XX医药贸易公司销售渠道策略.doc

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1、XX医药贸易公司销售渠道策略 XXX医药贸易公司销售渠道策略 XXX医药贸易公司以下简称XXX公司自渠道整合实施以来收到了明显的效果但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈 毕马威管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论 为了了解公司渠道管理现状毕马威-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次访谈 为了了解公司客户特点及需求毕马威-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研 调研问卷回收情况基本达到了预期的目的体现出了不同类别客户的现状和需求但各个片区之间完成情况差异较大 项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管

2、理策略建议尚未涉及具体流程组织结构和绩效管理改进建议 XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系 然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高为处方药的销售带来了新的挑战 XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平 但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为35一个原因是缺乏新的拳头产品 OTC产品销售增长缓慢的更重要原因是渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力而没有有效地控制终端 由于对终端缺乏了解各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量 毕马威XXX项目组认为XXX胃泰XXX感冒灵XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力而其

3、他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会 项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广而在中国市场的这个发展阶段医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用 渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素 另外为了完成销售任务片区销售人员可用的手段不多往往导致冲货更加伤害了商业客户的利益 而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关相比之下处方药销售预测较为准确说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因 流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解 那么应该如何加强终端工作

4、可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现也可以通过强化商业客户功能改进商业客户管理来实现目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路 从全球范围来看建立在优质全面的专业服务基础上生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利共谋发展的合作伙伴关系演变 我们研究了在中国的五家制造商包括宝洁可口可乐雀巢娃哈哈和西安杨森 将其归类为三种最佳运营模式作为设计公司的销售渠道结构的基础 这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模并鼓励分销商自己的投资一旦占有了一定的销售份额宝洁公司即促成其销售模型的改变以鼓励分销商的内部竞争以提高效率 宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理

5、的全面介入利用严密的监控考核成立联合经营部提供资信以及严格的管理程序来进行管理管理投入大管理人员要求高 模式A发挥分销商能力的模式举例2西安杨森的渠道战略 西安杨森发展一级批发商非常小心对于它们的运营的管理非常严格但是给与他们的条件非常优惠 和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局目前娃哈哈在全国各地有1000多家经销商一批这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起构成了娃哈哈的一张销售大网娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州 娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长创造一个双赢的营销格局形成独

6、特的联销体模式 可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展通过给予资信控制价格协助覆盖多考核因素的激励等积极的手段进行管理管理投入大 XXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据终端客户需求的层次和公司能够提供的渠道服务 首先这些公司终端客户需求的层次不同 其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同XXX公司应结合自身情况进行选择 在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时毕马威XXX项目组注意到诸多共性值得XXX公司在渠道改革中借鉴 XXX公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识与商业流通行业发展的步调相配合 渠道策略是基于客户群的细分依托具有较强纯销能力的分销商保证地级市以

7、上的终端覆盖和理货 而XXX公司能够提供的较高水平的渠道服务应集中于第一类终端客户 片区典型的商业客户构成举例 实施这样的渠道策略需要人员和费用上的投入1125万元每年 目标是渠道管理各个关键指标的优化 而这笔费用投入需要产生5200万的销售额增长才能保持现有的投资回报水平不变毕马威-XXX项目组认为这是一个可以接受的目标 然而毕马威-XXX项目组认为要实现这样的目标XXX公司必须充分考虑面临的风险因素 举例 总经销 全能型或配送型 全能型纯销型 渗透型 数目 终端覆盖目标 考虑因素 23家 40家 20家 一类二类终端 200家 三类四类部分的五类终端 18000家 部分的四类五类终端 15

8、000家 总经销数目小于3家 一类二类终端覆盖率100 12个地级市60个县级市 三类四类终端覆盖率80 商业销售XXX的品种有一定的利润 诊所厂矿医院覆盖率50以上 农村市场覆盖率50以上 逐步深入到农村市场缩小终端工作的空白区域将渗透型商业转化为纯销型商业 将一类二类终端发展成总经销商的客户 归并渠道的下游将终端客户集中到尽可能少的纯销全能型商业 XXX的工作 农村市场覆盖率50以上 占片区销售比例小于10 商业客户的数量 不同商业客户的评估标准和频度也不相同配送型经销商 年 财务部 各笔超期欠款以超期天数为权重计算的应收帐款天数 超期欠款天数 超期欠款 年 OTC线经理及负责各个二级商业

