医疗行业的危机管理与组织变革课件.ppt

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1、2023年3月22日星期三,医疗行业的危机管理与组织变革,大 綱,後SARS之反思奶油蛋糕的思維病人安全體系之考量危機管理之探討醫療服務品質之體系觀點、建構及再造重大災難(健康危機)因應體系之建構-All Hazard in One-組織變革囑咐與叮嚀,後SARS之反思,哲學(倫理)是一切科學之根基而科學必須立基於正確的思維始能開創和平與美好的人生。唯有個體與群體之價值觀一致個體與群體始能善盡其本分扮演其角色群體所建構之社會、國家或甚至地球村才能更美好。對抗SARS是一項嚴肅的考驗，也是對技術、組織、人性及價值體系整體峻酷之挑戰。,SARS疫情發生，在病因的探究上，最值得注意但又很詭異的地方是

2、病毒的傳遞方式，大約有一半的病人是醫護人員，連世界衛生組織(WHO)第一位發現SARS的醫師、香港醫管局局長及威爾斯親王醫院院長都受到感染，台灣SARS疫情，有半數以上的可能病例都來自醫院院內感染，大多分布在病人集中的大型醫療院所，其他地區的醫院也有零星爆發感染的情況，因此SARS的醫院院內感染控制措施攸關SARS防疫、抗疫的成敗。,醫院的感染管控屬於醫學專業領域，而院內感染程度也一向被視為臨床醫療照護品質重要指標之一。然而，面對SARS此一突發新興的傳染疾病，各醫療院所已經無法倚賴原有之院內感染控制規範等標準作業，更無法單靠自身微薄力量獨立控制疫情擴散。是以，國內對抗SARS的院內感染問題，

3、必須透過全國相關醫療資源水平與垂直之整合、總體性的策略規劃、資訊彙整與資源有效分配，方能以有效率、有系統的方式掌控國內SARS醫院院內感染的疫情。,危機管理是否能夠成功，不僅僅靠危機前詳密的規劃，管理過程中常常因認知、組織與政治或其他環境因素造成管理系統失靈事前機警為危機管理相當重要之步驟，因此從個人到國家都應具有危機意識，將危機管理融入其文化的一部份，將可及早防止危機之發生,組織內部的藩籬，也常妨礙溝通並降低責任感。若規劃者與執行者並未針對為危機管理做良性之溝通，極可能於危險處理之過程中，發生規劃者與執行者產生認知上之差距；此外，危機溝通不良導致恐慌與士氣低落、資訊不透明與組織崩潰。而危機處

4、理機動應變能力的不足，也容易造成體制僵化與系統失靈。,這次SARS疫情是政府在危機管理上的一大考驗，也是政府對於危機管理制度創新的一大推動。前事不忘，後事之師，新興傳染病如SARS的發生未必全然只帶來破壞，藉由此次的全民危機總動員，不僅有利於提升民眾的公共衛生習慣和培養疾病防禦意識，亦提高民眾面對突發事件的心理承受力，以及尊重他人的價值，重建人際間的關係。更重要的是，此次危機也提供了一個契機，去促成政府危機管理機制的更臻完善。,如果在這場疫病之後，台灣能夠真正建立起一個較為完善的公共衛生防疫機制，一個全國性的危機管理體系，一種全民應對危機的成熟心態，朝向更進步的國家邁進，那便是獲得了一場重大戰

5、役的勝利。,奶 油 蛋 糕 的 思 維,活到老嚇到老，服務反而好,在不景氣的衝擊下，近年來美國企業苦思如何用更好的服務來爭取顧客的忠誠度，於是發展出來很HOT的新服務觀念非常服務。(Harvard Business Review 中文版，第19期，April 2003，P.96),活到老嚇到老，服務反而好(續),危機處理能力便是非常服務的基礎。非常服務的內容像一個奶油蛋糕 蛋糕上層的奶油是應對與態度即組織文化。中層蛋糕本體是產品的核心價值 即健康生活與美麗人生;蛋糕的底座便是危機意識與處理即病人安全體系之建構。唯有這三者皆美，才能符合顧客真正的需求，企業才能得到忠誠的顧客。(Harvard B

