M服装集团公司品牌销售团队管理方案.doc

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1、M服装集团公司品牌销售团队管理方案序言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 第一章 销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标

2、，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3

3、+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SO

4、S销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各

5、级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销

6、售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量平和组织结构运作水平。（一）SLT组织一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，

7、由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。

8、三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销

9、售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。（二）SCG组织一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FS

10、F，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货 发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、

11、组长 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客

12、户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSF组织一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定

13、销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属

14、及个人能力的提升情况。 （1）市场经理一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

15、5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水

16、平 2）所辖市场组织结构动作水平（2）区域经理一 区域经理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，

17、善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平（三）客户经理一 客

18、户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提

19、供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平一 销售经理月度报告（IES-M01） 销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。 1整体回顾 本月所辖地域生意和发展和组

20、织建设总体情况。 2问题剖析 对于工作中存在的问题是分析和对策。 3所需支持 列举工作中存在的问题的分析和对策。 4下月重点 列出下月工作的目标和重点（一主两次），以及完成工作的分阶段步骤和时间表。 二 全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。 1全国生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额； 2）全国生意总量趋势分析 本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。 2 全国品类发运量分析 1）全国总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势

21、图； 2）主要品类分市场发运量及其所占比例分析。 3 全国应收款分析 1）全国应收款总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图； 2）各市场应收款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。 4主要市场生意分析 1）统计各市场本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，并辅之以柱状图和饼图； 2）统计各市场本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼图。 5全国专柜生意分析 1）统计各主要市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小量走势折线图； 2）统计本月全国专柜排行榜（十大专柜），并辅

22、之以柱状图； 3）广州本月各专柜销量报表。 6全国年度退货跟踪记录表 7全国客户年度生意跟踪记录表三 主要市场月度报告（IES-M03） 主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。 1生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用，以及本年至今累计额； 2）本年度生意趋势折线图。 2市场品类发运量分析 该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图、饼图； 3客户生意跟踪报告 该市场所有客户本月发运量、回款额、应收款余额，及其年度累计额。 四 全国客户信用等级一览表（IES-M04） 全国客户信用等级一览表由S

23、SG负责编定，每月8日前完成并送交财务部： 包括最新的客户名录及其信用额和回款期。 五 全国客户储运信息一览表（IES-M05） 全国客户储运信息一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交储运部。 包括最新的客户名录及其仓库地址，联系电话，以及指定运输商名称，地址，电话及指定签收人等信息。 六 全国销售每月工作重点（IES-M06） 全国销售每月工作重点由SLT每月3日前发出，分送SSG和各级销售经理。包括本月销售部工作重点，和各市场工作部署，以及各市场销售目标。 第五章 销售部政策与制度 销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招

24、聘销售人员的程序及制度。 销售经理的短期出差费用制度规定了交通费用，酒店费用，出差补贴等一系列规章制度。 销售经理的长期差费用规定了销售经理的长住外地的一系列租房、电话费用、补贴等制度。 销售经理的日常费用和备用金制度，就出租车费用，移动电话费用，交际应酬费用，办公费用，和备用金等作出了明确规定。 销售经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。 销售经理本人的各项费用及报销制度 一 交通费用 1 长途旅行乘坐飞机，仅限经济舱。 2 城市与城市之间的短途旅行乘坐公共汽车，火车等公共交通工具，不得乘坐出租汽车。 3 市内交通可以乘坐公共汽车或出

25、租汽车累计费用不得超过规定限额（附后）。 二 酒店费用 1 每人每天住宿标准不得超过300元。 如两位同事同时出差，以上定额是以一个房间同时入住两位同性的同事为准。 2 酒店内的电话费必须在房费发票上专列，或另开一张发票，并需有明细单。 3 酒店内的餐费必须独开具饮食发票，列作应酬费用，但累计费不得超过规定限额（附后）。 三 出差补贴 1 区域经理每人每天补贴35元，无需提供发票。 2 市场经理每人每天补贴50元，无需提供发票。 3 财务部会在报销时自动计算出差天数和补贴金额，补贴在每月工资中发放。 每个从广州派往外地工作的销售经理，必须选定其辖区内的一个主要城市作为其长期居住地，在当地租房长