9、的主管 下游客户对于物流单据信用等方面服务的满意程度 服务满意度 下游客户满意度 年 区总渠道管理部 是否及时准确提供流向信息是否配合电子销售地图的实施 流向配合度 销售流向配合 年 区总 区总根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明规律等进行等级评分 制订计划配合度 销售计划配合 年 渠道管理部 渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分 冲货次数 价格政策执行 年 财务部 一年内各月销售额的方差 用于评估是否压货很多 月销售波动 月销售波动水平 年 财务部 实际各品种回款额协议各品种回款额 回款完成率 全年回款完成率 月 财务部 实际各品种销售额协议各

10、品种销售额 销售完成率 各品种协议销售额完成率 考核频度 数据来源 指标说明 指标名称 配送型经销商的评估指标侧重于对于协助XXX实现渠道控制的贡献 不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型经销商 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC销售人员对该经销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分 促销活动中的配合度 促销配合 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC销售人员对店员支持程度进行等级评分 理货质量 店员对XXX产品的支持程度 店员态度 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC销售人员对药店陈列水平进行等级评分 理货质量 XXX产品在药店的陈列水平 药店陈列 年 OTC线经理或相

11、应地区的主管 抽查该经销商划定的销售区域内终端覆盖率 终端覆盖率 各品种目标终端覆盖率 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 同配送型经销商 考核频度 数据来源 指标说明 指标名称 全能型经销商的评估指标在配送型经销商的基础上增加了终端开发的内容 不同商业客户的评估标准和频度也不相同纯销型分销商 XXX公司将尽量依托纯销型分销商开拓和管理终端因此评估指标侧重于终端工作的意愿和效果 年 OTC线经理相应地区主管 根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明规律等进行等级评分 制订计划配合度 销售计划配合 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC

12、销售人员对该分销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分 促销活动中的配合度 促销配合 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店的店员支持程度进行等级评分 理货质量 店员对XXX产品的支持程度 店员态度 年 OTC线经理或相应地区的主管 OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店陈列水平进行等级评分 理货质量 XXX产品在药店的陈列水平 药店陈列 年 OTC线经理或相应地区的主管 抽查该分销商划定的销售区域内终端覆盖率 终端覆盖率 各品种目标终端覆盖率 年 OTC线经理或相应地区的主管 实际各品种销售额协议各品种销售额 各品种协议销售任务的完成率 各

13、品种销售计划完成 考核频度 数据来源 指标说明 指标名称 不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型分销商 在纯销型分销商的评估指标基础上全能型分销商的评估指标还包含了对于协助XXX实现渠道控制的贡献 年 渠道管理部 渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分 冲货次数 价格政策执行 年 OTC线经理及负责各个二级商业的主管 下游客户对于物流单据信用等方面服务的满意程度 服务满意度 下游客户满意度 年 区总渠道管理部 是否及时准确提供流向信息是否配合电子销售地图的实施 流向配合度 销售流向配合 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 同纯销型分销商 考核频度 数

14、据来源 指标说明 指标名称 不同商业客户的评估标准和频度也不相同渗透型和配送型分销商 配送型分销商 对于大型的配送型分销商建议转为经销商 尽量用现在的三级甚至四级的全能型纯销型的商业渐渐取代配送型的分销商 对于余下的配送型分销商采用与配送型经销商同样的评估标准 渗透型分销商 尽量将渗透型分销商转化为纯销型的分销商 不对渗透型分销商进行正式评估和奖励只是跟踪他们的业务增长趋势销售覆盖地域和是否引起地区间的价格混乱 商业客户评估的结果是在各类商业客户内部细分出重点客户 评估得分 最差10 最优10 全能型分销商 配送型分销商 纯销型分销商 渗透型分销商 注最优和最差10分别表示同一类型的商业客户中

15、有10的客户评估得分高于和低于这个得分 较少评估活动选择合作意愿好纯销能力强的往纯销型转变增强对其覆盖终端的跟踪协助其业务的开拓和发展 淘汰或取消分销商资格 一般奖励服务 选为总经销商 额外奖励 额外奖励 一般奖励服务 一般奖励服务 淘汰或取消分销商资格对之断货 淘汰或进行说服或谈判新的合作条件 C B A 额外奖励 数量 经销商 淘汰或取消总经销商资格 一般奖励服务 额外奖励 最后是商业客户的奖惩和服务应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容 经销商 全能型分销商 额外奖励 一般奖励服务 惩罚 警告 取消一般奖励服务 取消经销商资格 礼品旅游医疗保险体检 现金奖励 管