6、usiness Review 中文版，第19期，April 2003，P.96),病人安全體系之考量,美伊戰爭-系統整合的戰略思維,伊拉克戰爭素以成敗論英雄的專家紛紛叫好，聲稱這是廿一世紀戰爭的典範，聯軍的攻勢迅捷、靈活、果斷、加上絕對優勢的高科技，因此能迅速克敵致勝。,美國副總統錢尼說，拿這場戰爭與十二年前的波斯灣戰爭相比，兩者最明顯的分別或許是美軍當前擁有的優越科技，波斯灣戰爭期間，美軍投射的炸彈只有9是精準武器，這次投射的炸彈或飛彈則有68屬於精準武器系統整合的進步，更是驚人，當年一架偵察機發現目標後，可能需要兩天才發動攻擊，如今透過系統整合，一發現目標就可進行攻擊。錢尼說，當年指揮官靠

7、的是地圖、鉛筆和無線電規劃其戰術，如今他們坐在車上移動電腦滑鼠從電腦螢幕上指揮全局再 塑 以 病 人 為 中 心 的健 康 照 護 體 系,安全為品質之一項重要要素,不穩定系統之徵兆(Vulnerable System Syndrome,VSS),責備否認盲目追求卓越,建立安全系統之基本要素,驅動力(3Cs)承諾(Commitment)認知(Cognizance)能力(Competence)管理機制(4Ps)原則(Principles)政策(Policies)程序(Procedures)執行(Practices)兩項要素密不可分,3Cs*4Ps,1.原則 及 承諾,建立安全體系人人有責，不應只

8、是風險管理小組之責。高層應認知部屬將會犯錯，並應訓練其如何偵測及復原。有關安全方面之議題應列為高層會議平常討論之重點，而不應在危機發生後才進行討論。,2.原則 及 認知,高層會議已對過去所犯之錯誤做過詳盡地檢討，而所習得之教訓應落實為整體之改革而非局部之修正而已。錯誤發生後，高層管理者應能夠找出失敗之因並改善，而非急於尋找代罪羔羊。有效的風險管理關鍵在於能夠收集分析並發佈重要訊息。,3.原則 及 能力,高層管理者對安全採取一前瞻性的立場:找尋一再發生錯誤之關鍵消除發生錯誤之關鍵因素 腦力激盪可能發生的新錯誤有哪些定期監測發生錯誤之訊息高層管理者應認知到管理與糾正組織因素(institution

9、al factors)較管理短暫的心理狀態要容易許多。,4.政策 及 承諾,有關安全相關之資訊必須能夠直通上層管理階級。風險管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛。所有層級之人員皆必須參與有關安全方面之會議。提供訊息者應被獎勵而非被傷害。,5.政策 及 認知,管理者應認知將結果與過程之資訊作一連結，過程之監控並非僅僅是偶而為之。組織建立安全意識之文化之前提為建立:通報文化公正文化,6.政策 及 能力,通報政策:處罰後需有適當之補償機制保持機密性將資料收集與懲戒性的步驟分開懲戒性政策:對於可接受的行為與不可接受的行為有一 致的看法必須要有同儕參與懲戒程序,7.程序 及 認知,訓練部屬承認與更正

10、錯誤乃是進行程序之基石。一再發生之錯誤必須回饋至系統進行改進。既定的處理程序並無法包含所有可能發生的狀況，因此，必須對現場處理人員進行特殊訓練。撰寫執行計畫書時必須諮詢真正執行者之意見。,8.程序 及 能力,程序必須:明確 可行 可取得管理者須訓練其部屬的層面包括心理與技術，始能達到安全與有效的績效。完成任務所須之知識必須進行分享。,9.執行 及 能力,快速、有益且有效地回饋至所學得之教訓及需要採取之行動。聽取及執行Bottom-up information。萬一不幸真的發生.責任歸屬道歉說服病患及受難者此次教訓將會減少錯誤再次發生之機率。,謹記,人都會犯錯我們無法改變人不犯錯這個事實但是我們

