00400质量管理体系资料集：精益生产方式 JIT.doc

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1、精益生产方式JIT目录第一章 精益生产方式概论 一、何为精益生产方式 二、手工、大批量、精益三种生产方式比较 三、实施精益生产方式可期待的效果 四、制造业是“服务业” 五、精益生产体系 六、精益生产案例 第二章 认识浪费， 一、不同的经营思想 二、每天都在“烧钱” 三、工厂中常见的8大浪费 第三章 现场管理水平提升的第一步：5S 一、实施精益生产方式的基础5S管理 二、5S管理要点 三、5S与定置管理 四、5S管理之推行 第四章 精益生产方式的基础 一、精益生产方式产生的背景 二、精益生产方式的目标 三、精益生产方式的基本手段 四、实现精益生产的具体手法 五、实施精益生产的管理工具 第五章 精

2、益生产的导入 一、精益生产与生产管理 二、精益生产的考虑方法 第六章 精益生产方式中的生产计划与控制 一、推进式控断系统与拉动式控断系统 二、精益生产中计划的特点 三、推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 四、生产计划种类 五、制订生产计划 六、主生产计划、生产指令与IE技术关系第七章 实现精益生产的重要手段看板管理 一、看板的机能 二、看板的种类及用途 三、看板的使用方法 四、用看板组织生产的过程 五、实现适时、适量、适物生产 第八章 生产同步化 一、个别效率与整体效率 二、“一个流”生产 三、缩短作业切换时间 四、制定生产节拍第九章 快速对应市场需求之柔性生产方式 一、柔性生产的含义 二

3、、所有部门工作的提速是实现柔性生产的必然要求 三、企业生产组织结构的柔性第十章 弹性作业人数 、实现精简人的前提条件二、设备的U形布置三、推行U形布置的要点第十一章 生产均衡化 一、生产为什么要均衡化 二、生产均衡化之混合生产。 三、如何实现混合生产 四、均衡化生产案例第十二章 精益生产之准时采购一、准时制采购的目的 二、准时制采购的特点 三、准时制采购常采用的几种方法 四、供应商的选择与评估 五、准时采购之案例第十三章 精益生产之产品开发 一、精益设计之企划 二、精益设计之“低损耗” 三、设计开发的七项工作 四、精益设计案例第十四章 精益生产之品质保证 一、品质是实行精益生产的保证 二、品质

4、保证的5要素 三、从事后把关变成事前预防 四、精益生产可以促进品质的提高， 五、设备保全 六、精益生产之品质目标第十五章 精益生产方式之推行要点与实例 一、推行要点 二、精益生产方式推行案例 第十六章 精益生产与其他 一、MRP简介 二、精益生产、5S、TQC、TPM、MRP第一章 精益生产方式概论一、何为精益生产方式二、手工、大批量、精益三种生产方式比较三、实施精益生产方式可期待的效果四、制造业是“服务业”五、精益生产体系六、精益生产案例 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种

5、更多的产品。 一、何为精益生产方式 精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半人的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时问、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。 精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、个合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量小产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方人式。 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司

6、，尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。 它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即：Just In Time (JIT)，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此，有些管理专家也称此生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式(因早期此方式中“看板”大量使用而得名)。其核心有两点： 第一：零库存 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在

7、内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 第二：快速应对市场的变化 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定；变动生产等生产布局及生产编程方法。 传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量(即最低库个)。而精益生产者则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作(作业)。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富

8、有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场作出反应。 悄益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。 日本优秀的企业，特别是汽车制造业，在六七十年代广泛实施精益，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。到80年代，欧美及台湾、韩国等制造业也开始引入精益生产。特别是美国制不仅仅引入，还基于自身电脑技术发达，将精益生产的许多思想应用于MRP系统中，使其MRP系统在80年代中后期开始领先世界。关于精益生产与MRP之关系，将在后面的章节中进行介绍。 二、手工、大批量、精益三种生产方式比较 在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方 19世纪末

9、，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司开始制造汽车，它采用的是一种典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的!第一次世界大战后，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式逐步取代以欧洲企业为代表的手工生产方式；第二次世界大战之后，以日本丰田汽车公司为代表的精益生产方式又逐步取代大批量生产方式(福特公司长达10年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年!)。如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式有蔄E其优点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥的条件时，该生产方式就会占统治地位；当条件发生

