变革加速器_–_转型5A模型课件.ppt

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1、,变革加速器 转型5A模型,培训材料2014年5月,机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,欢迎大家！,Text,舞池与露台,资料来源：麦肯锡,舞池,露台,我的感受,舒适区,学习区,恐惧区,资料来源：麦肯锡,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）,每位员工创造的净收入（绩效）市值名列前150位的公司千美元,员工（数量）千人,员工（数量）千人,规模已经不再是价值的关键驱动因素

2、,每位员工创造的净收入（绩效）市值名列前150位的公司千美元,创新和变革日益重要,1984年,2004年,每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的现金流预测来说明。Ian Davis,麦肯锡公司,对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是我们的战略。William E.Coyne3M公司前研发部高级副总裁,在所有企业，创新都即将成为王道。Jeff Immelt通用电气首席执行官,资料来源：Compustat数据库；Global Vantage；麦肯锡小组分析,介绍-为何必须进行运营转型变革,“,”,“,“,”,”,资料来源：Datastream；网络搜

3、索；麦肯锡公司绩效分析工具；Richard Foster and Sarah Caplan，创造性破坏：公司表现为何弱于市场以及如何将其成功转型（Creative Destruction:Why companies that are built to last underperform the market and how to successfully transform them），Doubleday/Currency，2001年,新进入者与行业平均水平的股东整体回报率比较,基于公司退市前提的标普500指数上市公司的预期寿命,2009,1995,1975,1955,1935,年限,百分比,

4、为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来的挑战,幸存者似乎被下了“诅咒”，以往的赢家必须付出很大努力才能保持竞争率和效率,标准普尔500指数中近半的上市公司在未来10年内将被淘汰出局,介绍-为何必须进行运营转型变革,最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性形成转型的高层框架,试点区域改造，风险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感,转型计划拓展到所有员工不同的推进计划 速度与可持续性之间的权衡,公司在做任何事情的时候都要有持续改进的思想,在“运营转型”之路上，公司通常需要经历4个步骤,3/22/2023,整个组织,改进深度（举例）,时间轴（

5、波动性大）,3-6 个月,1-2 年,不间断,3-6 个月,资料来源：麦肯锡,介绍-为何必须进行运营转型变革,关键决策点,运营转型任重道远,绩效,占所有变革项目的比例,1/3,2/3,理想状态,成功,开始,时间,资料来源：麦肯锡,介绍 企业业绩和组织健康同等重要,转型能够成功实现设定目标的比率%,n=2,261,只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型,资料来源：麦肯锡季刊2010年转型调查；采访,取得成功的关键因素,2/3失败的转型,1/3成功的转型,导致失败的因素,1,能力与知识的欠缺,能力建设，以弥补技能差距,1,不健全的问责与绩效评估体系,2,就“持续改善”这一话题进行系统性宣贯，促进

6、员工参与,2,领导力不足,3,领导层积极规划转型项目，并亲力亲为,3,4,组织之间的愿景与目标脱节,4,合理的资源保障，以便快速取得效益,介绍 企业业绩和组织健康同等重要,1979年1季度,2009年3季度,1979年1季度,2009年3季度,1979年1季度,2009年3季度,美国主要航空公司,1979年1季度,2009年3季度,全球汽车行业平均水平,然而，有些公司数十年都表现出超过市场平均水平的业绩表现,股东整体回报率，指数化（100%=1979年1季度）,全球非耐用家居用品,全球软饮料,资料来源：Aaron De Smet,Mark Loch及Bill Schaninger，成功的定义-

7、组织健康的四种原型（What winning looks like the four archetypes of organizational health），麦肯锡公司，2008年,介绍 企业业绩和组织健康同等重要,案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系”为核心的运营转型工作，取得卓越成效,资料来源：杜邦案例 Mathieu Vrijsen,关注真正重要的事情，以及合适的人员,合适的工具和做法以解决根源性的问题,大家自主地做正确的事情,合适的技能和辅导；最佳实践的推广,思维和行为方式模范/辅导对话/难点讨论,能力与学习引擎,技术模式,关键价值创造流程,6,在一个整合的管理体系中