16、理层培训 提供管理建议 协助建立信息系统 帮助配送网络分销网络的建立 铺货额度信用额度 促销支持 负担部分外勤人员的费用 稳定市场价格 警告 取消一般奖励服务 取消分销商资格 断货 人员拜访了解需求解决问题 下游开拓协调 代为送货给下游 返利 礼品旅游医疗保险体检 现金奖励 管理层培训 管理建议 提供管理建议 协助建立信息系统 帮助配送网络分销网络和纯销网络的建立 促销支持 负担部分外勤人员的费用 稳定市场价格 人员拜访了解需求解决问题 下游开拓协调 最后是商业客户的奖惩和服务应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容续 纯销型分销商 配送型分销商 渗透型分销商 额外奖励

17、 一般奖励服务 惩罚 警告 取消一般奖励服务 取消分销商资格 礼品旅游医疗保险体检 现金奖励 管理层培训 提供管理建议 协助建立信息系统 帮助配送网络分销网络的建立 促销支持 负担部分外勤人员的费用 稳定市场价格 警告 取消一般奖励服务 取消分销商资格 断货 人员拜访了解需求解决问题 下游开拓协调 代为送货给下游 警告 断货 稳定市场价格协助平衡与上游经分销商的冲突 人员拜访了解需求了解业务发展状况 转化为纯销全能型分销商 转化为经销商 帮助配送网络分销网络的建立 稳定市场价格 人员拜访了解需求解决问题 下游开拓协调 总经销商为了完成销售协议而引起冲货 为了得到销售量的奖励而引起冲货 分销商易

18、货配货低价出售XXX产品以带动其他品种销售 总经销商和分销商之间VIP客户既做纯销又做配送就会和分销商发生垂直竞争这种竞争直接影响了分销商的销量及利润通常会引起他们的不满并影响合作关系 渠道冲突分为四种应区别对待 渠道冲突管理对商业客户的积极性和与XXX的合作质量影响极大然而目前商业客户对XXX公司这方面的工作较为不满因此项目组对之进行专门分析 分销商 分销商 经销商分销商之间的冲突 片区销售人员引起的冲突 片区销售任务制定缺乏依据片区面临的销售任务压力太大 片区费用整合权管理不清晰部分片区会将本该用于别处的费用贴到价格里 销售假货低价倾销打击了其他商业客户对品牌的信心 特定价格的特定品种流入

19、大众市场销售造成价格混乱 总经销商 1 2 3 4 自然的跨地区销售 突发事件 医药系统自然渗透并不是按照行政区域划分某些地区可能属于某个行政区域但在药品的分销上却可能属于另一个区域如沈阳医药站以前就控制着吉林省辽宁省的货就会买到吉林省仍然受传统渠道的影响 管理分销渠道中各方的冲突可以围绕短期措施长期措施和维持现有做法这三个方面开展工作 经销商分销商之间的冲突 片区销售人员引起的冲突 自然的跨地区销售 冲突类型 短期措施 长期措施 维持现有做法 取消批量作价实行模糊批量 对遵守协议的经销商分销商给予各种奖励 对进行冲货的客户进行惩罚形式包括警告取消返利减少供货改变供货品种甚至取消VIP或分销商

20、资格停止供货 进行惩罚措施包括撤职警告罚款扣奖金等 承认这些情况的存在在制定销售政策时将这些因素考虑进去 对各级价格进行核查规定每一级的价格指导价对不合理的价格关系进行协调限价有可能会与分销商利益冲突因此要通过增值服务来弥补 细化销售计划的制订做到终端客户的层面监督计划实现的进度 说服与谈判最常用的解决冲突的办法 不以销量为唯一考核指标在KPI里增加地域性覆盖率等过程性指标 建立预警监督机制规范举报系统完善渠道反馈机制在价格出现异常波动或其他异常讯息出现时保证有专人负责跟踪 建立事前规范体系严格跟踪片区区总的费用整合权杜绝将管理或销售费用贴到价格里去的现象 突发事件 承认这些情况的存在在制定销