10、了变化，其优势得不到发挥或得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰退。发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式；精益生产方式又否定了大批量生产方式。比较三种生产方式，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量生产方式的优点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式。表1-1对三种生产方式作了简明对比。生产方式项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求 标准化品种单一 品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵 柔性高、效率高分工与作业内粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高操作技

11、艺不需专门技能多技能 库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匿乏、供不应求买方市场三、实施精益生产方式可期待的效果精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效即库存是降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快，又有企业员工问题意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。以日本丰田公司等企业成功实施的效果来看，与大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。 表l-2是美国管理学者总结的汽车制造业中精益生产方式与其他生产

12、方式的效果比较，表中，日本的汽车组装厂是精益生产的代表，欧洲的汽车组装厂是大批量生产的代表，北美的美国人和北美的日本人不同程度地实行了精益生产方式。相信读者一定能从中感受精益生产方式的巨大魅力。 表l-2 1989年世界汽车组装厂绩效对比(平均值)精益生产者（在日本的日本人）其他在北美的日本人在北美的美国人整个欧洲库存（8种代表性零件的天数）02162920品质缺陷（装配缺陷/100车辆）600650823970空间（平方英尺/汽车。年）57917878返修区大小（占装配场地%）4149129144生产率（小时/1台车）168212251362员工团队化的百分比69371317306岗位分类的

13、数目11987671148新工人培训（小时）380337004641733人均提案件数616140404缺勤率（%）5048117121工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）30270919四、制造业是“服务业” 在商品匮乏的年代，是生产企业为主导，只要生产出来，就能卖出去，因此，企业经营管理者将注意力放在如何增加产量上，对成本、品质、开发及生产周期没有予以足够的重视。随着商品的日益丰富，市场已从生产企业为主导变成以消费者为主导，多品种少量生产，短交期(能快速交货)、低成本、品质好等已成为企业能否适应市场，能否取得竞争优势的重要手段。“以消费者为中心，一切为了消费者满意”这一服务业的口号在日本、欧

14、美等发达国家如今已深入众多的生产企业的经营管理者头脑中。表1-3 以顾客为中心的五“零”生产 生产企业主导 消费者主导 P(品种)少品种与品种数相比，多生产一些好! 切换时间0 量固然重要，但多品种更加重要 多品种 Q(品质)防止投诉不良是没有办法的 抽样检查为中心 不良0 构造不产生不良的体系 全数检查或零缺陷免检 高品质 C(价格) 按成本定价在成本上加上计划 的利润 浪费0 将“干毛巾拧出水”，降低成本 市场价格(低成本) D(交期)月为单位每月集中出货 延迟0 迟交固然不好，早交也是不好 JIT（适时、适县、适物） 短交期 S(安全)生产优先安全嘛，以后再说 工伤0 没有工伤，安全第一

15、 安全第一 顾客的愿望：F(品种)、Q(品质)、C(价格)、D(交期)、S(安全) 精益生产：五“零”生产切换时间0、不良0、浪费0、延迟0、工伤0 注：在不同型号产品更换时，生产线(或设备)必须全部或部分停止，以便更换及设定下一产品所需的工作条件，这种更换设定称之为切换。五、精益生产体系图1-1为精益生产体系架构。表1-4列出了精益生产所追求的7个“零”极限目标及所用手7个零浪费目的现 状5S思考方法与原则对策手法整理整顿清扫清洁修养1零切换浪费多品种对应（P）加工工序的转换品种，组装换机种时存在严重的工时浪费经济批量不经济物流方式的JIT生产计划的标准化作业管理标准化作业设备流水化、小型化

16、、专用化UCA S3blED均衡化生产(混流生产)动作经济原则多工序合并(多能工)成品放置流水化标准时问(gr)标准作业(肋)作业标准(帕)转拉模块(专用物流车)2零库存发现真正问题（I）产品、半成品、零件、原料、大量库存造成经营成本很高，周转困难，且现场看不到产品在流动库存问题的真正理由库存与加工批量成正比适当库存不当均衡化生产设备流水化(U形拉)LCA、SMED一个流均衡化生产拉动式生产看板管理多工序合并（多能工）转产模块化（专用物流车）混载进货进货验货流水化3零浪费降低成本（C）生产率低，浪费严重但无法判断及采取相应对策不能单纯加强局域生产能力整体协调“一个流”掏浪费彻底暴露出来流程线路

