区域通路行销策略课件.ppt

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1、最靠近消费者的机构拥有最大的优势,物流+资金流+信息流,以零售终端为导向的销售管理,消费者,店内要素管理,零售覆盖管理,“通过零售终端影响消费者”解析,Sell To More更多的店卖,Sell More卖得更多,Find More掌握更多的店,Sell In More卖入更多的店,More SKU更多的单品,More Ticket更多的单品销量,零售商财务模式解析,产品毛利导向的财务模式,商业毛利导向的财务模式,零售商财务模式解析,产品毛利导向的财务模式：沃尔玛是产品毛利导向模式典型，易初莲花也属于同派系；产品毛利导向关注产品“低买高卖”中所获取的利润空间；产品毛利导向希望供应商对产品支持

2、直接反应供货价格上；相对来讲，产品毛利导向型零售商向供应商索取的费用名目不多：以沃尔玛为例：合同费用款项：储运费、返利、首单折扣、新分销中心折扣；通知形式费用款项：节庆、店庆、新店开张。,零售商财务模式解析,商业毛利导向的财务模式家乐福、好又多是产品毛利导向模式的典型；产品“低买高卖”中所获取的利润空间并不是商业毛利导向型零售商最关注的，比如家乐福的高低价格体系；商业毛利导向型零售商向供应商索取各种名目的费用，以增加其商业利润；商业毛利导向型零售商希望供应商进行大量促销活动，以此吸引人流，增加其延展性项目的收入。,零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛,单品选择门店不具备单品的采购权利门店不具备淘

3、汰单品的权利陈列严格遵从采购部规划的商品陈列图堆头/端架缺货，门店副总经理可自行选择商品进行特殊陈列正常货架缺货，部门经理可自行选择商品进行陈列,零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛,价格门店不具备商品正常销售的自行调价权利Supercenter门店总经理可进行竞争性调价每天只可对3个SKU进行竞争性调价调价的SKU由POS实时监控其销售金额调价销售金额不能超过上一工作日门店销售总额的5%当POS系统累加调价的SKU达到上一工作日门店销售总额的5%时，该SKU价格将回复至调价前水平Sams Club门店总经理不具有竞争性调价权利,零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛,促销活动促销活动的选择由采购部

4、和市场部统一负责门店不具备促销活动选择的权利门店严格执行既定的促销活动（时间、内容、形式）门店展示部具体负责促销活动的执行展示部负责促销活动布展的时间、进场人数展示部负责促销活动的店内沟通和实施监督展示部负责促销员日常管理和培训促销产品所在部门对促销期间销量进行回顾,零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛,助/促销品管理统一由展示部进行助/促销品管理助/促销品的进场、存放助/促销品的张贴、展示或DEMO助/促销品的派发监控工程部与防损部协助展示部对助/促销品的管理,零售商运作解析：门店自主权*沃尔玛,物流门店基本没有自主权。,重点零售客户管理管理策略研讨,KA管理策略框架分销推广策略产品供应策略终

5、端控制策略资源调控策略组织架构策略,分销推广策略：客户分类的关键考虑因素,地域跨度（Geographic)门店分布对整体生意环境造成影响；贸易条件（Trade Term)同客户签订的贸易条件对市场贸易条件体系造成的影响；发展潜力（Potential)该客户在其它国家、地区的表现该客户的背景与资金或管理实力,销售额（Revenue)门店相对销量排序（关注机会均等）门店绝对销量排序（关注ROI)竞争对手（关注品类）,业态（Retail Type)零售业态对行业的重要性零售业态的发展潜力,HypermarketSupermarketConvenient Store,ABC,NKARKACKA,针对零

6、售商,针对门店,分销推广策略：零售终端分类工具表,门店(资源）,零售商（支持）,消费者(分销标准),分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响,分销标准的制订,贸易条件管理,市场推广计划,不同的客户类别有不同的分销标准要求 同时必须考虑零售业态的差异,地域拓展,地区跨度小的客户在贸易条件上有更大灵活性;地域跨度大的零售客户尽量统一；,客户分类有利于促销资源的统一几种使用;促销活动反过来又成为推动统一管理的工具；,利用跨度大的零售商协助供应商进行地域拓展;建立拓展地区的旗舰店,分销推广策略：分销覆盖的基本概念,有售卖咖啡品类的店 有售卖品牌A的店 60%40%100%85%,零售商店总数10间有