11、可以改變人們工作下的環境,危機管理之探討,疾風中掌舵驚濤上取勝人生總如潮浪般起伏，趁勢而為，則富貴綿延，錯過了，則一生只剩蹇足困頓的悲哀。William Shakespeare,危 機 管 理 之 探 討,風險(Risk)係指因不確定或變異性之存在而對於未來的結果可能會造成某種損害或者帶來某種變異性的利益而言。危機(Crisis)則是指風險即將或正在發生當中而且將會造成相當程度的災難。危機管理是透過技術的整合及組織的運作去處理災變有關影響身體、心理及社會安寧之問題，它是一門高度科際整合的學問。,危 機 管 理 之 探 討,探討研究危機管理在系統性了解與掌握危機的結構與轉化機制，內容定位在跨學門

12、且偏重實務應用的領域，所須知識有來自科學工程，也有來自人文社會，理論基礎涵蓋系統分析、系統工程、資訊經濟學、制度經濟學、賽局理論、決策科學等。危機管理之範疇則始自危機前之偵測防止，啟動於危機中之應變救難，而止於危機後之清理建設。,災難應變計劃應該包括,減災措施,災難準備,緊急應變,恢復,減災期(Mitigation Phase)預防危險發生準備期(Preparedness Phase)擬妥應變計畫：管理者必須擬妥計畫，是為了在危機發生時除了有自信面對外，真正有能力處理。嗅到危機的存在當你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因為你摸不清狀況。當你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。,

13、反應期(Response Phase)避免危機擴大當你碰上岔路時，只能選一條走。處理危機最重要的一件事，就是不要選擇沈默。迅速解決危機：即使你待在正確的跑道上，若你只是坐在那兒，你將會被輟過。回復期(Recovery Phase)化危機為轉機：經驗是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。,危機前-偵測防止危機中-因應救難危機後-清理建設,平常規劃,系統設計(科際整合),演練(試車),自動啟動機制,所謂的災難(hazard)或災害事件(disaster)通常是指單一突發事件，透過不可抗拒的力量破壞原先的自然秩序，而最後造成了原住民生命財產重大的損失。Smith曾就災難的發生原因與特徵將災難分為大地構造（如

14、地震與火山爆發）、質量運動（地層滑動與山崩）、大氣（暴風與氣旋）、生物物理（氣候異常、疫病）、水文（水災、旱災）、科技（化學災害、核災與污染）等類型（Smith,1996)，內政部所提出的災害防治法草案第二條對於災害的定義即採此種類型（行政院內政部,1994)。,這種大災害造成的結果之一就是瞬間產生的眾多受害人，其需要救治的需求遠遠超出一般正常醫療體系所能負荷的程度。正因為重大災害的這個特性，因而有必要發展出一種異於平常的緊急救護醫療體系（Emergence Medical Services,EMS）期能以最迅速動員資源的方式，以最有限的資源（包括人力、救護裝備與時間）救治最多與最須救治的傷患

15、（胡勝川，1994:121)。緊急救護醫療體系主要包括三個部分：現場急救、救護車後送與急診室急救。主要功能之一就是挽救猝死的病人以及保護受傷的病人，使創傷不致擴大而導致終身殘廢甚或死亡，期能將因災害造成的傷亡人數降低。,EMS的主要特徵可以從以下四個方面來加以分析：1.快速反應；2.在現場有必要的救護，以避免死亡或病情持續的惡化；3.醫療管制：必須有急診醫師或受過訓練的急救專業人員直接參與，管制其品質在一定水準之上；4.醫療資源平均分布：地區內所有緊急救護的資源要統一支配運用，才能達到符合經濟效益的方式去完成緊急醫療救護的目的（藍忠孚，民八十二：12).,一般來說，一個完整的緊急醫療系統是由四

16、個主要的部分所構成（藍忠孚等，民八十二：13)：1.通報系統：從各地點運用各種方式報告急診的狀況；2.中央聯絡系統：聯絡醫師及救護車並迅速分配任務；3.急救運輸系統：能勝任各種現場急救及運送途中施予的急救4.各地區二十四小時服務的急診中心。,Disaster medicine studies the medical and organizational problems,The medical severity index of disasters,Disaster can be defined as a destructive event that causes so many casual

17、ties that a discrepancy occurs between their number and treatment capacity.,Casualties Load(Number of Casualties)-NSeverity of Incident(Severity of injuries sustained)-SCapacity of the medical services,The medical severity index of disasters,Casualties can be divided,from a medico-organizational poi

