级管理要将培训当成提升部门作战能力，实现公司人才战略的大事来抓。2) 务实原则。避免只讲形式，为培训而培训。要求培训组织者在确定培训内容时一定要有针对性，能确实提升售楼员的业务素质和业务技能。3) 专业性原则。部门将招聘专职的培训导师，并通过外聘行业专家或专业培训机构进行培训。4) 系统性原则。5) 互动性。售楼员可以对培训的内容或形式提出意见和建议，销售经理在制定培训计划时应适当听取售楼员的合理意见，并结合工作需要和售楼员实际业务素质情

32、况来进行确定。6) 计划性。要求提前按月度、季度、年度制定培训计划，在报经部门及公司批准后，严格按计划执行。7) 有组织性。培训将由专门的人员负责组织和落实，各级员工必须服从和配合。2、培训的种类1）、上岗培训A. 每个员工在招聘入职后，都要先进行为期15天的上岗培训，在上岗培训考核通过后才能正式上岗开始工作。B. 上岗培训由培训主管和项目销售经理共同负责。C. 上岗培训主要包括以下内容：a) 企业文化及管理制度b) 岗位职责c) 素质要求d) 行业基本知识e) 职业规范f) 基本技能g) 业务技巧h) 项目培训i) 其它相关培训2）、项目销售部的定期培训A. 原则上由各项目经理根据本项目实际

33、情况制定计划。B. 由项目销售经理负责组织和落实C. 项目销售部全体员工参加D. 培训内容包括a) 市场信息b) 项目信息更新及项目分析c) 针对性销售技巧d) 针对工作中发现的薄弱环节或新问题进行培训e) 销售总结及对策分析3）项目销售部的临时专项培训A. 为尽可能不影响员工的休息，培训应尽可能安排在定期培训时间，只有对一些时限性较强或由于培训讲师的时间安排无法在定期培训时间完成的培训。B. 原则上专题培训只是针对重要的、特定方面的培训C. 专题培训由项目经理根据实际情况进行安排。4）项目销售部的日常培训（主要针对售楼员）A. 除以上固定形式的培训外，项目经理对售楼员的引导和培训还应以各种形

34、式贯穿在日常工作的中，通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导。B. 项目经理可利用部门早会或例会上，针对普遍性的小问题作出培训。C. 项目经理可针对个别售楼员工作中的不足进行个别培训。5）销售部的集中培训：销售部的培训安排由培训主管负责，原则上每月一期，实行内训和外训相结合的方式，可安排部门各员工分批参加。6）网上学习：A. 部门将建立和完善E-LEARNING培训方式，你可以自主安排时间，利用网络学习平台研习相关课程。B. 公司在销售管理软件系统中建立知识库，销售部员工可随时登陆查询、学习。C. 项目及公司网站上也会发布相关的

35、市场和行业信息、分析，员工可进行学习。3、培训的组织1) 各项目的售楼员培训及考核工作由销售经理全面负责，包括制定培训计划、确定培训内容、安排培训讲师、培训场地、检查培训考勤和培训考核等。2) 销售经理应将本项目部的培训计划作入月度工作计划当中，交由销售部总监审批后执行。3) 销售部的培训计划和落实由专门的培训主管负责。4、培训的考核B. 对参加上岗培训、定期培训、专题培训的售楼员，每一次培训完毕，部门都要对销售员进行培训考核。C. 培训考核分为笔试和模拟实战考核两种形式，根据培训的具体内容而定。D. 考核评估可根据实际情况采用100分制或等级制（A、B、C），75分或B+以上为合格。E. 对

