关键绩效指标课件.ppt

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1、第四节 关键绩效指标Key Performance Indicator,一、建立目标KPI的几种方法,1、关键策略目标KSO法,按外、内、影响顺序建立KSO法的KPI,按方法、能力顺序建立KSO法的KPI,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？,2、关键成果领域KRA法,按对象成果的顺序建立KRA法的KPI,按成果属性顺序建立KRA法的KPI,必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。

2、,3、关键成功因素CSF法,按短板顺序建立KSO法的KPI,另一种按最需要做的是什么？建立CSF法的KPI,什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？,4、关键业务板块KBA法,按工作性质划分，建立KBA法的KPI,按工作业务划分，建立KBA法的KPI,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？,用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：,1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在

3、一起；2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。,制订KPI方法的比较,制订KPI方法的比较,二、目标、指标和标准,1、目标 是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。,2、指标 是指从哪些方面

4、对目标进行衡量或考核。,3、标准 是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。,指标的含义,指标是衡量递进程度的工具 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。,指标说明了限定范围 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。,指标可以分解、嵌套 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。,指标有刻度和单位 指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。,指标使对象具体化 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进的极性,绩效指标与绩效标准实例,绩效指标与绩效标准实例（续）,

5、基本标准与卓越标准,三、KPI的形式,四、建立KPI的流程和关键技术要点,根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值可行性确定初步的目标值,特性测试：确保单个指标有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确认公司 战略目标确认公司 关键流程设定合适KPI,（一）建立KPI的流程,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及

6、其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。,显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识,草拟KPI 绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指

7、标的三个层面,绩效评估指标群组,草拟KPI 绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略

8、目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,检验KPI 绩效指标有效性测试,单个绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联系？,关键绩效指标的特性测试样张,绩效指标的平衡性测试,检

9、验KPI 绩效指标平衡性测试,关键绩效指标的平衡性测试样张,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标A,指标B,关键绩效指标的相关性测试样张,确定目标值 目标值的定义,-目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,方案细化部门绩效评估主要流程,组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值,财务总部,被评估部门,人力资源部,公司管理层,根据参考数据，制定关键绩效指标目

10、标值,制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据,汇总，提交公司管理层审阅,启动新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算,汇总数据，并提交部门修改目标值的提案,审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改,汇总、计算、制作平衡分数卡,提出调整目标值的申请和证明材料,提供相关数据和报表，配合绩效评估工作,编制报告并提交总裁办公会等,根据绩效评估结果分配部门奖金,讨论,上年年末,年初,年中,年底,通过,不通过,方案细化部门绩效考评职责分工,绩效考评涉及的主要部门人力资源部稽核审计部财务部,绩效指标分解流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公

11、司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,HR,全过程提供方法和工具支持,绩效指标流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程提供方法和工具支持,检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性

12、目标与突破性目标,1、分解关联，建立指标网络体系,（二）建立KPI体系的关键技术要点,从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。,2、保证关键，是各种可能的优选,从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要

13、的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合 逻辑的方法。KPI技术给了一套最佳分解和建立指标的 方法，保证找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。,3、指引方向，是九九归一的聚焦,KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚 焦于总目标的发散的网。,4、当作目标，刻度点都可是目标,实际上，目标是所期望实现的一个状

14、况，换句话说，就是希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。目标=期望实现的标准=K PI刻度上的点位 KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。,5、质化量化，分段定性也是量化,既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。,6、度量事实，给出客观准确答案,作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。,