18、nt of view,into 4 categories:1.Life threatening cases demanding immediate attention(T1)2.Non-life threatening cases requiring hospital treatment(T2),The medical severity index of disasters,Casualties can be divided,from a medico-organizational point of view,into 4 categories:3.Casualties not necessa

19、rily requiring hospitalization but rather less demanding singlepoint care(T3)4.Dead and died-on-arrival(DOA)S=T1+T2 T3,The medical severity index of disasters,Capacity of medical services,Medical rescue capacity(MRC):medical care at the site.Number of T1 and T2 victims which can be treated per hour

20、by experienced doctors,nurses,and paramedics plus material and equipment available at the disaster site.HTC:3%of the total number of bedsMedical Severity Index:MSI=N*S/TC,整體檢傷表現(Triage Performance),創傷中心,社區醫院,重傷,輕傷,敏感度,檢傷不足,檢傷過度,特異度,整體檢傷表現(Triage Performance),對於重大創傷病患是否如系統之設計，在適當的醫院接受醫療，可以用全人口的整體創傷檢傷

21、表現(trauma triage performance)指標來評估。這些整體檢傷表現指標，包括感度(sensitivity)，特異度(specificity)，檢傷過度(overtriage)，與檢傷不足(undertriage)，等四項指標，係用來評估創傷病患是否達到重傷送創傷中心、輕傷送社區醫院的基本原則。各個指標的定義與說明如下:,敏感度所有重大創傷病患在創傷中心接受醫療的數目/所有重大創傷病患的數目特異度所有非重大創傷病患在社區醫院接受醫療的數目/所有非重大創傷病患的數目檢傷過度所有非重大創傷病患在創傷中心接受醫 療的數目/所有非重大創傷病患的數目檢傷不足所有重大創傷病患在社區中心接

22、受醫療 的數目/所有重大創傷病患的數目,整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）,最理想的創傷系統，享有很高的特異度與敏感度，也就是達到重病在大醫院醫療，輕傷在社區醫院醫療的分級目的。然而敏感度與特異度是互相影響的，為了讓絕大多數的重傷病患能在到院前被篩檢出來，到院前重大創傷的檢傷規則就必須很敏感，通常就會造成較多的輕傷患者被送到創傷中心。反之亦然。,整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）,檢傷不足(undertriage)，表示重傷病患被送到社區醫院醫療。如果這類的病患過多，基於重傷病患在創傷中心會接受適切醫療的前提，可能危害病患的安全，所以創傷系統

23、應盡量降低其檢傷不足比率。,整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）,檢傷過度(overtriage)則表示輕傷的病患被送到創傷醫院醫療。這有兩層意義，一方面如果有太多的輕傷病患被送到創傷中心醫療，可能影響到創傷中心照護其他重傷病患的能力。但是另一方面，許多創傷中心，對當地發生的輕傷而言，也具有社區醫院的功能。我們不太可能要求救護人員，把一位就發生在醫學中心旁邊的車禍病患，送到更遠的社區醫院醫療。所以適當的檢傷過度，通常較為允許(Mackenzie 1989;Mackenzie 1990;Ma 1998),整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）,預見突

24、發事件：災難應避未避，危機逼近的徵兆往往就在我們身邊，我們卻視而不見,察覺、列為要務或動員的工作沒作好，可預見的突發事件就會發生，要了解災難能否避免，就要問問下列問題！領導人察覺到威脅嗎？領導人是否妥適地將威脅列為要務？領導人是否有效動員？,察 覺 與 否,早該察覺,不可避免之突發事件,可預見之突發事件,列為要務與否,早該列為要務,不可避免之突發事件,可預見之突發事件,不可避免之突發事件,可預見之突發事件,啟動因應措施與否,早該動員嗎?,有 效 因 應 防 範,威 脅 或 問 題 浮 現,察 覺,列為要務,動 員,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,無法預見突發事件的三個環節,組織

