史上最全的人力资源管理课--mba绝对有用课件.ppt

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1、人力资源管理 与开发,自我简介,袁红林江西财经大学MBA学院副院长 管理学博士 教授,绪论解题,为什么需要管理？,原因：欲望无限 资源有限 办法：控制欲望 增加资源 途径：文化、道德 开发资源（开采、战争、提高利用效率）归结：满足最重要的欲望，用正确的方法利用 资源,什么是管理？,在社会活动中，为了实现组织的预期目标，以人为中心的协调活动。要点 a、有预期的目标 b、必须存在于社会组织中 c、管理的中心任务是协调 d、协调的中心是人,管理工作的基本目标,管理：以高的效率，达到好的效果手段：效率（投入/产出）结果：效果（达到目标的程度,资源利用,目标实现,目标：低浪费 高成效,什么是开发,通过激

2、励制度的设计将人的潜能（主动性、积极性）调动出来。,财聚人散、人聚财散,从分粥看制度设计,七人小团体，个人都自私自利，但相互平等。要在没有测量工具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是换个人分粥，结果总是主持分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但大家发现，但每人每周只有一天吃饱，其余五天都挨饿，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥，开始这个人还公平，时间久了就有意无意给自己多留或给溜须拍马者多点，导致个人腐化和风气败坏。制度四：选举一

3、个分粥委员会和监督委员会，形成民主监督与约束机制。但由于监督委员会常常提出各种分粥方案，分粥委员会据理力争，等达成协议时粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥都一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国明间经常采用的最简洁、有效、公平的方法，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。,什么是人力资源,人力资源的构成,a+b+c=就业人口（现实人力资源）e+f+g+h=潜在人力资源人力资源=现实人力资源+潜在人力资源,为什么要学习人力资源管理？,人力资源与企业竞争优势（成也萧何、败也萧何？）企业成长

4、与人力资源管理（管理滚雪球）人力资源管理成本的加大加强部门之间的协作规划自己的职业生涯,研 究 邻 居 家 那 头 赚 钱 的 牛,为什么要学习人力资源管理？,企业面临的挑战一是全球化的挑战二是新技术的挑战三是成本抑制的挑战四是变化管理的挑战,人力资源管理的重要性,从企业部门重要性变化的角度考察,60年代以前-生产部门60-70年代-营销部门70-80年代-财务部门90年代以后-人力资源部门,中小企业人力资源管理现状,人力资源管理机构与人员配备不足中小企业规模限制人力资源管理发展中小企业依然采用落后的人力资源管理模式（几个特点：企业里的领导人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现

5、，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是:人的思想必定要从人的行为中表现出来。中小企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策中小企业的人力资源引进和培训制度不合理中小企业的绩效评估机制不科学，激励机制过于单一人力资源管理的框架体系尚未完善,学什么？,成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？,怎么学？,向老师学？向同

6、学学？向实践学？MBA是学出来的，不是教出来的！学什么内容：人力资源管理经验？人力资源的经济学知识与管理者经验的结合！,成绩的评定,平时：10案例讨论20考试70,你有什么好建议？,第一章 人力资源管理与开发 基础理论与框架,经验管理,科学管理,人本管理,管理思想的演变,处 变 不 惊 真 英 雄,人性假设,科学管理前阶段-经验管理-把人看成是会说话的工具科学管理理论-“经济人”假设-物本管理-物质需要，追求经济利益-劳工管理人际关系与行为科学-“社会人”假设-人性化管理-承认和满足人的社会需要-人事管理（着眼于劳资关系）自我实现的人学习型组织-“复杂人”假设-人本管理-管理从人出发、一切为了

7、人的需要、一切为了人的发展-人力资源管理,我国关于人性的假设,先 弄 明 白 再 说 话,性恶论荀子严刑峻法性善论孟子教化向善流水人性告子自立人性梁启超,人性假设：经济人,工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足,人性假设：社会人,金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道,天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄,人性假设：自我实现的人,人性假设：复杂人,今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我 不是我不明白，这世界变化快！,尊重人的人格满足人的需要开发人的潜能肯定人的长处,什么是人本管理,人力资源管理与人事管理,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,1、对人的价值