21、售政策时将这些因素考虑进去 综上XXX公司新的渠道策略如下图所示 区域经销商-配送型 二级分销商-全能型 三级分销商-纯销型 二级分销商纯销型 三级分销商-渗透型 二级分销商-渗透型 渠道策略示意图 二级分销商-配送型 外围终端 四类终端 一类二类终端 三类终端 渠道工作的重点 缩小比例 价格管理的重点 渠道归并的重点 外勤合作的重点 自行管理的终端 总管理费用 总部管理费用 片区管理费用 片区人员费用 联络处租金 片区其他费用 投入说明 参数改变 未来投入 销售部人员费用 渠道管理费用 人员数目 平均每人每年固定费用 销售额 费用比例 人数 平均每人每年固定费用 联络处数目 平均每个联络处年

22、租金 总费用投入 1 11256000 单位元人 注 1 渠道管理费用比例从025提高到125而开票价同时从厂价的91提高到92因此该费用被提价产生的实际销售额增长弥补因此没有计入总费用投入 其他总部费用 销售管理办公室增加人员 含工资福利差旅行政费用 按开票价计算的实际销售额 用于奖励和服务于下游商业今年为销售额的025明年亦用于渠道改革各个项目 增加3人 600000 提高到125 片区不会扩大终端队伍但是地区主管人数增加 增加148人 含工资福利差旅工作费用 200000人 60000人 24000 多个地级市会设立联络处一二类片区10个三类5个 增加74个联络处 8880000 177

23、6000 掌握80的销售额是在哪些零售终端消化的以及进货途径是什么 实现80的销售额不经过四级分销便可到达零售终端 所有品种在地级市以上终端覆盖率达到80以上 实现80的销售额在出厂以后不超过120天到达零售终端的货架 掌控渠道对于目前终端覆盖率不高的小品种和新品种销售量的提高有极大的意义也是巨额市场投入能够产生良好回报的必要条件 渠道策略目标 在与竞争对手的服务对比方面XXX总体得分水平处于中档稍偏上最不能令客户满意的问题主要是业务人员和管理层的培训以及对店员进行物质奖励 终端客户细分 资料来源终端客户调查问卷 注得分越低表示客户对XXX越满意 总体平均255 XXX对比于竞争对手的客户满意

24、度指标 从总体得分来看平均达到25558处于一般和令人满意之间属于中偏上水平 客户反映较好的是上门销售拜访并且其重要性较高最不令人满意的包括管理层和业务人员的培训店员的物质奖励其中较重要的是培训 评述 相对 重要性 2 5 4 7 1 6 8 3 根据各类药店对于价格销路服务和品种方面不同的需求XXX公司应该有针对性地制定策略满足客户需求 终端客户细分 资料来源终端客户调查问卷 和A类B类的需求相同基本认为很重要对品种的齐备程度略高于对新产品的要求 和A类C类的需求相同基本认为很重要对品种的齐备程度略高于对新产品的要求 和B类C类的需求相同基本认为很重要对品种的齐备程度略高于对新产品的要求 和

25、B类关心的问题完全相同 和A类关心的问题相同外加较重视制药企业宣传促销 最关心的内容包括广告宣传配合销售代表拜访管理层培训业务人员培训 重视程度最低 重视程度低于A类高于C类 无论是对品牌还是产品的适销对路重视程度都是最高的 价格敏感度反应相对低一些从价格敏感度01到20范围内客户数量分布均匀可以进一步细分 价格敏感度反应相对低一些从价格敏感度01到20范围内客户数量分布均匀可以进一步细分 对价格敏感性要求比较高价格很小的变化可能引起更换供应商应在药品价格上有所政策倾斜 A类药店 B类药店 C类药店 价格 销路 服务 品种 除了药店之外医院和诊所也是非处方药销售的重要终端 B类药店 高 高 低

26、 低 A类药店现有价值包括销售额规模等和发展前景两方面综合状况较好的终端 B类药店综合状况相对A类药店差一些的终端 C类药店综合状况相对最弱的终端 二级以上医院 一级以下医院及诊所 发展前景 现有价值 占XXX公司OTC产品销售的比例 示范作用 在整体OTC终端市场占的比例 对XXX公司新产品快速上量能够起到的作用 示意图 A类药店 C类药店 二级以上 医院 一级以下 医院及诊所 终端客户细分 Needs update 在决定各类终端的优先次序级别之前还需要考虑XXX公司对其进行投入及可能的产出 示意图 县级市农村 地级市 中心城市 A类药店 B类药店 C类药店 二级以上医院 一级医院和诊所