25、要預測並避免重大危害，不在於進一步做好環境檢視或應變計畫，而是必須採取三部曲作法先察覺威脅所在，然後將威脅列為組織要務，接著就是動員必要的資源制止威脅。我們稱之為RPM程序察覺（Recognition），列為要務（Prioritization）與動員（Mobilization）。任何一個階段出差錯，潛在可預見的突發事件就會危害組織。,疏於防範的三大弱點,心理層面的認知缺陷（Cognitive defect）導致個人對近逼的威脅視而不見組織層面：組織內部的藩籬妨礙溝通並降低責任感。政治層面：特殊利益團體的影響力過大，導致決策缺失。不論是個別或同時發生，這三項弱點隨時都會對組織構成破壞,911：不

26、該發生的意外,這件事多年來早己有脈絡可循。回教武裝份子不在乎以身殉道，1990 年代，他們對美國的仇視與激進態度與日俱增。1993年，恐佈份子在世貿中心地下室引爆一枚汽車炸彈，企圖摧毀大樓。1995年，其他的恐佈份子劫持一架法航班機，企圖衝撞艾菲爾鐵塔未能成功。,911：不該發生的意外,同樣在1995年，美國政府掌握情報，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國客機，並駕駛一架裝滿炸藥的輕型飛機衝入華府的中情局總部。在此同時，共有11份聯邦報告提供廣泛的証據，指出美國飛安漏洞百出，其中一份還是由當時副總統高爾主持的飛安專門委員會所提出的。許多經常搭機的人都知道，攜帶一把可當作武器的小刀登

27、機，根本是件輕而易舉的事。,911：不該發生的意外,儘管警訊不斷，卻未見採取任何防範措施。之所以會如此，就是因為在察覺、列為要務、動員的作為上發生疏失。能夠拼湊整合以預見具體威脅的資訊，始終散見於中情局、聯邦調查局與其他聯邦機構中。沒有人把防堵飛安系統的漏洞列為要務，因為人們心理上認為，處理飛安問題的短期巨大成本，遠高於長期地睜一隻眼、閉一隻眼。再談應負飛安之責的航空公司，他們設置不當的誘因，只希望安檢過程愈快，成本愈低愈好。無可避免的在航空業的集體政治遊說下，飛安改革就被擱置了。,醫療服務品質之體系觀點、建構與再造,醫療服務品質之體系觀點,醫療品質是以實證醫學為基礎，消費者(病人)之價值為導

28、向之技術整合及組織運作的體系觀念，而非單純的臨床概念，所以醫療服務品質的要求必須奠基於組織價值體系（即組織文化）之建立，進而延伸出整體品質管理(TQM)之策略作為，並達到安全、有效(效果及效率)、病人中心、適時及公平的目標。（奶油蛋糕的思維）,醫療服務體系建構,這些核心價值是引導及整合我們對醫療服務品質的想法、作法及產生卓越績效的關鍵基石。,找出能夠驅動這項價值觀的主要因素,確立組織的核心價值（奶油蛋糕的思維）,落實這項驅動因素的關鍵流程,績效衡量,檢討改進,一、驅動因素(Drivers)二、策略與目標(Strategy and Goals)策略特點(Strategic Differentia

29、tion)組織目標(Organizational Goal),願 景 Vision,使 命 Mission,價值觀 Value,策略釐清過程（Strategic Articulation Road Map）,三、流程、行動與指標(Process and Activity/Indicator)關鍵流程(Critical Processes)關鍵績效指標(Key Performance Indicators),策略釐清過程(續)（Strategic Articulation Road Map）,我們現在要釐清的是.,願景 Vision,使命 Mission,價值觀 Values,驅動因素Drive

30、rs,策略特點StrategicDifferentiators,組織目標Organizational Goals,關鍵流程Critical Processes,關鍵績效指標Key Performance Indicators,策略釐清過程 Strategic Articulation Road Map,驅動因素Drivers,策略特點StrategicDifferentiators,組織目標Organizational Goals,關鍵流程Critical Processes,關鍵績效指標Key Performance Indicators,Drivers,Strategy&Goals,Pro

31、cess&Activity/Indicator,策略釐清過程(釋例)某國際性家電用品公司台灣分公司,願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values驅動因素Drivers 策略特點StrategicDifferentiators 組織目標OrganizationalGoals關鍵流程Critical Processes關鍵績效指標Key PerformanceIndicators,期 待 解 決,解 決 能 力,高,低,高,合理程序,“有成效的領導人會以個人立場關心員工的長期發展，他們運用機智和其他技巧，鼓勵員工贏得最佳成就。這非關和善(Nice)或是體恤(Understandi

