王家荣中研博峰：塑造移动运营商渠道领袖.doc

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1、塑造移动运营商渠道领袖角色主要观点： 在经过“自然增长阶段”后，移动运营商的渠道发展到了“大一统阶段”，进一步的发展阶段为“品牌特许阶段” “大一统”阶段，移动运营商的核心角色是渠道领袖，论实体渠道的资源优势，移动运营商是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力 移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键是渠道所承担的市场、销售和服务职能的效力和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果 实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着移动运营商的品牌价值增值时代的来临移动运

2、营商的实体渠道建设进入了“大一统阶段” 自从移动运营商渠道告别一个城市一个“电报大楼”的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从2003年开始逐步进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段”，未来发展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力的“品牌特许阶段”。（具体见图一：中国移动运营商渠道发展阶段）图一：中国移动运营商渠道发展阶段1. 自然增长阶段（九十年代中期2002年） 中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降

3、低单位渠道的成本。例如，截止2001年11月，中国移动自营厅3,410个，而代理店却有34,624个（其中合作营业厅1,817个, 特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个）大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。 在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，导致实际运作效率低下。 社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体

4、，是典型的“同床异梦”，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导致社会渠道网点鼓动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运营商为此付出了极高的代价。 特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立自己的销售实体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判地位提高，对酬金的比例要求节节提升，在部分省市曾经发生八大分销商联合与运营商谈判的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，上规模的分销商成为实体渠道的领袖。 2002年中国联通新时空专营店的出现，宣告自然

5、发展阶段结束，移动运营商自己着手建设实体渠道了。 2. 大一统阶段（2003年2005年） 2003年，运营商开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。 中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。 例如，福建移动确立了“以我为主、社会为辅”的实体渠道建设新思路，将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业务受理的主要阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为目标，加强实体型营销

6、实体渠道建设。其方案以“一个立足、两个提升、两个延伸”为中心，“一个立足”即立足于自建营业厅的建设，让自有实体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任。“两个提升”包括对现有合作营业厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，有条件的邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。 再如，上海移动整合实体渠道资源，将实体渠道作为市场宣传、品牌建设的载体，使“悬浮”的品牌着地，将客户分为不同的目标群体，针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海移动的年度实体渠道整合运动中，除已经建成的“体验站”、“品牌店”、“全球通大客户

7、室”外，还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店以及营业厅的重新规划。目前上海移动只有“体验站”借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌店、营业厅，基本都是自己盘下店面自建实体渠道。 在经济欠发达区域，提高网点覆盖仍然是实体渠道建设的重点。 比如福建移动的“两个延伸”是加大乡镇自建营业厅的布点建设力度，提高网点服务的辐射范围，做到发达乡镇“一镇一店、一村一人”；着力加强对销售终端末梢的控制能力，通过对本区域服务厅进行直接的批发及相关管理，实现实体渠道的扁平化。 再如，甘肃移动针对农村市场有的放矢整合营销渠道，以巩固、加大城市业务发展为重心，以“农村包围城市”的经营策略为辅助，在乡镇设立代办点或自办

8、营业厅，同乡镇经委合作，聘用乡镇干部为联络员，创建覆盖范围较广的营销网络。 在“大一统”实体渠道发展阶段，中研博峰认为移动运营商对“渠道控制”的觉醒是显而易见的。当实体渠道网点自然发展到一定规模时，不可避免地引发了“重新洗牌”的问题，这时候必须由资源的主导者制定出“游戏规则”来规范利益各方，才能够使“无序”变“有序”，这一游戏规则的制定者扮演着“领袖”的角色。那么“大一统”的内容是什么？自然是从规划品牌、流程、标准、评估和管理几个方面都做到统一，才能够保证“共赢体”的持久良性发展。 3. 品牌特许阶段（2005年以后） 特许经营是一种最具活力的现代化商业营销模式，美国的麦当劳、香港的7-11都

9、是特许经营成功的案例。在当今美国，有40%-50%的零售额来源于特许经营企业，平均每八分钟就会有一家特许加盟店开业。 目前，特许经营分为两类：产品商标型特许经营和经营模式型特许经营。 从特许经营发展历史和趋势看，产品商标型特许经营发展趋缓；经营模式型特许经营正在快速发展，显现出长久的生命力。即使采用经营模式型特许经营，涉及标准化、连锁化和一致性的管理深度和广度也各不相同。1998年8月，联想造就了一种具有联想特色的特许专卖模式联想1+1专卖店，即采纳经营模式型特许经营。 品牌特许必然是中国电信运营商发展的可预见阶段。无论从国外连锁经营发展的案例和国内IT渠道发展的现状，都可以得出以上结论。重要