7、咖啡售卖的店6间,数值总体分销率加权总体分销率,10,15,20,40,1,1,1,1,10,15,20,40,1,1,1,1,在每间店该类产品占10家店全部零售总额的百分比,有售卖品牌A的店,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,0,分销推广策略：案例分析,加权分销率与数值分销率比例分析加权分销率数值分销率加权分销率80%数值分销率80%,产品供应策略：贸易合作条件构成,零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件,价格条款,费用条款,残损条款,返利条款,付款条款,储运条款,淘汰条款,退货条款,罚款条款,

8、促销条款,C4 Mass margin(principle),Generate a margin improvement in valueby adding incremental sales in volume,Mass margin(commercial relation),Mass margin project is tight linked to negotiation,家乐福年度贸易条件的变化,某企业2003年年度贸易条件：,家乐福年度贸易条件的变化,C4建议某企业2004年年度贸易条件模式：,家乐福年度贸易条件的变化,Key Learning 1、C4改变其固有的收费方式，变具体金

9、额为比例，分析其用意，对于C4和supplier的益处分别是什么？2、签署此种贸易条件，对于哪些supplier更加有利？3、此政策实施初期，无论对于C4还是supplier都在摸索，此时是获得双方承诺的良机，尝试和销量相关的比例形式，具体操作过程中，需要定期review，初期更要加密频率；4、C4 贸易谈判在1999年（由地方向中央集权）、2003年由中央向地方下放，2004年Mass Margin概念的推出，其中有什么样的深意呢？,分析：2000年家乐福的中央采购改革,资源和竞争力从区域化转为集中化;每年带来二千万元的费用节省,其中-集中采购-50%;税务-20%利息-10%人工-10%固

10、定资产-10%财务方面的控制与提高在财务部中组建生意控制组以从财务角度参与销售 运作从而提高销售表现;,通过贸易条件透明化获得的额外收益。,产品供应策略：零售商从付款条款中获利,直接从货款期的长短来计算价值年销售额 X(付款天数/365)X 银行利息根据短期投资回报率来计算价值年销售额 X(回款天数/365)X(投资回报率)根据库存周转计算带来的价值年销售额 X(平均回款天数-平均库存周转天数)/365 X 投资回报率,付款条款 案例分析,某大型生产商ABC为所有客户提供同一付款优惠条件如下:7天付款-3%付款折扣;14天付款-1.5%付款折扣;40天付款-0%付款折扣.XYZ关键零售客户正在

11、为开新店而筹措资金,该店希望通 过选择40天付款而更多地占用该生产商的资金从而缓和 资金紧张的矛盾;ABC认为,如果一但XYZ选择了40天付款,将会很大程度上影响该客户在价格上的竞争力,并进而导致毛利率降低.ABC产品在XYZ中每天销售额为166,000元;平均订货周期 为2天;当时银行贷款月利率为0.5%,针对回款期问题说服客户,付款条款 案例分析,分析一：对“资金周转”的影响,选择 1选择40天付款占用资金天数:40-2=38 天占用资金总数:RMB166,000*38 天 RMB 6,308,000,选择 2选择7天付款占用资金天数:7-2=5 天占用资金总数:RMB166,000*5

12、天 RMB 830,000,选择 1 将会得到额外的资金占用好处RMB 5,478,000,付款条款 案例分析,分析二：付款折扣获益,选择 140天付款没有付款折扣,选择 27天付款获得3%折扣RMB 164,340(RMB 5,478,000的3%),选择 1 将会损失164,340元折扣,付款条款 案例分析,分析三：最终影响（分析一分析二）,40天付款与7天付款比较,甲.资金占用影响获得额外资金占用RMB5,478,000,乙.折扣影响 每月失去164,340元付款折扣,相当于该客户以月息3%的利率从银行贷款,付款条款 案例分析,分析四：付款评估,选择 1选择40天付款相当于在供应商处以每

13、月3%的利率借款,即每月付利息 164,340元,选择 2选择7天付款并从银行以月利率0.5%贷得相同数额资金,实际每月付利息 30,000元.,选择 2每月节省RMB134,340,付款条款 案例分析,如果我们的回款折扣 银行贷款利率，零售商的做法应该怎样？如果我们的回款折扣 银行贷款利率，零售商的做法应该怎样？,Terms 回款期供应商向零售商的短期贷款零售商利用贷款进行投资,Turns 周转当周转量回款量,零售商则可以尽量多地利用供应商资金.,财务收益 隐藏的贸易谈判筹码,财务收益零售商的利润来自回款条件及库存周转,产品供应策略：产品供应模式,终端控制策略：店面要素的层次管理,分销,位置