32、ng)-而是汲取個人原動力，以推展整個組織的目標。”,對於急需由生產經濟轉為知識經濟(價值來自創新與創意)的公司(機構)來說，合理程序變成一個極主要的管理工具。當程序合理時，個人最有可能不計輸贏地信任並志願與體制合作。接觸參予、解釋清楚、期望明確是合理程序的基石。,對於不合理程序所帶來的羞辱，人們不只要求公平正義，還要求懲罰與報復。合理程序探討了傳統管理學未碰觸到的人類心理層次，但只要實施合理程序，每家公司(機構)都可以建立員工互信及責任，這兩者又產生志願合作，志願合作驅動工作表現，促使人們願意加倍努力，分享知識，運用創造力。要建立一個成功的組織，必須以責任取代權力。,合理程序（續）,工作表現

33、的兩條互補途徑,傳統手段,管理工具,態度,行為,績效表現,合理程序,接觸參與 解釋 預期明確,信任與責任(我覺得受重視),志願合作(犧牲奉獻),超出預期(自動自發),正視自己真正想要的-體系理念(奶油蛋糕思維)體系理念之基本要務在建立組織文化。人是組織最重要的資源,而主宰組織內人能生生不息地運作的動力,則是上下一致共同遵循的價值體系組織文化。組織文化不只是一個組織的共同大目標,也包含了一些小細節,組織文化是一種員工都清楚的行為準則,這些大目標、小細節都是組織整體運作、管理要去積極作為的內涵。這些行為準則告訴全體工作人員，我們是什麼樣的組織,也提出大家努力工作背後的真正意義與理想。,體系建構我們

34、要把傳統的策略規劃方式,改變為策略性管理,把規劃和策略的執行,資本(資源或預算)的分配,相互搭配,我們從顧客出發,熱切的擁抱辯論。策略必須統合所有選擇,使他們成為相輔相成的系統。,每一位醫師的身上必先有足夠的關懷別人的細胞與習性，這種藏匿在心底與細胞質裡的關懷，要能在面對病人的病況時立刻能反射性地浮現檯面，進而成為一個決斷(decision)而移為解救的行動。使倫理思考日常化及生活化，將倫理思考內化為醫療行為的一部份。醫師必須將科技與倫理結合起來，建立新的價值觀，經由臨床醫學、社會科學、人文學來檢視科學進步帶來的道德兩難抉擇，提昇整體性科學應用的能力，為病人施予有效的、人性化的醫療照護。,建構

35、組織文化、攀登高峰追 求 卓 越、創 造 價 值締 結 永 恆(奶 油 蛋 糕 思 維),願景 任務 價值,七 經營績效 程)管理六 過程(製程或流 與管理五 資訊策略、應用 管理四 人力資源與知識 三 顧客與市場發展二 創新與策略管理 理念一 領導能力與經營,非 常 服 務,應對與態度,產品的核心價值,危機意識與處理,顧 客 關 係 管 理,成 本,品 質,可 近,絕佳的顧客關係，決定企業經營的成敗。策略聯盟可能提供顧客關係管理解決方案，不僅讓企業與顧客間保持緊密連結，甚至顧客在任何一次與企業接觸中，都能取得一致的資訊與個人化服務;此外，它還能將企業所有流程整合在一起提供良好的顧客關係管理，

36、即使是廣大的供應鏈，也能輕易的加以整合，有效縮短企業銷售週期、降低交易成本，創造更高的生產力與更多的獲利。,醫療服務體系再造 Making change possible,CARE SYSTEM,Supportive payment and regulatory environment,Organizations that facilitate the work of patient-centered teams,High performing patient-centered teams,Outcomes SafeEffectiveEfficientPersonalizedTimelyEqu

37、itable,REDESIGN IMPERATIVES:SIX CHALLENGES Redesigned care processes Effective use of information technologies Knowledge and skills management Development of effective teams Coordination of care across patient conditions,services,and settings over time Use of performance and outcome measurement for