8、，充分提高人员和组织对于资产的利用效率，以及提高在创造性方面的能力,杜邦实施“杜邦生产体系”前的背景,30个业务单元，60%的“老”业务，40%的“新”业务不同的文化和业务运行方式不同的管理体系人员和其他资源很少被充分利用缺乏“一个杜邦”感觉,2006年杜邦考虑实施“杜邦业务体系”为核心的运营转型,介绍 企业业绩和组织健康同等重要,资料来源：杜邦案例 杜邦前首席运营官：Mathieu Vrijsen,1 2007年前基线为3亿美元PTOI和2亿美元营运资本生成值,案例：全面的运营转型工作为其在推广的4年中产生了近30亿美元的效益,介绍 企业业绩和组织健康同等重要,健康,一个企业在财务和经营方面

9、交付于利益相关方的内容（如，净经营利润、平均已占用资本收益率（ROACE）、股东整体回报率（TRS）、净经营成本、存货周转）,业绩,“单独追求股东价值是世界上最笨的想法”杰克韦尔奇GE公司前董事长兼首席执行官金融时报，2009年8月,“我们不是依靠将股东价值作为我们业务的唯一目标而做到股东价值的巨大增加”约翰麦基全食公司创始人兼首席执行官Reason杂志，2005年10月,一个组织拥有达成共识、执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“业绩与健康：基于证据的组织转型方法”，2010年,介绍 企业业绩和组织健康同等重要

10、,成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理,为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康,深化认识,我们是否做好了充分准备？,统一思想,我们想去哪里？,明确路径,为达到目的地我们需要做什么？,持续发展,我们如何才能保持稳步向前？,采取行动,我们如何管理这个过程？,设定整体业绩目标,确定技术、管理和行为体系方面存在的差距,设计一系列举措组合，以提升业绩,设计在组织内推广各项举措的方法,设立推动持续改进的机制,业绩,健康,以同等的严格度确立明确的组织健康目标,了解内组织内必需的思维模式变革,构建推动员工变革的各种杠杆及其实施,建设广泛的权责制，采

11、用结构化的方法并评价变革影响,发展领导人，赋予其推动变革的能力,资料来源：Scott Keller及Colin Price，超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势，2011年,介绍 有一种久经考验的方法可以奏效,1,2,3,4,5,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,统一目标（Aspire）：我们要去哪里?,框架1：统一目标,敢于睁着眼睛做梦Dream with your eyes open,“,”,Anil Ambani,C

12、hairman,Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group,战略目标,健康要素,我们是否为组织设定了令人信服、普遍获得共识且所有人共同为之负责的变革愿景和一系列业绩目标？我们是否为组织健康设定了稳健的底线盈亏和共同目标？,设定艰巨但切实可行的目标,侧重于中期目标,平衡事实与直觉,评价组织健康状况,确保在所有维度上贵公司都未处于较低水平（后25百分位）,选择贵公司在那些将有杰出表现的领域,设定整体 业绩目标,并明确组织健康目标,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架1：统一目标,目标

13、：明确定义业绩和健的康理想最终状态,侧重于中期目标,远大的长期目标可以向后反推出清晰、可实现的中期目标,比如在1992年，诺基亚把成为全球领军企业作为自己的发展目标并确定了为实现该目标所需的中期目标,短期,中期,长期,时间范围,低,中,高,业绩目标,中期目标,2,1,长期目标,年份,30,市场份额百分比,1992,2002,10,20,40,50,0,愿景：成为全球领军企业,超越摩托罗拉,超越爱立信,夯实基础,以“目标为导向”，而非“资源受限”,第二次转型的重点：规模和成本供应链品牌（唯一）,初次转型的重点：GSM业务遍及全球成为第二大运营商,资料来源：Scott Keller及Colin P

14、rice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架1：统一目标,案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标（1/2）,自上而下找差距,自下而上定目标,资料来源：麦肯锡,框架1：统一目标,能源效率,物料综合效益,人员效率,设备效率,持续推进能源模块工作申请ISO51000管理，实现各项能源规范性管理培养能源管理师,对原矿、石灰、煤等原材料推行(VIU)物流综和效益优化管理，建立相应精控模型在相关区域，实施过程能力管理，标准化工作设计并导入数字化管理（MES和矿山调度控制）,对关键岗位，如矿山，原料，溶出等进行操作效率

15、（OPE）的分析，优化工作标准和改善效率对关键机关流程进行流程优化和改善,优化维修工作，减少备件费用，实现全成本管理持续推广设备管理工作到整个流程,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2