26、住，视为长期出差。 一 租房程序 1 将预定的租房合同传真回SSG，报主管经理批准。 2 主管经理批准后，将正式合同传真回SSG，SSG复印一份给财务部备案。 3 按照合同规定，在需要支付房费时向财务部申请，然后财务部在审核无误后，直接将房费汇往房东指定账户。 二 电话费用/杂费 1 区域经理和客户经理在所租房屋的每月电话费不得超过150元。 2 市场经理所租房屋的每月电话费不得超过280元。 3 每月凭单报销，超支自付。 4 所有人员所租房屋的水电等杂费不得超过150元。 5 公司除支付上述费用外，不再支付其他任何形式的费用。 三 长期出关补贴 1 区域经理出差期间每人每天补贴35元，无需提

27、供发票。 2 市场经理出差期间每人每天补贴50元，无需提供发票。 3 财务部会在报销时自动计算出差天数和补贴金额，补贴在每月工资中发放。 一 乘坐汽车费用 客户经理每月限额400元 区域经理每月限额600元 市场经理每月限额1000元 出租车费用凭票报销。 二移动电话费用 发展生意需要的销售经理提供移动电话，其费用按以下制度； 客户经理每月电话费不得超过600元； 区域经理每月电话费不得超过1000元； 市场经理电话费凭票报销。 如果超支的应提供电信局清单，经审查后，情况合理可予报销，不合理的超支自付。 三 交际应酬费 客户经理没有交际费用，如确有需要应事先向主管部门申请。 区域经理每月限额8

28、00元，一般每次不得超过200元。 市场经理每月限额1500元，一般每次不得超过450元。 每次发生交际应酬必须注明事由、人员、地点等，并尽可能有同事签名作证。 四 办公费用 销售经理可以为当地的销售人员购买笔，文件夹，记录本等文具，凭票报销，但应清明细。 打印、复印、传真等费用凭票报销。 五 备用金制度 公司为有生意需要的销售经理提供备用金，按以下制度办理； 1 区域经理和必须的客房经理限额3000元 2 市场经理限额5000元 3没有备用金的人员，每次出差时先申请预领款 一 报销程序 1 将填写好的报销单据寄回SSG。 2 SSG收到报销单后，按规定审查单据，复核后交销售总监签名。 3 销

29、售总监审批后交财务部签收。 4 财务部审查无误后转呈总经理批核。 5 总经理批核完毕，财务部将报销款项支付给受款人，一般采用电汇方式。 6 整个报销情况的跟进和查询，请同SSG联系。 附报销流程图 二 报销表格填写要求 1 将有关单据贴附在报销单后面，并按贴付单据顺序填写报销单。 2 按费用类型采用相应的报销表格： A差旅费只粗报告： 一般短期出差的费用应该填写此报告。 包括交通费、机场税、住宿费、公交车费、的士费、出差电话费等其他杂费。 B费用报销单：一般长期出差的费用应填写此报告。 包括每月移动电话费、租房费、办公费用等。 C交际应酬费支出报告：交际应酬的餐费应填写此报告。 D请款单：预支

30、款项应该填写此单，但必须将上 次请款结清后才能再请款。 三 其他规定 1 每次差旅报销应该以“一个出差回程 ”为报销单位：如两个或以上人员一同出差，应集中由一人处理报销事宜。 2 短期出差费用应该在结束后三天内报销，长期出差费用一般半个月填报一次。 3报销单据必须真实、合理。 销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度 一客户经理（KAM）招聘 1市场经理在得到公司批准的情况下，可以在一些主要城市招牌客户经理。 2在招聘前，必须事先填写“销售部人员配置申请表”传真至SSG交主这经理审批。 3主管经理审批后，市场经理可以安排招聘工作，原则上公司不为招聘工作提供费用。 4当市场经理把人员确定后，应让其