8、认识不同,人事管理将人力等同于其他物质资源看待，视人力为生产过程的支出和消耗，表现在管理中，为压低产品成本而降低人力资本投入。（大话的酒糟饼子）人力资源管理则视人力资源为重要的特殊的资本性的资源。,2、对人的重视程度不同,传统的人事管理在组织中被当作事务性的管理，与组织的高层规划毫不沾边，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案，人员进出等执行性的工作。现代的人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略性规划。,3、管理方法不同,传统的人事管理是被动的、静态的、孤立的管理。现代的人力资源管理则是建立在市场经济基础上进行的全面的、主动的、动态的管理。,4、基本职能不同,传统的人

9、事管理是行政事务性管理，强调各项事物的具体操作。人力资源管理增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和职工终身教育等内容，使其具有计划性、战略性、整体性和长远性。,高层管理者角色与责任,直线管理者角色与责任,人力资源部门角色与责任,员工自我开发与管理责任,高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导各级管理人员都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者,现有直线职能管理体制下、各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的指责角色定位：人力资源政

10、策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,各级管理者在人力资源管理中的责任,角色 行为 结果,战略伙伴,专家（顾问）,员工服务者,变革推动者,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系统解决方案,运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与服务，为企业人力资源的问题解决提供咨询,与员工沟通，及时了解员

11、工的需求，为员工及时提供支持,参与变革与创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造）过程中的人力资源实践,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与战略相结合,提高组织人力资源开发与管理的有效性,提高员工满意度，增强员工忠诚度,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革,人力资源管理者在组织中的新角色,人力资源管理：任务与职能,识人(perception),选人（pick),留人（Preservation,育人（professional),用人（placement),任务,故事（弥勒佛与韦陀）,人力资源管理的五大职能,获取：包括

12、招聘、考试、选拔与委派整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，使之内化为自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感保持和激励：调动职工的积极性控制与调整：评估他们的素质、考核其绩效、作出相应的奖惩、升迁、退职、解雇等决策开发：对职工实施培训，提供发展机会,需要理论马斯洛五层次理论,需要的天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机导致行为。,人的需要层次奥尔德弗ERG,这些需要不完全是天生的。需要建立

13、在满足上升的基础上。挫折倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,麦克雷兰的动机理论,归属权力成就,动机理论的比较,激励因素,保健因素,第二章：人力资源规划与配置,经典的人力资源配置,过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒还是同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁

14、！”总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。,什么是战略,“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”,Kenneth R.Andrews(1987)“战略是由目标，

15、意志或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。”它将企业战略定义为：具有统一性，连贯性和内部一致性的公司战略性决定，用以建立公司在所处环境中的地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份和权利，获得在市场中的成功发展的机会。,Ansoff(1984)企业战略论“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则”。其中包含三要素：通过战略与公司基本能力的规划，对公司进行定位。通过问题管理的手段，使公司具有及时反应，改变战略的能力。在战略实施的过程中，以系统化的手段管理所面临的阻力。,Ansoff战略的基本内容产品与市场范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量,案例：某化工公司

16、战略,目标投资收益率：5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术,Michael E.Porter的战略理论,环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业战略生成：能赢得超额收益开发所需资源与技能战略实施，获得超额收益（由外到内的战略思维）(定位学派）,基于资源与能力的战略理论,资源与能力的优劣势竞争优势（资源与能力的培养方向）战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业战略实施，获得超额收益“由内到外的战略思维”（资源与能力学派）,企业战略的特征,（一）

17、全局性,（二）未来性,（三）竞争性,（四）可行性,（五）相对稳定性,（六）风险性,企业战略的构成要素与层次,战略构成要素,企业战略的构成要素 狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个要素组成：（一）经营范围 经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。,（二）资源配置（企业的特殊能力）资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫

18、乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。（三）竞争优势 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（四）协同作用 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协同作用可以分为四类：,1投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。2生产协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。3销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。4管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经

19、营单位可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。,资源与能力的共享,电冰箱空调洗衣机计算机,我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,企业战略的层次1总体战略（公司战略）大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。2经营单位战略（经营战略）经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效

20、地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。3职能部门战略（职能层战略）是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。,三个层次战略的比较,问题1：是不是所有的企业都需要战略？问题2：战略可能对企业带来哪些局限？,为什么要制定人力资源规划,两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点、东莞民工荒）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点、慧聪的激励

21、机制）。,人力资源规划的必要性,*对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,人力资源规划的必要性（续）,*实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的