36、于上岗培训考核不合格的，将被延迟10天上岗，安排接受10天的再培训，之后再次进行考核，考 核仍不通过者将被辞退。F. 已上岗职售楼员在其它培训考核不合格的，第一次警告并罚款100元；第二次罚款200，并处留用察看；第三次予以开除（并不局限于某一次培训的考核，而是按所有累计）。5、其它规定1) 所有培训和考核都要有相应的资料留底，由项目及销售部助理负责存档备查。2) 所有计划外的集中培训需报请现场经理审批同意。3) 销售经理应随时对员工的培训考核成绩作出汇总和分析，并结合分析结果制定下阶段培训计划。4) 培训的绩效将作为对销售经理和销售经理的绩效考核内容之一。九、销售部考勤制度1、考勤1) 各项

37、目销售部员工的工作时间由各项目销售经理根据项目本身特点确定，上报销售部总监批准后执行。各员工必须严格按照经批准执行的工作时间表进行考勤2) 销售人员应严格依照工作时间上下班，不得迟到或早退。3) 部门实行上下班打卡制度（如无条件可实行签到），严禁替代他人打卡和叫他人代打。4) 要求按规定时间上岗，不得拖延到岗或提前离岗，非工作原因不得擅自离岗。5) 工作时间严禁私自离开工作现场（包括售楼现场及工地），如确有必要，必须事先应事先依部门管理制度请假，并按批准时间及时返回，否则以旷工论处。2、请假1) 原则上工作时间不得请假，如确需请假应满足三个条件：一是：有事情必须本人亲自办理，不能他人替代；二是

38、：必须在请假的工作时间内办理，休息时间无法办理；三是：请假不会影响部门的工作。2) 员工请假应依照部门规定事先办理请假手续，严禁“先斩后奏”，未请假、事后请假或请假未获批准而缺勤或工作时间中途离开的，以旷工论处。3) 请假应提前一天办理请假手续，以便部门调整相应的工作部署。临时请假除经项目经理级以上上级特批外，原则上不予批准。4) 员工请假应填写请假单，写明请假事由及具体请假时间。如发现有编造虚假事由请假的，请假一律无效，以旷工论处。5) 员工请假应向直接上级提出申请，逐级上报至有权上级批准，不得越级上报。6) 请假时间1日以内的由项目经理级上级批准；请假时间在2日以内的由销售总监批准；超过2

39、日需按公司规定上报更高上级批准。7) 员工提出请假，直接上级应负责审查事由的真实性及评估对部门工作的影响，决定是否批准或上报，对上报的应在假单上批注同意意见说明。 8) 请假人必须按批准时间及时返回，并及时向上级主管销假，上级主管应在请假单上签字确认，并标注返回时间（以上级主管确认的时间为准）。然后将请假单交销售文员留存。9) 请假单一式两联，在销假后一联交公司人事部门，一联交销售部助理留存，以便月末考勤。3、轮休和补休1) 销售部员工每周工作六天，轮休一天。轮休时间原则上安排在星期一至星期五，星期六、星期天不安排轮休。具体的轮休安排表由主管上级负责制定，报部门经理核定后上报销售部备案。2)

40、销售人员按照排班表实行轮班和轮休，如要调休需事先经项目经理批准，不得私下调休。售楼员如确有需要调休，必须提前一天向项目经理提出申请，在保证工作安排的前提下，安排该售楼员与其他售楼员换休。换休应当自愿，不可强行安排。3) 如因部门工作需要而被取消的正常轮休，部门可以作为积假安排补休。具体补休时间原则上由上级主管统一安排，以不影响部门正常运作为原则。可适当考虑员工的实际需求和意愿，但原则上不由员工任意指定。4) 售楼员如因本人工作安排原因（如旧客来访等）而在轮休日返回公司，不能作为正常出勤，不得要求安排补休。如提前申请调休由销售经理视现场情况决定是否批准。4、违规处罚 对考勤违规行为的处罚原则上遵