14、,陈列,价格,库存,助销,促销,对 消 费 者 购 买 影 响 程 度,店 内 管 理 要 素 的 重 要 性,终端控制策略：促销管理,促销设计促销交流内部交流外部交流促销实施促销评估,终端控制策略：促销管理案例分析,家乐福促销主要评估因素 销量增长幅度销量占部门和处的占比变化来客数变化,终端控制策略：促销管理案例分析,沃尔玛促销主要评估因素吸引更多的消费者潜力购买提高消费者购买频率 增加消费者每次购买量促销活动执行过程简单且容易控制促销有整体市场的贸易/广告支持这是一个针对沃尔玛商店的特殊活动这是最合适的时间去开展这个促销这个促销活动对整个产品品类有着积极地影响,零售客户的市场衡量指标,市场

15、销售份额(Value Share)=城市家庭数占有比例(Penetration)X（有多少家庭来买？）该商店消费者总体消费水平(Spending Index)X（什么消费水平的家庭来买？）客户忠诚度(Loyalty)（他们花了%多少钱在你的店里？）,案例:衡量指标变动的影响,市场份额%,城市家庭数比例%,城市家庭数上海,客户忠诚度%,消费金额RMB/Year,消费水平%,5.27%,52.64%,2,991,965,2,256 RMB,104.65%,9.56%,2,361 RMB,123,144244,在家乐福消费249 RMB,x,1424,1,574,970 HH,x,144442444

16、4,x,3.93亿元,x,+1%,5.82%,52.64%,2,991,965,2,256 RMB,104.65,9.56%,市场份额%,城市家庭数比例%,城市家庭数上海,客户忠诚度%,消费金额RMB/Year,消费水平%,案例:衡量指标变动的影响,家庭数比例*顾客忠诚度*消费水平=上海 52.6%9.6%104.7%北京 22.2%4.2%113.1%成都 29.4%2.8%125.0%,案例:不同衡量指标的差异,市场份额5.27%1.06%1.02%,零售商市场份额数据（2002年，深圳）,市场份额 门店数量万佳（Vanguard)16.910家沃尔玛（Wal-Mart)10.4 7家家乐

17、福（Carrefour)4.0 2家,Source:Nielsen 96/97,资源控制策略：各项业务资金,生意发展基金控制部门：销售的直营部门用途：贸易条款中除促销外的费用申请流程市场推广基金控制部门：渠道推广的企划部门用途：促销、新产品申请流程临时管理基金控制部门：高级别主管申请流程,重点零售客户管理的不同模式,重点零售客户管理的不同模式模式一“领头型”：典型代表宝洁公司,市场促销部(CMO),大中国区销售总监,现代零售渠道(MRC),沃尔玛客户队伍,家乐福客户队伍,麦德隆万客隆客户队伍,北中国分销商渠道,南中国分销商渠道,市场经理13个市场,区域经理,客户经理,分销商销售代表,普马/家乐

18、,上海连锁,农工商,联华,华联,东部客户,莲花,欧尚,大润发,南部客户,好又多,屈臣氏,百佳等,北京华联,华润,营运经理OM,业务代表,客户代表AE,客户经理AM,区域经理,客户经理,分销商销售代表,营运经理OM,业务代表,客户经理AM,重点零售客户队伍的人员职责重点零售客户队伍一般人员架构,重点零售客户总监,重点零售客户团队经理,重点零售客户团队经理,重点零售销售经理,重点零售销售主管,重点零售运作经理,重点零售物流经理,订单处理员,重点零售品牌经理,重点零售财务经理,重点零售技术经理,公司物流部门,公司营销部,公司财务部,公司IT部,重点零售客户管理的不同模式模式二“跟进型”：典型代表强生

19、公司,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地重点零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,市场促销部,重点零售客户主管,重点零售客户销售代表,重点零售客户协调经理,其它重点零售商客户经理,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售副总监,销售管理-原则-流程-物流-行政,销售计划-需求预测-行动方案,独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发,销售总监,大中国区销售副总裁,重点零售客户管理的不同模式模式三“观望型”：现阶段大多数公司采用,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理