27、1 2 2 3 3 3 5 5 5 4 1 终端客户细分 1 4 4 在根据规模和重要性将药店和医院加以区分后还必须考虑服务于这些终端所产生的成本大小最直接的由于距离中心城市远近的不同在业务中所发生的费用以及这些终端的辐射力和影响力都会有所差异 因此在考虑了重要性和投入成本之后我们将所有的终端按照业务往来的优先次序分为5类分别制定不同的销售策略 评述 Needs update 五种类型的终端客户具体的细分标准包括销售比例自身管理状况形象示范作用未来发展计划等因素XXX公司应在建立零售终端档案的基础上进行客户分类 终端客户细分 基于价值和服务成本的终端客户细分 所在地域 一类终端 二类终端 三类

28、终端 四类终端 外围终端 HM M L ML NA ML L H H NA HM ML ML ML NA HM 连锁药店 NA 中小型医疗机构 L ML NA 细分客户群体 门店数目 销售额 价格敏感度 发展计划 中心城市和主要地级市 中心城市和主要地级市 中心城市和主要地级市 一般地级市 县级市和农村 现在价值 未来价值 H 高好 M 中 L 低差 NA 未知 市场影响力 HM ML ML ML NA 合作意愿 HM M ML ML NA XXX公司将依托商业客户的力量进行终端的铺货和理货服务 注目前XXX公司不对地级市以下的终端建立档案在未来三年中广东浙江等经济发展水平较高的可以开始考虑县

29、级市甚至乡镇终端的开发 注1服务成本体现为距离中心城市的距离直接影响了XXX公司自行提供物流铺货理货拜访等服务的成本 服务成本1 H M ML ML NA 信息系统 管理水平 店长素质 HM HM ML ML NA 由此XXX公司可以根据各类客户的优先级排序实施有针对的促销服务和激励措施 激励 服务 促销 终端细分 第1类 第4类 第3类 第2类 第5类 终端客户的细分也是制定渠道策略的基础详见下一小节渠道策略建议 终端客户细分 帮助注重价格的客户与供应商洽谈价格 临床医生和药剂科的拜访 处理客户投诉 对注重价格的客户提供优惠 销售代表拜访 协助产品陈列 理货 协调进货渠道 临床医生和药剂科的

30、拜访 提供优惠价格 销售代表拜访 协助产品陈列 理货 赠送礼品 组织医院相关人员进行活动 电视店面宣传配合 终端宣传促销 电视店面宣传配合 礼品派送试用 赠送礼品 进行学术推广 组织医院相关人员进行活动 电视店面宣传配合 礼品派送试用 对关键人物提供物质奖励 无 对店员进行物质奖励 店员培训 医疗保险 旅游 赞助学术活动 对店员进行物质奖励 管理层业务人员培训 设立发展基金 Needs update 全国从事医药分销和批发的商业企业数量众多相当零散而且整体盈利状况不好 商业企业细分 资料来源中国相关政策频繁出台对医药行业发展的影响我国医药流通领域的现状加入WTO对中国相关产业与行业的影响 行业

31、竞争 已打破原有的省公司-市公司-县公司的分销结并且从1978年的2200家发展到目前的17000家 整体利润率仅06 最大的100家商业企业销售额占了全国药品销售的58大量商业企业规模小非常零散 供应商 生产企业面临整合 小型企业目前是许多药品分销企业的主要利润来源但面临着倒闭或被整合 生产企业努力争取更大的渠道控制权归并渠道的层次和经销商分销商数目 新进入者 中国从2003年1月开始将开放医药分销行业允许国外药品分销企业进入 替代品 药品交易市场虽然已不是全盛时期但仍然集散着占全国整体市场相当比例的药品 下游客户 调拨型的商业利润空间日益受到挤压 医院采用招标方式商业客户竞争变得激烈 医院