22、方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充

23、人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划选择,工作分析与工作

24、设计少数任务 多数任务？简单任务 复杂任务？少量技能 大量技能？具体描述 一般描述？,人力资源规划选择（续）,招聘与甄选外部来源 内部来源？有限社会化 充分社会化？特定技能评价 一般技能评价？狭窄职业通道 宽广职业通道？,人力资源规划选择（续）,培训与开发当前技能 未来技能？个人导向集体导向？少量员工所有员工？随机无计划 统一有计划？,人力资源规划选择（续）,绩效管理行为标准 结果标准？开发导向 管理导向？短期标准 长期标准？个人导向 群体导向？,人力资源规划选择（续）,薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重 以奖金为重？短期奖励 长期奖励？强调内部公平 强调外部公平？个人激励 群体激励？,人力资源规

25、划选择（续）,劳动关系集体谈判 个人谈判？自上而下决策 参与式决策？正规预定程序无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成财富？,人力资源规划的过程,外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择 提前退休等 培训等,人力资源规划的制定,1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 企业战略规划 经营规划 年度预算（长期）（中期）（年度）宗旨、环境研究 资源、组织、策略、产品 单位、个人工作目标、实力、约束研究（市场）开发 项目等计划 项目计划与安排、结果 与控制 问题分析 需求分析 行动

26、方案 企业需求分析 数量、结构 人员审核 外部因素分析 组织与工作设计 招聘、晋升、调动 内部供给分析 可供和所需资源 组织调整 人员净需求量 培训开发、工资、福利,2.人力资源规划的步骤,人力资源信息的收集人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求制定人力资源规划方案人力资源规划的执行与评估,（1）人力资源信息的收集,本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的工作做准备。信息收集的内容主要有3个：组织外部环境信息 组织内部除人力资源状况以外的信息 组织人力资源状况信息,（2）人力资源需求预测,人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。按

27、时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为长期预测、中期预测和短期预测。按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。,（3）人力资源供给预测,人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程。有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资源的需求，而没有

28、研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必须要接受培训。人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外部来源。,（4）确定人力资源净需求,人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别编制。,（5）制定人力资源规划,制定人力资源总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟采取的措施等。依据人力资源的总体规划，制定人力资源

29、的各种具体业务计划，包括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计划等。制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用不同的人力资源政策。在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。,（6）人力资源规划的执行与评估,人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检查、反馈和修正。在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人力资源规划。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要

30、滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。,影响人力资源规划的因素,宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质,分析外部人力资源供给的影响因素,公司所在地的人力资源整体现状公司所在地的有效人力资源的供求现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况国家在就业方面的法规和政策该行业全国范围的人才供需状况全国范围从业人员的薪酬水平和差异,人力资源供给的内部预测法,技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法,A、技能清单法,技能清单是一个用来反映员工工

31、作记录和能力特征的列表。这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等。,B、人员核查法,这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系

32、统，对较大规模的组织必须如此。,C、人员替代法,这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信息。这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。,如：替换单法 A：可以晋升 1：优 B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位 4：较差,1号 A 1,3号B 2,6号B 1,5号B 2,2号A 1,4号C 3,简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理 现 任：王 大 力 可提升为：副总经理 预计提升时间：2年后 职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任 现 任：张和平 现 任：孙亮 年 龄

33、：42 年 龄：38 预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后,替换单法,人力资源需求预测的主要方法,自下而上法（Bottom-up Approach）德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-base Forecasting）成本分析预测法趋势分析预测法工作负荷预测法 回归分析预测法转换比率预测法,影响人力资源需求预测的主要因素,影响人力资源需求预测的因素有许多。既有宏观因素，也有中观和微观因素。但主要影响因素有以下几个：组织的财务资源状况 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求 组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况 预期的员工流动率 提高产品或服务的质量或进入新的行业的决

34、策对人力资源需求的影响,（1）自下而上法,自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。,（2）德尔菲法,德尔菲法起源于美国的兰德公司。它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：

35、尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。,（3）零基预测法,零基预测法是以组织现有员工的数量为基础来预测未来组织对员工的需求。这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需求预测的。有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系统的分析后才能确定。,（4）工作负荷预测法,这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。其计

36、算公式为：其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；TP是组织在预测期内的总工作量；是人均单位时间工作负荷量。这种方法非常简单。,供求预测技术使用情况,人力资源计划的制定与执行,劳动力过剩1）辞退；2）不再续签合同；3）劳务输出；4）提前退休；5）缩减工作时间。,劳动力短缺1）加班；2）补充；3）培训；4）晋升；5）工作再设计；6）借调。,人力资源计划应包含的内容,计划的时间段计划达到的目标目前的情景分析未来的情景分析具体内容计划制定者计划制定时间,第三章：员工的招聘与甄选,IT公司的面试,考官：你对电脑懂多少？甲：我戴过电子表，玩过任天堂，房间还有电视机，还有，我看过同学用DOS开机，