17、田设备流水化一个流均衡化生产拉动式生产看板管理多工序合并（多能工）组织流程化Line BalancingSO and SO4零不良品质保证（Q）材料不良、精度不良、组装不良、外伤等等由品质进行事后补救的状态很多抽检无法杜绝不良加工批量的大小就是合格与不良批量的大小零不良才是目标设备小型化，流水化LCA、一个流拉动式生产防错的检测方法自检与根源追究标准作业（SO）5零故障生产维护（M）由于惧怕设备故障而不得不进行大量中间储备设备是有生命的东西为什么会有故全面生产维护(TPM)TPMLCA5S看板管理6零停滞压缩交货周期经常发生交货推迟造成大量索赔Lead time无法压缩同步化均衡化Lyobut

18、流水化设备小型化、专用化一个流拉动式系统多工序合并(多能工)S0生产组织流程化7零灾害安全第一因为赶货而忽视安全，没有安全检查部门安全第一遵守安全标准5S安全管理第一步标准作业(SO)安全疏忽检查SP巡视制度安全责任制 一般见效 相对见效 直接见效六、精益生产案例 以下通过几个实施精益生产方式的企业案例来展示精益生产给企业竞争力带来的变化。案例1：丰田公司在丰田市附近的丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，丰田公司一直引以为豪，每年都有许多来自世界各地的人来参观。 除了特别干净明亮和色彩宜人的环境外，人们的第一印象则是这里的组装线设置与汽车行业中其他的厂家没有大的差别

19、，然而，参观者进一步观察就会明显地感觉到它的真正不同之处了。组装线两边的地板都铺着地毯，员工皆穿着质地柔软的鞋子，工厂所有地方都是新粉刷过的，盆栽植物装饰十分宜人，员工的工作服都是新洗过的，看上去崭新。男女员工看上去都充满自豪，给人印象深刻。这些印象在参观过的其他日本工厂也很常见。在人们的心目中，这成了全体日本厂，尤其较大工厂的典型。 另外一个会给所有经过工作技能培训的人留下深刻印象的是流水线中各项任务的工作量出奇地均衡。一般情况下，一项任务由于比其它工位的任务稍微有点难或漫长，为了赶上生产的进度，一些员工必须多做些工作，或是一些员工早于他人就完成了自己的任务，因此他们可能会无事可做，或故意放

20、慢工作的步调，这种不均衡的现象是常见的，也是在人们预料之中的。 但在丰田公司的组装工厂里，各项任务在时间和工作量上都是同等的，因此每个人都在用同样一个步调工作。一项任务完成时，其上下工序的员工也同时完成他们的任务(这意味着不存在“瓶颈”现象。以色列高德拉特博士声称在其TOC体系下，不存在“瓶颈”，就不存在任何库存)。当某一环节出错时，例如某个操作人员遇到了困难，反应过程也十分快速。这个操作人员会立即启动报警系统，这种系统会开动这个工作台上方的警报器和黄色旋转灯，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间，其他工作台的一个或多个员工会拿上工具箱，赶到发生故障的工作台帮助同事恢复

21、正常工作。 在一班工作结束时，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项目改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征：通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的纯随机事件。这种精神是实现真正JIT所必不可少的!所有精力都集中于保持工作的持续、不间断性，就像流水一般。仅在1986年一年内，只有6万员工的丰田工厂竞收到了260万条改进建议!其中96都由管理层员工自己所采纳实施。 从丰田经验所得到的与JIT有关的事情更令人难以忘记。工厂里，除了在组装线上正在

22、组装的汽车外，根本没有任何库存，正常情况下人们预料会在这里看到成堆的车门板、保险杠、座位、挡风玻璃、发动机、离合器、转动轴等等。在丰田工厂，除了一些价值较低的零部件外，其他什么都没有，在那儿，装运卡车不断地开到导轨上，一个个地卸下零件之后，另一辆会取代它的位置，而这辆车则返回供应厂去装下一批货。这对于那些熟悉汽车生产的人已够难以相信了，更惊人的是导轨上的汽车并不都一样，有着不同发动机的轿车、旅行车等按交叉的顺序排列在导轨上。由于提前通知部件供应商有关信息，其装运车就相应地按顺序装载。 以组装发动机的那一段生产线为例，一辆敞口装运车开到它的导轨上，一个装卸扳手将左边的发动机取下，回摆，在操作员的