32、回款状况不佳 大型药店连锁跳开商业客户直接向企业购货 技术 电子交易手段使用日益广泛市场信息日益透明使操作不规范信息管理水平低下的药品分销企业在竞争中日益不利 政策法规 药品经销企业重新认证导致相当多企业被取缔 药品管理法规范了行业 宏观经济 中国国民经济增长放缓导致市场整体需求不足药品分销行业只有提高管理水平内部完成兼并整合才是生存之路 XXX商业客户较为分散集中度相对较低前20的大客户仅占了60不到的销售量 商业企业细分 -XXX公司商业客户的集中度2002年计划- VIP客户纯销额和签约二级客户销售额总和约1059亿占计划销com 在总共243家统计客户中前50家大客户销量总和仅占计划销

33、售额的595前100家总和占了775所以实际的客户集中度还是相对较低的 计划销售额111亿 VIP和签约二级总和1059亿 客户数 595 775 871 93 毕马威-XXX项目组针对复杂的商业客户群体进行了一次问卷调研以了解不同商业客户的需求发展计划和管理水平 调研范围 片区内二级三级分销商各2家VIP客户1家 调研目的 1了解商业客户需求 2根据商业客户规模管理水平合作意愿等将之细分 问卷构成 1客户基本资料 2进货主要考虑因素 包括价格销路服务品种 3客户自身管理情况 商业企业细分 毕马威-XXX项目组根据问卷调研和访谈的结果认为应改变原有的一级二级三级等细分方式按照商业客户可以带来的

34、价值分为纯销型配送型全能型和渗透型四种 相对开拓价值 相对控制价值 -物流 -资金 -信息系统 -队伍销售网络 -终端覆盖 -终端理货等服务 分类目的 原有的一二三级分类方式并没有体现出各类商业客户在XXX公司的药品分销渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色 通过新的分类之后XXX可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构并以此作为商业客户管理工作的出发点 分类标准 相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户配送型客户相对强调控制价值而纯销型则更注重于开拓价值余下的部分可能是渗透型客户但这部分客户都不是XXX关注的重点 具体计算时相对控制价值和相对开拓价值之和大于18为全能型低于1

35、0则属于不关心的类别其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小决定是配送型还是纯销型 商业企业细分 资料来源商业客户调查问卷 配送型 纯销型 全能型 非重点关注客户 在对问卷调研结果的处理中控制价值和开拓价值从各自对应的问题得分计算而得 商业企业细分 举例 XXX公司今后需要基于商业客户档案进行分类四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标全能型配送型纯销型渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重 商业企业细分 基于渠道价值的商业客户细分 销售覆盖地域 全能型 配送型 纯销型 渗透型 HM H 有区域性配送中心 ML 有市内配送中心 ML HM H ML ML H H M L HM L

36、HM M HM L HM ML HM H L ML 细分客户群体 商业客户数目 仓储面积 现金保有量 进销存 M L H MH HM H 覆盖一个大销售区域的商业 ML 直接覆盖一定地区的终端 NA 覆盖农村乡镇市场 下游终端客户数目 外勤人员数目 纯销比例 渠道控制价值 渠道开拓价值 H 高好 M 中 L 低差 NA 未知 信息系统 物流能力 物流信息系统 HM HM ML L 财会 客户管理 H H M L HM L M L 在渠道策略中不同类型的商业客户将承担不同的角色XXX公司的销售政策也将体现这样的导向 注商业客户分类建立在客户信息档案的基础上各个片区之间同一类型客户的门槛 即在某一

37、个标准上的取值范围是不同的 渗透型商业客户主要完成向农村县级市的终端铺货工作但是难以对其从控制能力和拓展能力上量化衡量 纯销型C 纯销型A 纯销型B 配送全能型 纯销 型D 渗透型主要控制地区 片区终端市场 商业企业细分 与配送型面向商业客户配送药品货物不同渗透型客户主要的下游客户是农村县级市的零售终端规模小而且分布较为零散 渗透型主要占据了除纯销型控制的药店和医院终端外其余的外围销售市场是对纯销型客户的补充这部分客户较难进行档案跟踪XXX对这类客户主要的任务是保持目前较为稳定的销量防止窜货扰乱市场 评述 细分商业客户群体后关键不在于排列不同群体的重要性而是要清晰界定它们在渠道中的职责并由此出