31、填写员工登记表和签定试用劳动合同，并附上其最高学历主明，身份证复件，一并传真回SSG。 5人员工资和奖金不得超过申请表上的预定数额，人员录用后，应填写“销售人员工资与资金”，并传真回SSG备案。 二 分销商销售代表（DSR）招聘 1 销售经理在得到公司批准的情况下，可以在一些需要的城市招聘分销商销售代表。 2在招聘前，必须事先填写“销售部人员配置申请表”，传真至SSG交主管经理审批。 3主管经理审批后，销售经理可以安排招聘工作，原则上公司不为招聘工作提供费用。 4当销售经理把人员确定后，应该让其提供身份证备案。 5人员工资和奖金不得超过申请表上的预定数额，人员录用后，应填写“销售人员工资与奖金

32、制度”，并传真回SSG备案。 一工资与奖金制度 1销售经理必须给当地招聘的销售人员制定明确、合理的工资与奖金。 2在确定了各类销售人员工资和奖金制度后，销售经理应该填写每一类人员的“销售人员工资与奖金制度”，发给销售人员并传真回SSG备案。 二每月工资发送程序 1销售经理在每月3日前将当地销售人员的工资表传真至SSG。 2 SSG在审核无误后，交SLT批准。 3 SLT批准后转交财务部。 4每18月日为工资发放日，财务部将工资款项汇到分销商账户。 5销售经理从分销商处申请领出款项，发放给销售人员并让其签收。 6销售经理在所有人员签收完毕后，将签收元件寄回SSG备案。 7在整修程序中，如果有任何

33、问题和查询，请同SSG联系。 注：以上资料缺表格，作者为emkt上的太阳哥哥，水泥 粗略重新整理 本打算做电子书的，因为缺表格，时间也不宽裕，改用word了。内容实在太多，未能仔细整理，请见谅。 说服性(PSF)推销的步骤 说服性推销的五个步骤能够帮助你组织你的思想，并给出能够产生结果的演示。让我们详细地考察这五个步骤。 1、概括情况 “概括情况”的头一个目的是保证我们能够瞄准买主的购买动机。因此，我们必须确定买主的下列情况： 需要？ 需求？ 爱好？ 条件？ 限制？ 机会？ 这个步骤的第二个目的是引起和验证买主的兴趣向买主介绍一种能够为他提供他需要/需求/爱好的具体好处。 为了保证我们能够瞄准

34、买主的需要，我们必须考虑买主目前正面对的条件（例如现金流量、货架空间和竞争等等）。 其次，还要考虑买主和客户的真正的需求。顾客是想要销售、利润、较高的投资收益呢，还是想要某些其他结果呢？ 此外，还要让买主知道，你已经了解到某些现存的限制。这些限制可能是在金钱、时间、公司政策、竞争压力等方面的限制，总而言之，就是买主可能利用来作为否定你的想法的理由的任何因素，通过表明你已经知道这些限制，你就可以在销售演示中加入对买主可能提出的反对意见的回答。 最重要的是，当你概括情况时，要谈论机会（即新的销售机会和利润机会）。 组织适用于具体客户的具体停息，并且把这种信息扼要明白地讲述出来，使买主容易明白和相信

35、你所讲的东西，概括情况的结果，应当能使买主感到你了解他的条件、需求、限制和机会，他还能明确地期待：采用你的想法能够使他受益。这样，你就能吸引住买主的全部注意和兴趣，继续听取你的销售演示的剩余的内容，并且找出办法来根据你的建议达成协议。 在你的概括结束时，如果顾客的态度仍不明朗，你应当设法得到顾客同意：你在概括情况时谈到的东西是准确的和真正重要的。 在概括情况之后，提出一个问题，例如：“你样看吗？”或“这是你真正关心的一个问题，对吗？”“这仍然是一种忧虑，对吗？” 要了解买主的条件、需要、限制和机会，有几种不同的办法。例如，你可以通过下述活动来了解买主的需要： 事前的一次访问； 一次观察； 一次