16、023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,客户公司2013年,美元/t-AO,资料来源：小组分析,案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标（2/2）,框架1：统一目标,管理组织健康的九大要素,管理做法,发展方向：1.共同愿景2.战略清晰度3.员工参与,领导力：权威式领导协商式领导支持式领导挑战性领导,协调与控管：16.员工绩效考核17.运营管理18.财务管理19.专业标准20.风险管理,企业文化与工作环境：8.开放和信任9.内部竞

17、争10.运营规范化11.创意与开创性,责任：12.职责清晰度绩效合同奖惩制度个人责任感,能力：21.人才获取22.人才培养23.以流程为基础的能力24.外包专长,激励：25.有意义的价值观26.领袖魅力27.职业发展机会28.财务激励29.奖励和肯定,外部适应力：30.以客户为核心31.竞争对手洞察32.业务伙伴33.政府和社区关系,创新与学习：34.自上而下的创新35.自下而上的创新36.知识共享37.掌握外部创意,在我们思考组织的健康目标时，考虑支撑最终成果的管理做法很重要,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,框架1：统一目标,麦肯锡组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（OHI）与传统的员工满

18、意度调查有明显的差别,应用 组织健康度调查（OHI）通常用于大型绩效转型项目，以了解组织现有优势和劣势，在新的首席执行官走马上任之际，也会开展组织健康度调查，以帮助其深入了解组织如何运作并优先挑选出近期重点关注的领域灵活度 组织健康度调查可以应用在组织所有层面上，员工样本总数从10到12万的范围内，都可以运行模型标杆数据库 我们有一个标杆数据库，可以帮助我们校准调查结果。该数据包含从近800个调查项目中积累的50万个数据点专业支持团队 我们有一支由10名受过专门培训的分析师组成的团队（心理学家和社会学家），他们可以随时为调查项目提供行政管理和分析服务（“组织洞察”团队）广度 组织健康度调查在所

19、有九个维度上对组织健康状况进行非常全面的评估 深度 组织健康度调查评估组织的效能如何（成果）以及组织采取了哪些行动（管理做法）实践相关性 一个健康的公司很可能在财务方面超越竞争对手与干预措施挂钩 根据调查结果，我们可以确定需要优先采取的管理做法并将组织划分为不同的原型，二者都将诊断发现与诊断后的干预措施直接挂钩统计严谨性 分析结果证明：组织健康度调查在所有行业和所有地区均具有可靠性和有效性,与其他诊断工具（特别是传统的员工调查）相比，组织健康度调查由于下述因素而可以创造明显的附加值,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,调查成果示意,框架1：统一目标,公司的健康目标必须与其转型战略协调一致,我们的转型

20、战略,成为优质客户的首选供应商,向关键接触点的所有客户交付差异化服务,发展在关键地区的业务存在,维持并建立我们在枢纽上的领导地位,满足客户需求并利润新收入流提高利润率,1,5,2,4,3,通过成为业内领先的全球化优质企业,企业文化与工作环境,发展方向,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,框架1：统一目标,将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完善的沟通,2,职责清晰度,3,个人责任感,4,财务管理,1,员工参与,5,运营管理,7,置业发展机会,6,领袖魅力,8,奖惩制度,重点管理做法,10,知识共享,9,自下而上的创新,11,创意与开创性,发展方向职责协调与控管,影响的成果,激励

21、,企业文化与工作环境创新与学习,吸引及沟通,组织转型主题,激励和发展,持续改善,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,框架1：统一目标,维持在执行优势领域的原型.同时完善成本效率的关键要素，包括：提高外部资源适应力提高协作配合能力侧重短期执行和长期创新,领导导向,市场重心,执行优势,知识核心,成为“成本优势”创造的竞争领先优势：在每股收益、营收和股东整体回报率方面实现两位数的年均复合增长率在整体运营成本上达到杰出水平（前25百分位）,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,框架1：统一目标,目标：一个真实转型项目的成果举例,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(asses

22、s)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,深化认识 我们是否准备好了？,资料来源：Quoted in Rajat Gupta and Jim Wendler,“Transformation without the drama:The quiet art of raising aspirations”,Voices on Transformation,1,McKinsey&Company,2005.,框架2：深化认识,你对某样东西的了解越深入，你就越乐意承担由此引发的风险，且那些风险也会越复杂，需要你运用更多的智慧和才智予