38、发用不同的标准加以选择 制定分销商 职责和运作 模式 合理选择 分销商 不断监督 评估销商 和发展 协调分销商 之间利润 冲突 -商业客户管理内容- -不同商业客户的职责- -选择标准- 全能型物流资金信息系统和销售网络等资源完备并且终端覆盖能力很强 配送型物流资金信息系统下游商业客户网络完备 纯销型终端控制服务能力强终端覆盖区域定义清晰 渗透型较少选择行为主要看其销售的目标市场是否填补了全能型和纯销型终端覆盖的空白 全能型既负责向下游商业的销售也负责控制一定区域的终端进行纯销 配送型类似配送中心主要完成向下游商业的配送 纯销型完成对终端的直接销售 渗透型以渗透XXX公司终端工作队伍无法深入的

39、县级市和农村市场为主 商业企业细分 并且能够提供不同的服务正确评估渠道中所产生的冲突并加以解决 制定分销商 职责和运作 模式 合理选择 分销商 不断监督 评估分销商 和发展 协调分销商 之间利润 冲突 -商业客户管理内容- -评估标准- -渠道冲突的类型- 商业企业细分 经销商分销商之间冲突总经销人为冲货 分销商易货配货两者之间还存在垂直竞争 片区销售人员引起的冲突片区销售任务制定缺 乏依据片区费用整合权管理不清晰 自然的跨地区销售医药系统自然渗透并不是 按照行政区域划分某地区所属行政区域和药 品管理区域不同 突发事件例如销售假货特定价格的特定品 种流入大众市场销售 全能型稳定市场价格人员拜访

40、终端销售推广下游开拓协调物流配送服务 配送型稳定市场价格下游商业往来物流配送服务 纯销型终端覆盖终端服务广告宣传配合人员拜访 渗透型终端覆盖合作意愿 对于供应商的服务各商业客户都有各自的侧重点但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要 商业企业细分 代表上门销售拜访 终端销售推广工作 广告宣传配合及时 对管理层进行培训 提供活动会议赞助 提供其他物质奖励 专人协调下游关系 稳定市场价格 提供业务发展建议 自身培养客户业务 长期战略合作关系 提供资信授额 订单处理周期 物流配送服务质量 经销商配送效率 允许商业客户赊账 极其重要 很重要 稍重要 1 2 3 1 2 3 全能型 配送型

41、 纯销型 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 资料来源商业客户调查问卷 在与竞争对手的服务对比方面XXX总体得分水平处于中档稍偏上最不能令客户满意的问题主要是市场价格稳定物质奖励会议赞助广告宣传以及对管理层的培训 商业企业细分 注得分越低表示客户对XXX越满意 -XXX在服务方面的客户满意度指标- 总体平均26 资料来源商业客户调查问卷 从总体得分来看平均达到26155处于一般和令人满意之间属于中上水平 客户反映较好的是上门销售拜访最不令人满意的包括市场价格稳

42、定物质奖励会议赞助广告宣传以及对管理层的培训 评述 相对 重要性 6 2 8 11 5 3 10 12 14 7 4 9 13 1 对于供应商的价格产品销路服务和品种等方面各种类型客户的需求是不一样的XXX公司今后应该针对不同客户要求的特点来制定策略 商业客户的选择评估和需求如何满足等问题将在渠道策略部分详细讨论 商业企业细分 更为关注广告宣传配合稳定市场价格长期战略合作物流配送服务质量经销商配送效率这些问题大部分问题和配送型类似 更为关注终端销售推广专人协调下游关系稳定市场价格长期战略合作物流配送服务质量经销商配送效率等问题 对具体客户有针对性地设计策略 对于品种的关注程度和配送型类似对品种

43、齐全的要求略高于对不断提供新品种的要求 对于品种的关注程度和纯销型类似对品种齐全的要求略高于对不断提供新品种的要求 对具体客户有针对性地设计策略 对于品牌和销路的关注程度基本差不多对品牌的关注程度低于配送型 更为看重药品品牌对于是否适销对路关注程度相对较低 对具体客户有针对性地设计策略 和配送型类似而且对于返利比例的要求还相对低一些 价格敏感度反应相对低一些比较注重返利比例适当满足 对价格敏感性和返利比例的要求都比较高对具体客户有针对性地设计策略 全能型 配送型 纯销型 价格 销路 服务 品种 资料来源商业客户调查问卷 内容提要 项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品医药行业