10、的是，中国电信运营商从自建网点到自建系统和他建网点阶段需要具备哪些条件： 1) 品牌具备扩张的条件，运营商的品牌成为“信用”的象征并为最终消费者和业内合作伙伴一致认同； 2) 渠道网络系统具备了扩张的条件，“品牌特许”的核心是“成功管理模式”，模式扩张带来的价值为业界认可才是特许加盟的前提。这一阶段的到来或许不会太远，这将取决于中国电信市场能否实现有序竞争和良性发展。 今天更具现实意义，在这里我们关心的是移动运营商正在经历的实体渠道“大一统”发展阶段，在这个阶段，移动运营商的角色是什么，如何成功扮演这个角色？实体渠道领袖给移动运营商带来的价值图二：电信运营商价值链“实体渠道领袖”负责制定规划并

11、建立共赢模式。那么，树立实体渠道领袖地位对于运营商意义何在呢？从根本上讲，这是运营商对“高价值链”商务模式的选择和认可，回答这一问题需要分析“高价值链”商务模式的价值。 电信运营商之所以能够具备先天的“领袖气质”，取决于其对电信行业价值链中网络资源的掌握，即具有“全网运营”的资格。 1. 当市场管制越强时，网络资源的价值越高，但中国电信市场随着WTO进程而逐步开放，到2004年11月，中国市场移动业务将对外资开放49%的股权，由于垄断带来网络资源价值在“缩水”，因此运营商完全依赖网络资源建立领先优势的日子将一去不复返了，而对市场的控制将拱手相送给网络服务商。 2. 高价值链的选择意味着运营商在

12、占有网络资源的基础上掌握客户资源。中国移动用户超过了二亿，对二亿用户的掌控使运营商得以不断提升行业价值链的地位，天然带来的“网络资源”垄断和规模经济模式下的“客户资源”垄断将维护运营商行业主导者地位。 渠道领袖角色决定着运营商掌握客户资源，因为营销服务渠道是运营商的业务、产品和服务到达客户端的通路，对通路的掌握意味着运营商对行业价值链中利润最丰厚的环节施行了有效控制。 成为渠道领袖体现着移动运营商对“高价值链”的选择，意义非同小可，那么，移动运营商就非常有必要探讨如何成为“渠道领袖”的论题。下文希望从制约因素和关键成功因素两方面给予讨论，试图给实体渠道的实践者以启发。 移动运营商成为渠道领袖的

13、制约条件 运营商天生是领袖角色，但在电信渠道中却一度丧失控制能力，即便2003年许多运营商纷纷加强控制，所采取的方式也是“控制”的最初级手段，即“自建”渠道管理系统和营业网点。为什么会出现这一局面呢？以下将从外部和内部两方面，分析制约其成为领袖角色的因素。 1. 外部因素： 1) 即有的分销体系：截止2003年底，依旧有75%的移动业务销售依赖于社会资源，这里不仅有大的手机分销商、小的零售商，同时还有杂货店、烟摊等零售点。如果运营商建立自有渠道，首先打击最大的便是手机分销商。自建营业厅销售移动业务，从即有渠道吸引客户，同时销售手机和其他终端及其配件。并且将渠道扁平化，卡类等单一移动业务直接与零

14、售商接洽。分销商的酬金收入被分流，那么分销商捍卫自己的利润空间当属自然。2003年，深圳天音在华南市场进入电信产品零售环节，开办1000平方米的“手机大卖场”，将移动业务的入网服务和卡类销售等囊括其中。这在渠道环节必然成为一股势力。 2) 竞争者的牵制：竞争对手势必抢夺和分离非合作方。特别是中国联通处于业务增长期，销售覆盖率仍是其实体渠道建设的主要目标，这从2003年下半年CDMA的实体渠道策略中可见一斑。在2003年，中国联通通过整合社会资源，实施“渠道攻坚”，从“以直销为主”转变为注重利用社会代销渠道商拓展CDMA市场，在中国联通CDMA产业价值链中，CDMA市场拓展的步伐因社会代销渠道商