23、以解决,“,”,雷富礼宝洁公司前任首席执行官,能力平台,发现过程,确定在技术、管理和行为体系的差距,了解组织内必须进行的思维模式转变,我们是否对实现变革愿景所需的组织能力进行了严格评估？我们是否对制约或者提高组织健康度的根源性思维模式进行了深入分析？,通过考虑行业内的稀缺性，优于替代品的程度以及效仿的难易程度来确定哪一些方面的能力水平起到很重要的作用,通过性能指标、技术考核和观察来诊断这些战略能力的现状,甄别出必须优先开展的几个关键转变,深入分析，找出制约性思维模式,评估：了解组织的技能水平和变革意愿,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终

24、极竞争优势”，2011年,框架2：深化认识,30,从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力,资料来源：麦肯锡,理念和能力,管理架构,2,3,“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能优化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队,运营体系,1,1,2,3,影响理念/行为是成功转型的重要组成部分,框架2：深化认识,深入分析，找出制约性思维模式,Timothy Gallwey 关于“人们如何在体育运动及工作中发挥出色

25、”的突破性调查强调，思维模式对我们的表现具有潜在的负面影响,Hamel and Prahalads thought experiment about monkeys learned behavior illustrates their point that past experiences can create mindsets that limit current performance,需要（被满足或者未被满足的）,思维模式和信念,价值观,个人行为,我们发现并试图解决,我们未发现而且不知道如何解决,绩效=潜在能力-外部干扰,“在我们的头脑中，总是不断上演一场博弈游戏你是否意识到这场博弈游戏

26、能够决定我们的成功与失败？”,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架2：深化认识,不景气企业具有潜在的不健康的思维模式,通常所观察到的不健康企业的思维模式,拒绝式当人们的“走路”与“说话”不一致，不会考虑他们的行为会对他人造成的影响时,沉湎过去式 人们设想过去的荣耀会阻止他们征服未来的挑战时,幻想式 当人们无法面对现实，只是等待奇迹让一切有所好转时,恐惧式当人们不敢畅所欲言，面对挑战或者进行变革时,冷漠式当人们觉得他们与企业的目标相距甚远，因而不会再在意这些目标时,资料来源：Scott Keller及Colin

27、 Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架2：深化认识,发现过程深入分析组织内部运作,现状,理想状态,我们现在做的怎么样，我们要实现什么目标？,要实现预期的目标，我们需要积极开展何种变革？,为实现行为的可持续变化，我们的思维模式进行何种变革？,为达到预期实践结果，我们需要积极开展何种行为变革？,思维模式（例如：避免危险，自我保护）,结果（例如：问责）,结果（例如：指责）,工作实践（例如：没有签订清晰的绩效合同）,工作实践（例如：签订清晰的绩效合同）,行为（例如，持续的绩效对话）,思维模式（例如：凡事尽力而为，成败受我影响）,行为（例如：最小程度的绩效对话）,资

28、料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架2：深化认识,着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式,资料来源：麦肯锡,框架2：深化认识,确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转变,客户范例,能力平台,发现过程,最重要的能力上的表现,能效提升,产线稳定,资源使用效益优化,标准化操作,资源自有率,思维模式：从,至,“我们是靠天吃饭的企业，资源是唯一的问题”,“我可以做好自己的优化工作，并主动地为原料问题解决提方案”,“我们最了解自己的业务，别人少提意见”,“将自己视为是整个公司中运营，我能为上下游提供服

29、务”,“资源的问题是战略，是成功的关键”,“执行和战略都是成功的关键”,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,框架2：深化认识,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,明确路径（Architect）-我们需要怎么做？,资料来源：Interview by Josep Isern and Julie Shearn,“Getting the architecture right,”Voices on Transformation,1,McKins

30、ey&Company,2005,框架3：明确路径,若转型方案的设计有失偏颇，则任何增量的业绩改善都将会是昙花一现，或者得到的业绩改善抵不上投入的时间和精力，而最糟糕的情形则是既没有持续的业绩改善又白费了投入的时间和精力Julio Linares西班牙电话公司执行总裁,“,”,组合举措,影响模型,设计提升绩效的举措组合,在推动员工变革的各个杠杆上架构实施,我们是否确定了实现变革愿景需要的一系列具体、平衡的绩效提升举措？对于如何重塑我们的工作环境来对健康的思维模式进行潜移默化，我们是否有清晰的计划？,预测和解决障碍因素,令人信服的故事、树立榜样、建设技能和实施正规机制来改变员工环境,考虑熟悉程度，