44、渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议 XXX公司将通过调整渠道结构完善商业客户选择评估与服务加强对渠道冲突的协调来达到提高营销环节投资回报率的目标 营销ROCE 渠道结构商业客户角色定位 商业客户选择评估服务 渠道冲突的协调 销售额 费用 库存 应收账款 XXX角色 商业客户角色 目标终端客户群体角色 商业客户选择标准 商业客户评估标准 商业客户服务内容 与商业客户合作方式 价格体系和管理手段 毕马威-XXX项目组认为渠道改革将影响XXX公司的诸多价值创造驱动因素 注细节的投入产出测算见附录A ROCE 销售额 成本 费用 固定资产 资本占用 净利润 价格 销售量 流

45、动资金占用 管理费用 销售费用 应收账款 库存 应付账款 土地 厂房 设备 单个终端销量 终端覆盖率 财务费用 总部管理费用 片区管理费用 广告费用 商业销售费用 终端销售费用 物流费用 销售额 应收帐款天数 成本 库存天数 成本 应付帐款天数 内部结算价 续下页 2 1 3 4 5 6 7 跨地区销售的比例 0 毕马威-XXX项目组认为渠道改革将影响XXX公司的诸多价值创造驱动因素续 返利 奖励 人员费用 促销活动 一类终端平均销量 二类终端平均销量 三类终端平均销量 四类终端平均销量 五类终端平均销量 一类终端覆盖率 二类终端覆盖率 三类终端覆盖率 四类终端覆盖率 五类终端覆盖率 纯销返利

46、比例 配送返利比例 获得奖励的商业数目 平均每个商业的奖励预算 商业代表数目 商业代表平均费用 促销活动次数 每次促销活动平均预算 2 3 1 单个终端销量 终端覆盖率 商业销售费用 0 跨地区销售的比例 渠道库存 渠道冲突的次数 正常的跨地区销售比例 注细节的投入产出测算见附录A 毕马威-XXX项目组认为渠道改革将影响XXX公司的诸多价值创造驱动因素续 仓储 运输 退货 奖励 人员费用 促销活动 获得奖励的终端数目 平均奖励预算 终端代表次数 终端代表平均费用 签约商业外勤的数目 签约商业外勤平均费用 终端促销次数 每次促销活动平均预算 全能型配送型商业库存 纯销型商业库存 全能型配送型退货

47、比例 纯销型退货比例 用于奖励商业的应收帐款天数 信用管理政策允许的天数 经销商直销客户数目 总部库存 片区库存 终端销售费用 物流费用 应收帐款天数 库存天数 4 5 6 7 渠道改革首先要确定未来三年的渠道结构XXX公司将沿袭现有的总经销地区分销的渠道结构但渠道管理的重点从经销商导向转为终端导向 XXX公司 XXX公司未来三年渠道结构蓝图 配送型全能型商业经销商 全能型纯销型商业分销商 纯销型商业批发商 渗透型商业批发商 示意图 为什么是这种渠道结构 可选的渠道结构 渠道结构的选择依据 如何细化这个渠道结构 商业客户的职责XXX的职责 各片区的特殊性 三类终端 四类终端 五类终端 一类终端

48、 二类终端 结合自身的产品类型及药品分销零售行业的现状XXX公司适合采用总经销地区分销的模式 为什么采用这样的渠道结构 总经销地区分销充分发挥分销商作用 XXX公司采用总经销地区分销的渠道结构以来成功的将应收帐款库存压力很大程度上转移给了经销商 XXX公司的产品类型并不复杂可以利用商业企业提供绝大多数的终端客户服务 XXX公司提供渠道服务的能力也不很强无法大面积采用直销或专营分销模式 药品分销行业非常零散而且层次多任何一个商业企业的覆盖能力都难以达到一个片区的终端覆盖要求 药品销售的终端数目众多但是目前还没有全国性的大客户需要对之直销 针对渠道结构发展不同阶段的渠道策略 商业流通企业数目 发达经济体如美国的药品批发企业数目 现在 示意 中国日用品和糖烟酒批发企业 中国医药批发企业 I II III I II III 1980 1990 阶段I 阶段II 阶段III 渠道结构 渠道策略 买卖关系稳定销售区域划分清晰 商业企业数量较少所有制为国营或集体 销售给各个区域经销商 资料来源毕马威咨询访谈 买卖关系变动频繁销售区域划分不清 商业企业数量急剧增多坐店式销售