37、还有.考官：下一位！考官：你对电脑懂多少？乙：嗯，那要看是哪一种电脑了。一般的超次掌上型矽单晶片时脉输出电脑（电子表）比较简单，我小学时候常常使用他的解译编码作业流程（闹铃功能）。至于多功能虚拟实境模拟器（任天堂）就复杂得多，不过我曾经完整测试过许多静态资料储存单体（只玩卡带破关）。,长大后我对复频道超高频无线多媒体接收仪器（电视）开始产生兴趣，每天晚上都会追踪特定频道的资料(指八点档电视剧)。至于传统的电脑，我手下的一位工作伙伴（同学）经常在我的监控之下进行主储存矽单体与磁化资料存取器之间的信号交换（指用DOS开机）面试主管：很好，明天开始上班。你的配车在地下二楼，附车位，这是钥匙,从IBM

38、的招聘谈起,笔试。考察求职者智力水平，所有报名者都要统一参加此类考试，试题以公共试题为主，不限专业，需要有良好的智能水平和英语水平，大部分试题都用英语，以选择性题目为主，时间为分钟，但一般的求职者很难在规定的时间内做完。第一次面试。由人事专员负责，接受面试的是笔试通过者，先检验有关证件，再现场进行谈话，一般应聘者要回答对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面的问题；另外还要进行专项情商考核，借以考察应聘者的反应能力以及心理素质。面试结果一般三天后通知本人。,第二次面试。由用人部门的经理负责，面试人数一般是所需人数的倍以上，以求好中选优。部门经理主要根据部门特点考察应聘者的适应能力、工作

39、能力以及发展空间。常问问题有：你的优缺点，部门工作经验，个人职业规划，是否有培训需求等，有时还就同一个疑难问题让所有应聘者回答。第三次面试。由分管总经理面试，完全用英语问答，时间分钟左右，试题由分管总经理根据情况自由确定，一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力。分管总经理可现场确定淘汰者，但不会直接确定录用者，他给每个应聘者打分，交给人事部门根据分数情况作进一步的考核。小组面试。由人事部门将得分良好者组织起来，围绕一个主题由应聘者自由讨论、自由发挥，公司人员不参入其中，但却对现场进行录像，观察应聘者的组织能力、领导能力、说服别人的技巧以及是否具有团队意识等，最后就小组面试成绩报告总

40、经理最终确定人选，由总经理签字同意。,员工招募的经济学分析,员工招募的本质就是从不同“类型”的人中挑出适合企业的人。由于信息的不对称，无法容易鉴别可能出现以下矩阵情况,求职者,1正确接受,企业所需类型,企业不需类型,2错误拒绝,3错误接受,4正确拒绝,企 业,雇佣,不雇佣,错误接受与错误拒绝的成本,错误接受的成本培训成本雇员无能的生产成本无能造成的盈利机会丧失解聘该员工和选聘新员工的费用错误拒绝的费用甄选费用增加企业名誉应聘者成为竞争对手,风险避免之一：信号传递与信息获取,风险原因为信息不对称，措施：企业与求职者，增加信息对称 办法：信息传递与信息获取 求职者为什么愿意进行信息传递呢？因为有好

41、处。如果信息不对称，劳动力市场就会瘫痪。比如市场上只有高、低质量两种劳动力，假设各占50，其中高质量要求工资为1000元，低质量要求为500元，企业愿意支付的为高1200元，低600元。如果信息是完全的，则可以一眼识别，但企业不知道求职者的类型，为了避免风险，只好每人支付900元，这样导致高质量者选择不就职，而低质量者蜂拥而来。到此为止，事情没完，企业既然知道只能找到低质量的，它只愿意支付500600元，这样整个市场只有低质量的劳动力成交。极端情况下，市场瘫痪。但是，求职者不愿因市场瘫痪，他们愿意传递信息给企业，虽然有成本，但也有收益，所以求职者会制作精美的简历、高档的职业装等。,信息传递会有

42、欺骗性：,履历一般认知能力测试性格测试特定智能测试评估中心结构性面试非结构性面试介绍信/推荐信工作样板,2.5 3 3.5,0,办法：加大成本，降低收益,1、出台政策、对求职者的欺骗行为进行制裁,2、显示强硬信息：诚信录用，欺骗受损,3、在面试中增加专业性问题,4、利用多种筛选工具：申请表、笔试、面试、情景考察、测评中心 履历调查、体格检查等,5、降格录用,6、约定试用期 7、一些公司的做法：多次填写简历,风险避免之二：合理设置筛选标准,以文凭、专业资格证等作为标准(结合工作说明书）（教育程度高是否就是能力高？对于专业技术能力：高教育意味着高能力，对于通用能力，比如语文、协作、体力劳动与教育程