23、引导下把发动机放到汽车主体的相应位置，接着操作员把汽车沿其导轨移到下一站，又由下一工作台把发动机固定。而装卸扳手则回到下一辆装运车前，把发动机从支架上取下，回摆，再把它放到导轨的下一辆汽车主体上，如此等等。导轨上的汽车类型不同，而供应厂商将会按丰田公司组装线的要求顺序装载不同的发动机。 丰田公司的一位经理在参观中声称公司提前10天通知供应商准确的生产次序，同时预先通知下一个10天的生产计划。这个次序在最后的10天前的任何时间都可能改变。在6年中没有发生一次由于零部件未按时交货而造成的停工，也没有发生任何严重的问题。 许多西方公司推测丰田公司能做到这一点，肯定是由于采用了严厉的惩罚措施，使供应来

24、源多元化并采用了过多的方式对供应质量进行了严格把关。但事实却恰恰相反，日本公司大都倾向于采用单一供应来源并与之通过合同建立长期的合作关系。他们的信念是：这样会使公司和其供应商在实现市场目标方面开发共同的利益；而且，二者互相帮助而非敌对的关系是十分有利的。公司通常(但不总是)比供应商拥有更多的资源，因此为了共同的利益，公司通常向供应商提供培训和其他一些辅助。在西方也有这种现象，但远非普通，并很少有公司能达到日本公司做到的那种程度。 在日本公司中，一个公司的观念往往在其供应商中也能同样得到体现。 下面对为其制造水泵的主要供应商的工厂情况进行说明。 虽然生产所用的设备和厂房与世界其他地方的同类工厂一

25、样，但这个工厂却有着完全不同的特征。整个生产操作环境如此干净，就像芯片生产和药品生产企业的环境。 参观者在进入工厂前都要穿上能盖住鞋子、身体和头发的白色套服才行，在参观完整个过程后，盖住鞋子的套服边沿竟然几乎没有任何尘埃。整个厂房看上去并不新，但却是新粉刷的，并像采用组合工艺的工厂一样设计成工作间，每个隔室都粉刷成俨然不同的色彩以和邻近的工作间区别开来。 一个工作间大约包括六步操作程序，由两个或三个操作员控制。一个工人就像图1-2所示按顺序对一单位的产品进行加工。如泵体从上一工作间传送过来装配轴承套管。操作员把一个泵体从一个小支架上取下，对泵管进行拉刀，然后套上套管并用水压器乐实(操作2)，然

26、后再钻孔等，最后进行一次尺寸检查，然后传到下一工作间。 图1-2JIT组合工艺生产 需注意的关键是在这种体制下，同样一个操作员操作着不同的设备执行几个不同的任务，这与典型的其他国家工厂的做法截然不同，在那里，一个操作人员只要求执行一个同样的操作任务。而在日本工厂里，产品传递到下一工作间之前是由本工作间的操作员自己检查，而并没有任何验收员。 此外，加工中产品批量极小，产品只在工作间之间传递的极短时间内闲置。由于传递数量被控制到最小，中间品总数量积压极少，这又与其他国家的做法不同，在其他国家工厂，产品经常在上述操作之间逗留很长时间，从而要求相当多的重复处理和中间贮存空间，这在许多情况下会导致6倍的

27、中间产品积压。 在车间里，有几个十分明亮的地方有工人自己画的各种图表和标语，表明在这里进行着QC小组推进活动。 这些聚集地点分属不同的小组，他们可以用画、植物等装点，这一点在日本大公司里很常见。有时，公司还在这方面举行比赛并奖赏那些装点最好的小组。有时，在这些地方还会出现砖房模型，下垂着常春藤和其他一些创造性的东西。这对一些参观者看来无关紧要，但它的确在员工之间创造了一种参与感和主人翁感，这对于实现员工的默契合作是很有必要的。 图1-3 令人心情舒畅的休息区 还有一点值得注意的是这里几乎不存在自动化的组装操作。参观者时常注意到日本人看上去并不像很多人所想像的那样依赖数字化或自动化的操作。虽然大