31、在大额赌注和渐进主义之间保持中立,平衡组合的短期、中期和长期影响,确定每项举措的价值创造潜力,$,设计绩效措施来支持思维模式和行为的转变,构建：设计完成转型项目需要开展的具体举措,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架3：明确路径,平衡组合的短期、中期和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进主义之间保持中立,1 熟悉：掌握独一无二的知识（优于竞争对手）；已经采取举措或者很容易获取；存在一些执行风险2不熟悉：掌握的知识不如竞争对手；尝试小规模的适度投资来提高熟悉程度3不确定：很难预测成功概率；通过多元化和学

32、习以往经验来降低不确定性；尝试小规模的初步投资来提高熟悉程度,风险过高,规避风险,创新不够,定义不清,平衡的举措组合,时间框架,短期（1-2年）,中期（2-3年）,长期（3-5年）,熟悉1,不熟悉2,不确定3,缺乏重点,大额赌注,熟悉程度,举措组合,战略价值最高,圆圈大小代表举措的净现值,不平衡的组合,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,框架3：明确路径,要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素,资料来源：Scott Keller and Colin Price,Beyond Performance:How

33、Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage.2011,框架3：明确路径,“我知道我需要如何改变而且我愿意那样做,“我有足够的技能，所以有信心可以按新方式行动,人才和技能,“机制和流程也正在朝着变革的方向产生相应变化,机制与流程,榜样效应,理解与信念,“我看到我的领导正在以身作则，用变革后的行为行事,“我会改变我的行为，如果,一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(1/2),框架3：明确路径（令人信服的故事）,我们想要去哪？,我们如何实现目标？,我们的愿景,我们的价值观,我们的战略,我们的文化,对于我们的团队而言

34、意味着什么？对我自己呢？,我们将获得怎样的支持？,我们现状如何？,我们如何才能知道我们获得了成功？,目标、承诺、关键绩效指标和评分卡,成为服务和解决方案领域世界一流的领军企业,践行价值观、推动结果的实现、成为变革带头人,为我们的客户、我们的员工和我们的股东做到最好,我们希望保留我们企业文化中的部分元素并进行一些重要的转变,领导层行动、更简化的组织架构设计、双向沟通和目标化的培训,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(2/2),框架3：明确路径（令人信服的故事）,

35、资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,员工被告知应该做什么，但并不理解为什么这样做,形成一个简单但打动人心的变革故事,.造成迷惑与无动于衷,.解答了员工的问题并让他们兴奋起来,我们为什么要这样做?,就跟过去五次一样,会怎么影响我?,结合过去经历讲述故事以及变革的必要描绘一个清晰、有吸引力的未来蓝图讲述符合逻辑、情感上可以接受的到达未来的路径,框架3：明确路径（强化机制）,其他强化机制,强化机制不仅仅是关于绩效激励和奖励,描述,思考这些因素,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,高层领导必须亲身垂范理想的行为,框架3：明确路

36、径（树立榜样）,“首席执行官Kevin Sharter向75位公司高管提出我应该在哪些方面做出改善的问题并与其探讨自身的发展需求，亲身示范一种反馈文化”,“首席执行官Alan G Lafley花了一个月的时间在门店和客户家中与其交谈，亲身示范公司以客户为核心的新理念”,“创始人Ray Kroc在停车场看见有垃圾，他自己捡起垃圾，亲身示范如何做到整洁有序”,领导以身作则、示范理想行为的实例,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念,框架3：明确路径,促进理解和信任：

37、开展文化变革，公司态度从“非此处发明”转向“在他处发现”鼓励风险承担和“试错”文化，包括明确挂钩的激励机制（金钱与非金钱）；不处罚“虽败犹荣”的尝试,以身作则：首席执行官A.G.Lafley提出挑战性目标，要求宝洁50%的创新来自外界创新议程由最高管理层经由创新领导团队指导,发展人才和技能：创新能力以不断进步的内外部人才为基石，促进技术专长和知识分享重新界定角色，加大各级人员参与力度，建立各级在创新创意上的清晰问责制和跨部门信息传递制度选择把创新作为主要的发展推动能力,强化正规机制：开发自上而下的组织架构模型，全面专注于创新保持研发职能的独立性和集中化管理，首席执行官参与研发工作，将研发与短期