43、度无关）采用非固定工资制（简单类型：计件）比如：熟练工人每天生产6单位，如果自我雇佣日收入为20元，非熟练工人每天生产4单位，其自我雇佣日收入为16元，那么设定采用计件工资，那么测算出没单位产品3.35元可以作为筛选的标准，在这种情况下：熟练工人可以拿到63.3520.10元，非熟练工人43.3513.40元，他会选择放弃。,问题：对于工作产出难以度量的员工怎么办？比如说：人力资源经理？,以上分析的基础是：求职者知道自己的能力？但是往往的情况是：自己不知道能不能胜任从事的工作？,对称无知的解决办法：测试,但是测试会增加甄选成本如果竞争对手可以获取求职者信息怎么办？员工知道自己类型后怎么办？,举

44、例：测试,假设工人有两种类型：A型，B型，A型工人每年创造产值为10万元，B型工人为5万元。现在企业和工人都不知道工人是A还是B，假设通过测试，企业可以知道工人的类型，但是测试要花费成本5000元，那么企业应付给工人多少年薪呢？假定雇佣期为5年，由于企业起码需要生存，那么企业可以付给A工人10（0.5/5）9.9万每年。如果工人信息公开，那么没有测试的企业可以10万元雇佣该工人，测试企业不利。（因此，测试结果应该对竞争对手保密）问题是：工人知道自己是A型后怎么办？如果工人第二年离开，企业会损失4000元（测试分摊成本），为挽留工人，可以提高年薪吗？,解决办法：,第一年9.5万甚至7.5万（10

45、.5）甚至5万（11.25),招募中的系统性失误,个体层面的失误，问题不大！系统性失误经常发生（人力资源测评工具的有效性问题）比如说：一个软件对高能力者的鉴别有效性为100，对低能力者鉴别的有效性为80，那么可能出现2名低能力者被判别为高能力者，失误出现了。假如全是高能力者？但现实不可能！答案：自我选择,风险避免之三：合理的内部制度,报酬制度（固定工资还是浮动工资、福利与工资的搭配、降低工资削减成本对不对？）公司的绩效评估体系（相对业绩评估体系下，如果进来一名高能力的员工，平均业绩提高，则公司内部员工自觉不自觉地抵制高能力者，所以武大郎开店。）公司内的晋升体系、公司文化,雇佣什么样的人？,一般

46、是录用高能力者但录用高能力者不一定划算（比如大学生与高中生),(20,15)、(12,7.5)一般地：Qh/WhQl/Wl 高 Qh/WhQl/Wl 低 Qh/WhQl/Wl 同样一般原则：一块钱的投入能给企业带来的收益高低,实例说明,MOTORLOLA在德国设立分部反思中国劳动力成本优势美国日间旅馆（低技术劳力短缺，工资上升，与老员工基本一样）,怎么办？,加入两个求职者的能力一样，要求的工资一样，但风险不一样，（10，20）、（30，0），究竟该录用谁?假设1年之后可以判别能力的高低，高留(9年），低辞。,工作分析：招聘与甄选的基础,从案例引出的话题,工作分析的原因,为招聘和甄选奠定基础为培

47、训和开发奠定基础为绩效评估奠定基础（台州绩效考评案例）为报酬决策奠定基础为生产率的改善奠定基础为激励奠定基础为生产健康与安全奠定基础,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HRM各方面的影响,工作分析基础,工作分析的相关概念工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析要回答

48、的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员（外聘咨询师等）,工作分析的主要方法,问卷调查法优点：可在短时间内从众多任职者身上收集到所项的资料；缺点：1、问卷设计的技术要求高，费时费力；2、不同的任职者对问卷中同样的问题可能有不同的理解，使收集的资料偏离目标,访谈法：,对每个雇员进行个人访谈对做同种工作的雇员群体访谈对完全了解被分析职务的主管理人员进行访谈,观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原

49、因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,典型事例法,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,写实法,由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，

50、据此编写工作说明书,工作分析的步骤,步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范,确 定 目 标,搜 集 背 景 信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性 职 位,工作分析的流程,步骤1：工作分析的目的,服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的（期望理论，摘李子