20、,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,促销部,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售总经理,销售副总裁,是否积极与重点客户合作?,更多的资源投入,如时间,费用,人力等,不断增长的销售额;相对减少的利润,成为生意发展伙伴;获得品类中的竞争优势,从良好的合作中得到 更好的产品分销;更优秀的店内表现;更大的销量增长;更多的销售利润;更大的市场份额;,稳固的市场领导地位和规模效益,对资源的平均投入,如时间,费用,人力等,相对较大的销售额和一般水平的利润,维持一般的合作关系,竞争对手的更大投入并建立重点客户关系,竞争加剧并威胁到公司的销售

21、资源和销售份额,针对竞争采取对策并建立重点客户生意模式,在重点客户中失去领先地位,被竞争对手取代,是,否,是,是,是,是,是,是,否,否,否,重点零售客户合作模型,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,重点零售客户合作模型,Align Strategy共同认可的运作策略,Optimize Product Supply优化产品供应,Create Consumer Needs创造消费者需求,Enab

22、le Organization提升组织运作机能,客户关系类型,基本合作关系Reliability,普通供应商阶段的客户关系,建立客户关系了解零售商运作分销组合的卖入新产品卖入 保持稳定的产品供应防止货架脱销 财务系统配合 其它,案例 采购部工作原则,案例：沃尔玛采购采购宗旨摘自沃尔玛采购手册,客户服务水平,客户服务水平的重要性:基本合作关系(可靠性)的建立生意量的稳定提高客户服务水平(CSL)的概念CSL 同时衡量三大指标:订单的满足率(OSL)送货的准确率(DSL)发票的准确率(ISL),客户服务水平,客户服务水平的计算方法:CSL=DSL x OSL x ISL因CSL差异带来的潜在生意损

23、失潜在生意损失=现有生意额/OSL-现有生意额,客户服务水平,案例客户服务水平提高前 客户服务水平提高后送货准确率:70%90%订单满足率:83%98%发票准确率:85%98%客户服务水平:49%86%帐面销售额:2亿 2亿丢失销售额:0.4亿0.04亿,优先供应商阶段的客户关系,共同制订销售计划定期进行销售回顾 安排更有针对性的促销活动引入品类管理项目 更多的市场支持活动如对新店开业的帮助双方开始进行系统协调与优化的工作,互动式合作关系Responsiveness,新的经营手法 品类管理,针对一个品类形成严谨数据化的、持续的和以消费者为中心的决策思维。,92 SKUs 中的28个(30%)带

24、来 80%销量贡献,概念：80/20 原则,案例分析,假设某零售商饮料品类的销售额是RMB 100，共有100个SKU假设每个SKU的补货成本是相同的假设此零售商饮料品类的运营成本成本是RMB 8（即每个SKU的运营成本是RMB0.08）假设此零售商饮料品类的平均毛利率是10假设20的SKU贡献了80的销量,请分析下例中平均运营成本的毛利贡献率是多少,品类管理带给零售商的利益,满足消费者需求选择正确的产品大大减少货架脱销提高in-store rate更有效地运用资源，提高产出率(货架,价格,陈列及产品供应)增加品类营业额、销售量及利润为评估新产品积累资料和数据,合作伙伴阶段的客户关系,度身定制

25、的市场推广活动实施高效的消费者回应(ECR)项目共同的市场拓展计划,伙伴合作关系Innovation,不同阶段的合作关系,大家不断地将生意目标与销售支持融合在一起;双方在不同级别,不同职能部门间有着广泛地沟通;双方经常性地交流有关生意信息;双方会给对方承诺,并实现诺言;客户将你的产品同她的总体生意策略联系起来.,产品导向概念导向,不断的谈判和交涉;总是在一个一个地解决问题;客户只同你谈有关具体产品的问题;客户不同你交换信息;没有一个长期的生意计划,甚至短期的生意计划也不明确;客户没有将你的产品销售同她的总体生意和策略联系起来.,重点零售客户管理的不同阶段,可靠,创新,对客户承诺的兑现对零售的基本认识，了解和理解对客户各类执行规定的认识，了解和理解对日常工作，如客户订单，促销执行等的准确和高效执行,对公司自身整体策略的了解和理解对公司品牌策略的了解和理解对消费者的了解和理解对重点零售客户整体策略的了解和理解如何全面考虑公司策略和零售客户的策略,如何运用自身品牌的巨大优势以及具有创新性的主意帮助重点零售客户提高各门店在当地的占有率如何运用高效消费者回应以及品类管理等先进的管理理念帮助重点零售客户整体品类销售和利润的增长如何提高产品供应链效率,互动,