15、的加入而大大加快。销售CDMA终端的营业厅已由原来的不足3000家，迅速增加到了3.5万家，渠道渗透率、上柜率和零售第一推介率均得到了全面提高。 因此，渠道合作资源如脱离合作，与竞争对手建立合作联盟，将形成很强的竞争势力。从合作到对立，对自建渠道体系将是很大的牵制。 2. 内部因素： 制约移动运营商成为渠道领袖的内在原因，在于其长期陶醉于资源型“运营模式”而造成的市场运作能力的欠缺。这是移动运营商具备天生的资源优势而并非渠道领袖的关键因素，同时也是运营商控制渠道资源后是否能提高渠道效率的关键。运营商缺乏市场运作的成功实践经验；同时长期采用多层级分销体系，缺乏对“日常管理”的理解；缺少运作管理团

16、队，特别是缺乏科学、规范的管理手段，严重限制了渠道领袖权威地位的发挥。例如：移动运营商对营销和服务渠道的管理还停留在手工操作的层面，基本上依靠报表、电话、邮件等进行业务沟通和管理，尽管沟通的手段是电子化的，但是只能算是资料的堆积，很难对渠道的实时状况进行动态的监控，一方面无法对下级渠道管理部门实现快速的考核和指导，另一方面也不能保证信息的准确性和有效性。 如何成为实体渠道领袖 成功担当渠道领袖，需要运营商进行渠道选择、渠道规划和渠道设置，考虑渠道符合客户需求、与业务特点和未来发展相匹配，同时考虑不同经济发展水平分层级规划。 以城市分级研究为例，中研博峰根据GDP、人口、人均可支配收入、人均年通

17、信支出、每百户手机数量等指标，应用聚类分析的方法，对全国地级以上城市进行分析，分类结果为： a) 一类城市共4个(上海、北京、广州、深圳)，占1.5%，与其它类城市差距明显 特点：城市经济规模大、总量高、人口基数大、移动用户渗透率高、ARPU值高，为中国特大城市； b) 二类城市共43个,占16.1%, 其中包括两个直辖市天津和重庆, 以及19个省会城市；特点：沿海发达城市居多、经济发达、人均消费水平高、移动用户渗透率高，是各省的经济、政治中心； c) 三类城市共220个, 占统计城市的82.4%；特点: 基本为地区或省内的经济欠发达城市,人口相对集中，处于经济的高速发展的前期，移动用户高速增

18、长。 为了渠道领袖作用更加凸显，更重要的是通过渠道管理支撑体系的建设，提升渠道日常管理的效率。渠道领袖通过渠道管理支撑体系体现其管理模式，实现进一步的品牌扩张。完整系统的管理体系包括图三所示的七大系统。图三：营销服务网络管理体系1) 统一的服务标准和流程是渠道管理支撑体系规范运作的基础。主要包括服务标准和承诺、不同层级的职责分工、业务流、物流、资金流等流程，以保证整体网络运作协调一致和整齐划一； 2) 物流系统是渠道管理支撑体系的生命线，主要包括物流管理模式的确定，采购管理、在途管理、库存管理、产品和配件的质量管理等，以库存周转率、资金利用率和配送及时率为考核指标，是渠道管理水平的标志，决定了

19、渠道管理的运作效率； 3) 信息管理系统是渠道管理支撑体系的神经中枢。主要依照渠道管理模式、业务流、物流和资金流的标准流程，以适时在线的信息化管理手段，将分散在全国的零售末梢统一管理起来，渠道管理信息系统应涵盖运营商总部、省级公司、地市公司和渠道成员，建立完整的信息管理体系，将渠道管理的各项工作在系统中实现，提高效率并确保信息的准确性和及时性，为管理决策服务； 4) 人员认证体系是服务标准规范得以实施的保证。引入“资质制度”，对从业人员进行考核,并根据从业人员取得的资质水平和从业年限等指标向专营店支付“经营援助金”, 以便更好地提高销售业绩； 5) 培训支持系统是渠道人员不断提高服务水平的保障

20、。对渠道管理模式、渠道管理流程、服务理念、标准和流程、技术知识和新业务知识，都需要全网统一的标准教材和统一培训，以保证标准和规范得以贯彻执行，并转化为每一位执行人员的行为； 6) 统一的VI品牌形象有利于建立客户感知和客户忠诚，不仅统一标识、统一设置和统一形象，重要的是通过外在的统一来体现管理运作体系的内在一致性； 7) 监督与评估体系是渠道质量的保证，从管理层到实施层、从六大管理系统到管理运作的效果等方面，从现场观察、信息系统数据、第三方暗访、客户反馈和满意度调研等多种渠道，形成综合、系统和完整的评估系统。 总之，运营商“大一统”渠道管理阶段，需要通过提升日常管理运作水平来塑造渠道领袖角色。渠道领袖的角色将帮助运营商建立不可复制的竞争力。