41、循公司及部门违纪处罚办法规定，如上述规定无规定或执行细则的，参照下列规定执行。1) 违规分为一般性违规和严重违规。一般性违规指迟到、早退、擅离岗位，情节较轻微的；严重违规指多次迟到、早退、擅离岗位或情节严重，以及旷工或作旷工处理的行为。2) 对一般性违规的处罚方式有：口头警告、“部门服务令”等。对严重违规的处罚方式有：通报批评、罚款及辞退等。3) 一般性违规由上级主管直接查处，口头警告可不必填写处罚通知书，直接将处罚决定告知当事人并记入售楼员纪律考核资料。严重违规的查处由销售经理填写处罚通知书，出具处罚意见，并交被处罚人签字确认违规事实后，报项目销售经理级上级处理。5、管理责任1) 销售人员的

42、日常考勤由项目经理负责管理和监督。如有出现制度执行失控的情况，部门将直接追究销售经理的管理责任。2) 每月1号，由项目销售部助理统计本项目销售部当月出勤情况，制作销售部出勤表，交项目经理核对、确认并签署后报销售经理。销售经理核批后上报销售部作为最终考勤依据。销售部的考勤由销售部助理负责。3) 出勤考核将作为员工考核的重要内容，部门每月将根据考勤状况对下属员工进行奖惩处理。十、销售部违纪处罚办法1、目的制定本办法的目的是对公司相关违纪处罚制度和精神的补充和落实。对公司已有明确规定的，依公司规定执行；对没有规定或没有执行细节的使用本部门规定。 2、违纪种类：1) 一般性违纪指危害性教小，情节较轻微

43、的违纪行为；2) 严重违纪指危害较大、情节恶劣、累犯、以及严重违背职业道德的行为。3、处罚方式：1) 对一般性违纪的处罚方式有：口头警告、“部门服务令”。2) 对严重违纪的处罚方式视其情况严重性有：通报批评、罚款、辞退。注：部门服务令指责令被处罚员工为部门提供：值日、加班、非正常值班等常规工作之外的服务。其目的是在对违纪进行惩戒和教育同时，对部门工作带来有益的帮助。部门服务令的发出应根据当时的工作需要，如暂时无此工作需要，则可换用其它处罚方式。4、处罚权限：1) 由上一级主管负责对违纪行为的检查和核实2) 对一般性违纪行为由上一级主管根据公司及部门规定直接作出处理决定。3) 对严重违纪的处罚必

44、须要上报项目销售经理级以上主管作出处理决定。5、具体权限分配如下：职务口头警告部门服务令通报批评罚款辞退经理助理决定权决定权提议权提议权提议权项目销售经理决定权决定权决定权对200元以下的罚款有决定权对超过200元的罚款有提议权提议权集团销售总监决定权决定权决定权决定权决定权6、处罚的程序：（详见图表）项目经理发现违纪情况项目经理核实违纪事实一般性违纪 严重违纪填写处罚通知书并出具处理意见对事实和处罚无异议 有异议直接作出处理决定交被处罚人签字，确认违纪事实或对事实、处理意见提出异议在售楼员当日考核资料上进行记录报销售总监审批交销售经理作出处罚决定 超出 超出权限范围交项目经理执行处罚书交部门

45、助理存档4) 正常程序A. 主任对违纪行为的处理必须先经过调查核实，确保事实清晰，定性准确无误。B. 项目经理开处罚通知书，必须填写处罚的事由（尽量提供证明人名单），及处罚的依据。C. 处罚通知书必须先交由被处罚员工签名，被处罚员工可就事实是否准确、处罚是否合理提出辩驳意见，再提交销售总监。如被处罚员工既不签名又不提出辩驳意见，则视为漠认。D. 销售总监最终确认处罚事实及依据，并作出最终处罚决定。5) 简易程序对于一般性违纪的处理，如售楼员对处罚事由和处理结果并无异议，可适用简易程序。销售经理可不必填写处罚通知书，而直接将处罚决定告知当事人，并在售楼员考核资料上进行记录。6)申述程序 对项目经理的处理不服，可在被要求签署处罚通知书时直接在该通知书写明申述理由，由销售经理查证后作出处理。对销售经理的处理决定不服的还可向集团销售总监申述。7、处罚细则：1) 违反着