38、品牌管理压力隔绝建立四支创新目标各不相同的团队，包括业务发展/新业务开发,圆圈大小代表举措的净现值,第一阶段的重点,第一阶段的举措：资源自主开采率提升原矿效益综合优化配矿和过程参数调整能效提升设备可靠性提高,举措组合,树立榜样：高管团队参与指标评审每位高管成员联合领导一项跨部门的提升举措,变革所需技能：前50位骨干被定位为“企业资产”新领导行为标准360度反馈以及关于如何在筒仓间创造价值的现场和论坛培训,影响模型,强化机制：多个跨部门委员会薪酬与后果挂钩指标和考核嵌入所有关键业务流程,令人信服的故事：转型故事协调、令人难忘的沟通宣传活动,客户范例,构建：一个真实转型项目的成果举例,框架3：明确

39、路径,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,采取行动(Act)我们应当如何管理变革的历程？,资料来源：Xerox 新闻，5月11日,2000,“,框架4：采取行动,执行与战略同样强大Anne Mulcahy施乐已退休主席兼首席执行官,“,”,采取行动：搭建驱动变革举措的引擎,交付模式,变革引擎,我们是否针对组合中的每项举措确立定义完善的推广模式？我们是否有可靠的方法确保持续注入变革能量并在变革流程中释

40、放这种能量？,选择正确的复制模式 直线型、指数型或者是大爆炸式,采取一种三阶段的实施方法 测试、学习及推广,设计连贯性的转型结构,建立变革责任感,采用试点法，测试待复制的概念和能力,框架4：采取行动,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,建立清晰度,建立治理机制,确定架构和实施计划,维持能量和信心,确定明晰的目标和计划整个组织清楚发展方向首席执行官/转型办（PMO）可以监测整个流程,转型启动后回退至“业务常态”,员工对未来产生不安,没有清晰的跟进机制,后期才认识到沟通不善的问题,存在竞争对手利用混乱现状下手的风险,

41、转型流程停滞的风险很高对转型计划未形成统一的视角由于可信性问题，很难启动后续转型,超量投入于最初100日规划,对最初100日规划的重视不足导致职责和目标不清晰,转型启动,首席执行官向内外部利益相关方宣布启动转型,启动举措,对最初100天规划的超量投入可以确保目标和方向的清晰度,框架4：采取行动,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,选择正确的交付模式 直线型、指数型或者爆炸式,资源要求不断增加的持续性干预波,有密集性短期资源要求的同时干预,描述,带有稳定资源要求的顺序干预,资源要求,需要进行转型的部门的数量,在实践

42、中，每个单独的推广模式都是一项特殊的折中方案：用于匹配特殊项目条件长期因不断变化的资源约束而发生变化然而，清晰考虑最可能影响模式选择的项目参数很有益处,在实践中的升级拓展模式,模式,指数型,爆炸式,直线型,框架4：采取行动,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,案例：某大型企业集团通过传承裂变的方式，在提前筹划人力投入的情况下，稳步推进运营转型,资料来源：小组分析,2023/3/22,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,2023/3/22,2023/3/22,2023/3/22,2023/3

43、/22,2023/3/22,2023/3/22,2023/3/22,2023/3/22,2023/3/22,2023/3/22,3/22/2023,2023/3/22,中下游业务第二批4家子公司启动,第一批四家子公司深入改善,中下游业务第一批四家子公司启动,试点子公司深入改善,中下游业务首家子公司试点,第二批子公司深入改善,业务系统推广和完善(人员和能力培养工作共享),能力培养和培训,运营学院,业务系统 设计和建立(人员和能力培养工作共享),能力培养和培训,中游业务试点公司深入改善,中游业务第一批2家子公司启动,试点子公司深入改善,中游业务首家子公司试点,中下游业务第三批6家子公司启动,3/2