38、continuous quality improvement and accountability,系 統 再 造 之 契 機,微小改變,大幅度改變,有效,最佳,世界級水平,改進幅度,改變幅度,醫療遞送體系再造,網絡再造,多重過程,單一過程或服務,組織改造,簡化過程及重新設計,系統重新設計,蛻變,在進行作業過程的重新設計時，若只著眼於單一作業過程(single process)的改變，效果將不如同時進行多重作業過程(multiple processes)重新設計的效果。醫療體系的服務涉及多重作業過程而且跨機構與部門(cross organizational and departmental b

39、oundaries)，想改善績效卻只檢視單一作業過程，將是見樹不見林，有如瞎子摸象。,想改進醫療體系的績效(Performance)可以採取不同範圍的改變(different scope of change)，但不同範圍的改變會導致不同程度的改進(scale of improvement)。體系的質變(transformation)可以帶來最大的改進效果，體系的架構改變(systems redesign)可以帶來次大的改進效果，而不涉及體系改變的改變則是有關作業過程的重新設計(simplification and redesign of process)。,Efficient Utilizat

40、ion of Health Resources,資源之有效,資源之接受,資源之可及,資源之有無,全 民 之 健 康,資源整合與網絡建構,醫療服務之實驗有效,醫療服務之臨床有效,醫療服務之接受,醫療服務之可及,醫療服務之有無,基礎臨床及公共衛生之整合,重大災難(健康危機Disaster H/M)因應體系建構 All Hazard in one,國 安 機 制 參酌Department of Homeland Security之組織、結構及運作程序，強化國安會議功能，有效建構國安機制之啟動。國 家 危 機 管 理 機 制 參酌FEMA之組織、結構、功能及運作程序重組、強化災防會（報）(可以國家災害

41、防救科技中心為幕僚單位)，並設置OES(Office of Emergencys Service)擬就國家危機管理計畫(準則)包括危機屬性(分類)、目標、策略作為、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國有無異常跡象，交換國際資訊，引進危機因應新技術以增進各部會對危機之認知、因應能力、溝通、協調共識凝聚及危機因應功能之整合，另宜有由各部會(包括國防部)組成之ICS功能框架。,總 統,行政院,重大災難(健康危機Disaster H/M)因應體系建構 All Hazard in one,健 康 危 機 因 應 機 制參酌NDMS(National Disaste

42、r Medical System)之系統作為設置OES，並擬就National Disaster Health/Medical Plan，此Plan宜整合科技組委託之危機因應研究計畫、災難醫學國家型計畫歷年成果，醫政處之緊急醫療網，疾管局之傳染病防治網(後SARS之重組)等，計畫內容應包括危機屬性(分類)、目標、策略作為、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國健康體系有無異常跡象，交換國際資訊，引進健康危機因應新技術，以增進各處室對健康危機之認知、因應能力、溝通、協調、共識凝聚及健康危機因應功能之整合，另宜有由各處室組成之ICS功能框架。,衛生署,重大災難

43、(健康危機Disaster H/M)因應體系建構 All Hazard in one,區域,酌以健保局之分局為分區域原則(可以財務機制發揮組織動員及監控)，設置區域總部，總部以醫學中心為宜，區域總部設有EOC(Emergency Operation Center)EOC之運作成員可包括健保局、醫學中心、醫院、衛生局等，其運作程序(包括時機與作為)再議。,區域,區域,區域,區域,區域,各縣市政府,設有災防會(報)定期召開會議，並置有OES擬有配合中央之地方災難(危機)應變計畫，另宜有由各局(處)組成之ICS功能框架。,重大災難(健康危機Disaster H/M)因應體系建構 All Hazard

44、 in one,各縣市衛生局,設EOC，擬有配合中央之健康災難(危機)應變計畫，並有由各科(課)組成之ICS功能框架。,各級醫院,設 有 HEICS,衛生所及社區,社區動員及全民教育,說明：為Instruction 為Report and Request,組織變革,任何進步的過程，必經改變，改變卻不一定導致進步。如何在改變中帶給機構進步、社會安寧、人類福祉，值得省思。,組織興衰與活化,探討組織興衰與變革的課題時,應深刻思考組織的本質。一般而言，任何組織均包含兩種屬性:一為經濟屬性(功能體)、一為社會屬性(共同體)。就企業組織而言，其經濟屬性是指企業能夠以最有效率的方式創造出產品或服務，滿足社會