36、讨论； 当前的市场考虑。 对于许多销售演示来说，情况的概括应当简短一些。情况的概括品牌组织提供了一个自然的引入。其余4个步骤中的每一个步骤都应当与情况相联系 2、陈述主意 陈述主意时要注意： 简单、清楚、明确； 满足需要/机会； 建议行动。 向买主讲述你的想法的是清楚而简明地告诉该买主你推荐什么样的行动。显然，你是在那儿卖东西。向买主讲清楚你有一个想法或牌子，能够满足他的需要，或能够产生你在概括情况时提出的好处，从而使他理解你要做的事情。在讲述你的想法时，要注意简单、清楚和明确。通常，用一两句话就可以容易地把想法讲清楚。这种主意的陈述应当也是一种使买主采取行动的邀请，这种邀请是通过让买主知道你

37、正在那儿向他出售东西而表达出来的。 3、解释主意是怎样起作用的 “解释主意是如何起作用的”的目的是表明/告诉/证明（制定）你的想法将如何产生你在“对情况的概括”中向买主承诺的好处。 到了这个时候，如果买主仍然未请求你把更详细的情况告诉他，那么，你没有必要把你的计划全部细节向他解释。这些细节包括：谁做什么，产品什么时候送到以及付款方式等。你可以在作出销售演示之后再和买主讨论这些细节。 4、强调关键的好处： 简要地总结你的想法是怎样满足你在“对情况的概括”中提到的客户的重要、需要和机会。 “强调关键好处”的目的是提醒客户：只要同意这个想法，客户的业务就能够获得明显的好处，如同在其他步骤中那样，好处

38、必须和在“概括情况”中所描述的需要和机会联系起来。 注意这个步骤称为“强调关键好处”。这意味着这里强调的好处已曾经在“概括情况”和在“解释主意是如何起作用中提到过。 5、建议一个易于实行的下一步（达成协议）： 使行动易于开始 建议你可以尽力使行动开始 预先准备必要的后继材料 运用良好的达成协议技巧，如：主动提供一种选择 在我们品牌之后的助销活动。 你作为最专业销售代表的声誉。 你有能力在任何时候与客户中的关键人物接触。 你有能力冲击竞争者的业务 PG（你）与客户间的友好及伙伴关系的程度 说服性推销是一种非常有力的手段，说服性推销的一个关键，就是向买主显示，买主和/或客户接受本公司的产品、展销和

39、主张，他们能得到的具体好处。但是，除非你对每一客户都有深刻的了解，否则就不可能提些具体好处。二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正

40、常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。 配额管理制度 一 配额管理制度运作细则 1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理； 2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定； 4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量； 6 SSG根据SLT安排分

41、配比例，制定配额表； 7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理； 8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单； 9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域； POP管理制度 一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。 POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量

42、的配额。 二 POP管理制度运作细则 1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT； 3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG； 4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理； 5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”； 6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。

43、OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。 整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。 销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%； 3 退货的运费由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次

44、是秋季。 所有客户的退货遵循以下程序： 1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名； 3 CSR通知客户退货； 4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR； 5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误； 6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额； 7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部； 8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。 OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。 SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强

45、部门间沟通，提高OSB整体运作效率。 会议时间：每月5日左右（由SSG通知） 会议地点：公司28楼会议室 会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 4 自由讨论； 5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。 在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。 销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG

46、作为运转中枢。 销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型， 涵盖了主要销售数据和信息。 IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。 FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”； SLT每月发出“全国销售每月工作重点”； SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。 1、IES简介 2、IES主要内容 1、销售经理月度报告（IES-M01） 2、全国销售月度报告（IES-M02） 3、主要市场月度报告（IES-M03） 4、全国客户信用等级一览表（IES-M04