44、2/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,3/22/2023,运营系统转型,业务系统构建,人才体系建设要点,月份,为未来开展建立人才储备：抽调大量生产、技术、管理精兵强将参与试点,以裂变方式带动更多骨干保留部分第一批骨干留在试点单位继续巩固和提高其余骨干分赴其他企业，与当地骨干组成新的转型团队,运营转型骨干认证体系：将经历过多次转型得到全面锻炼且表现优秀的骨干保留下来，作为专职推广团队,扩充核心团队完善骨干职业道路设计：任命核心团队优秀成员到一线担任管理任务,框架4：采取行动,资料来源：麦肯锡,通过与项目开展相结合的系统的能力培养，逐步为企业

45、内部培养出一批专业骨干，建立组织内生性能力进行持续改善并广泛推动,骨干在2-3期活动后，项可以有完成3-5个管理提升项目的经验，并为工厂培养一支具有一定规模的骨干团队，可以独立地、迅速地将转型大范围的推广,0,0,4,试点项目,第一批推广,第二批推广,之后，依托内部能力独立推广,0,4,8,4,8,16,外部咨询顾问,高级专家 完成3个项目，可以领导一个10人左右的团队,专家 完成2个转型项目，在高级专家的指导下可以领导一个5人左右的团队,改善骨干 完成1次转型项目，可以在高级专家和专家的指导下领导一个1至2人的小团队，负责一些具体的改善小项目,培训生 尚无经验，主要帮助资深的团队成员进行分析

46、工作，如采集数据、数据分析等,框架4：采取行动,设计推广举措的方法，建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量影响,框架4：采取行动,主题清晰,治理机制,定期评估,通过设计一种三层式结构实现转型活动的有序性、清晰性和连贯性：转型总标题、绩效和健康大主题和具体举措,定期收集关于项目进展的状况数据，在必要时快速纠正错误并庆祝取得的成就,通过将正式的治理机制和问责制与激发自我导向型变革的策略结合在一起，建立对转型项目的责任感,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,针对每项举措客制化的推广模式,第二层级：“主题”,第一层级：

47、“目标”,第三层级：“举措”,将转型项目结构化为三个层级,利用四组指标监测行动和影响：举措进展健康业绩企业价值,框架4：采取行动,采取行动：一个真实转型项目的成果举例,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,原矿综合优化：原料的成分和组合流程工艺调整能效提升：动力厂能效蒸汽使用现场目视化工作：建立目视化和现场管理,目录,转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结,持续发展（Advance）我们如何保持前进？,组织的学习能力，以及将学习成果迅速转化为行动

48、的能力，才是最终的竞争优势杰克.韦尔奇 通用电气前首席执行官,“,”,框架5：持续发展,资料来源：Scott Keller and Colin Price,Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage.2011,持续改进,核心领导力,构建推动持续改进的基础设施,并培养领导者，帮助其获得推动变革的能力,利用转型来培养核心领导人,制定基于成人学习原则的学习计划,培育个人、团队及组织领导力,确保通过知识管理在整个组织分享知识和最佳实践,始终通过专职专才侧重于持续改进,建立改进流程并实施

49、持续学习方法,框架5：持续发展,发展：建设学习型组织,资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年,我们是否具备推动业绩和健康度持续改进的结构、流程、系统和人力？我们是否拥有一支投入的领导队伍，他们可以通过以自我管控为核心领导转型并维持高绩效表现？,公司必须致力于推进可持续的变革，而非一次性的绩效改进,框架5：持续发展,为确保变革项目结束后各项要素依然有效，你必须采取哪些措施,实际变革领导者,在将绩效杰出者安排在组织内重要岗位上时，手段更加凌厉明确发展职能卓越和领导能力,学习型组织和持续改进文化,制度化通用的持续改进流程和

50、语言（比如创意生成、问题解决和知识/最佳实践分享）明确培育一种持续改进文化，抓住所有员工的身心和思想,时间,业绩,关键性转折,渐进式 变革,可自我持续的持续改进,框架,1,2,3,4,5,资料来源：麦肯锡组织咨询业务,应用严格、结构化的问题解决方法,应用一种独特、整体性的问题解决方法（比如七步式问题解决法、精益：PDCA或者六西格玛：DMAIC），以系统性地：解决问题主动推进持续改进建立“学院式”培训中心，提供关于最佳方法的内部培训,配置与行业相关的稳健、“经实战验证的一流”方法,根据与行业的相关性选择分析工具并根据客户的具体制造流程对工具进行调整选择、开发和部署交付价值所必须的关键流程利用能