45、所需要的價值，否則在其他同業的競爭下，會遭到顧客與市場的淘汰。換言之，企業存在的正當性是因為它能夠以最少的成本，讓社會增加最大的價值;如何讓企業的運作發揮到這樣的效果，便成為組織設計基本的思考邏輯。,除了經濟屬性外，不能忽略組織的另一個屬性-社會屬性。我們應注意到組織的存在不僅是其具有經濟功能，同時它還是活生生的一群人的結合體，每一位成員都是有血有肉，有著喜.怒.哀.樂的人。他們參與組織時都有一些特定的目的，而彼此的偏好.目的並不相同，和組織成立時的宗旨亦常有出入，如何讓這群人相處共事是一項非常重要的課題，換言之，從社會層面思考組織存在的關鍵應該是能否妥善與成熟處理組織的文化象徵與權力分配，讓

46、每一位成員均感到認同與滿意。大組織從生至死，由大而強的兩個重要觀念:功能體的共同體化及從利潤額到利潤質;前者是組織步向衰敗的致命毒瘤，後者是企業永續經營的泉源活水。,組織興衰與活化（續）,組織興衰與活化（續）,大組織成員,一旦為了達成共同的目的，維護共同命運，會將求新求變的功能體組織導向僵化封閉的共同體，再加上過度適應環境及沈緬於過去成功的經驗中，背負人事包袱的大組織，必將走上減亡之路，如欲掙脫困境，必當從解構組織結構，改造組織體質下手，而未來的組織欲立於不敗之境，則更須強化組織達成目的的能力。所謂的目標,也不再是增加企業的利潤額(即三比主義:和上一年比、和其他公司比、和預算比)，而是要能提提

47、升具有外延性、持續性及好感度的利潤品質。,組織發展,組織發展(Organization Development 簡稱 OD)是一種有計畫的變更過程，其中涉及為了構建更有效能的組織而設計的行為科學技術。它的重點是創建一個心智開放、有彈性的組織；這個組織能接受更變(Change)，其中的成員也能認同變更的需要，並且據之採取行動。,求變-組織發展,Time 時間,Cycle,Low 低,High 高,Uncertainty and stress不定與壓力,Need to problem solve解決問題的需要,Political 政治的/權力的/組織的,Technical技術的,Cultural文

48、化的/價值的,週期,Area in need of change 需 要 改 變 的 層 面,Red areas indicate major impact expected from a particular trigger紅色的部分表示可以造成影響的啟動點,Cultural文化的/價值的,Technical技術的,Political政治的/權力的/組織的,Environmental changes環境的改變,Technological changes技術的改變,Shifts in agreement over goals目標共識的調整,Shifts in agreement over me

49、ans of work工作方法共識的調整,Changes in people人之改變,面對未來之一些思維,目 標,營 運,狀 況,成 效,共同願景自我超越改善心智模式團體學習系統思考,1a.組織的策略性計畫,1b.戰略性計畫,2.單位目標和改進計畫,3.個別管理人員的:主要成效領域改進計劃,4.個別的檢討和控制,努力打造組織（企業）未來並追求卓越,1.變化過程的三個時期慣性期(The Inertia Period，從現在起算五年)選擇期(The Choice Period，從現在起算五年到十年)不定期(The Uncertainty Period，二十年以後),未來之不斷挑戰：未來變化過程的三

50、個時期及四項假設,2.在變化的過程中，包涵下列四項假設未來不是完全不能預見的，也不是完全不可避免的。未來有抉擇性的可能。選擇可以作得更明智，那就要增加我們對這些可抉擇性未來的知識，以及認清這些選擇的後果。我們可以發揮一些影響力，使希求的未來做得更相近似，而把不想要的未來就做得少近似點。,努力打造組織（企業）未來並追求卓越（續）,未來不會在明天被塑造出來，而是在今天被塑造出來。未來是不可知的，未來會跟現在不同，也會跟現在預期的不同。認識下列兩項互補但卻不同的方法，就是學習有系統創造未來的出發點：找出在經濟社會出現斷層及產生全面影嚮間的時間落差，並加以利用之。這就是所謂的對己經發生的未來預作準備對