28、部分工厂都保持很好，许多西方的参观者仍然认为日本工厂总体上比西方的陈旧多了。对于许多认为所有日本工厂都是由机器人和其他精密设备操作的人来说，这是令人十分吃惊的。 然而，他们的确能更有效地利用他们的设备，而且设备的状况比西方也好多了。 察例2：Matsushita。电气公司： Matsushia是大阪周围地区最大的公司之一，也是世界上最大的电子制造公司之一。本例中的工厂专门大规模生产便携式收放机，主要组配区有好几条生产线，每条生产线都从空白电路板开始，在电路板通过传送轨时，有女工把各个部件手工插在上面。 每个工人之间间距约一臂，都面向传送轨而坐。而在其他国家，工人一般沿传送轨面向上步工序而坐。

29、令人感兴趣的是，虽然组装操作高度重复，组装量很大，但在这样一个生产相当现代化产品的相当现代化的工厂里，却很少见有自动组装工序，大部分工作是由手工完成的。一个经理人员解释说，自动化组装对于除少数几个特殊的工序之外的其他工序来说是不经济的。同样有趣的是后来BBC(英国广播公司)为这个工厂制作了一个节目，节目制作人却在节目刚开始就突出显示工厂使用的少数几台自动组装机器，虽然工厂大部分操作由手工完成，但这个节目却给观众留下一个错误的印象这是一个高度自动化的组装厂! 电路板插完部件后，再经过一道焊接工序，最后和其他部件一起组装到一个外壳中，组装完成。然后产品从生产线沿传送轨传输到一个小透明塑料立方盒中，

30、在那里工人对其进行最后的较准和测试。最后，成品经过打包，装到货盘上，再装运到输货车上分发到各客户。在整个过程中没有任何间断。生产如此稳定，源源不断，以至给人这样一种印象：这一个工厂就足以满足该产品的世界市场的需求。 工人都在忙于同一个重复性操作，但他们并不像在其他国家的工厂里那样老做一项工作。Matsushita工厂的做法是，工人在正常情况下约一小时轮换一次工作。经理说：“如果不这样做，他们会感到特别枯燥。”这种做法在日本许多工厂都普遍存在。这种工作轮换并不是由经理人员控制的，而是工人自己通过QC小组活动调整的。 工人一般运用各种“统计程序控制”技能来检查自己产品的品质和数量，在其他国家工厂，

31、这些技术只有技术人员和工程师掌握。通过运用这些技能，工作人员能确定、分析并解决与工作有关的问题，以整体工作绩效最优化为目标不断轮换工作内容，实现最大灵活性。工厂总管有责任帮助培训新工人，使其达到其他工人的水准。 Matsushita的真正成就不仅在于工作绩效最大化的组织工作，更在于由此演变成的员工的参与管理，如果这种使员工积极参与的体制能被其他公司的管理层所采纳，则会对被迫执行枯燥无味的重复性操作的工人的工作态度和绩效产生深远的影响，这种体制还能充分利用所有员工的创造性，不论工作的重复性质如何。实现JIT的终极目标与这些观念是密不可分的。 用公司总裁Matsushita先生的话说：“首先是人的

32、创造性，然后才是产品的创造。” 下面再让我们回到两种不同传送式流水作业系统的分析上。Matsushita的组装线中间没有任何闲置或缓冲存料。如果一个操作员出了故障，整个组装线就会停止。在其他国家许多看来，这是相当有害的做法。在同样情况下，许多人会认为这种故障是不可避免的。因此在其他国家通常的做法是使工人面向上步工序而坐，故障的发生只影响一个工人，而其他操作将继续进行。在组装线的后面的工序中，会有一专门的人员检查产品，并试图发现任何漏掉的环节。如果发现，则立刻补上。这样的人员需要比其他人的技能更熟练，在许多情况下，工资也更高。 这种体制初看显得更合理，但有两点却值得注意： 在许多国家，个别工人所

33、遇到的问题不会像日本工厂里那样受到高度重视，因而这个问题不大可能给予充分的调查研究； 在其他国家的公司里，检查维修工作已成为规章制度，因而被认为是正常、合理的。这种工作的成本已成为众人接受的固定成本且被计算在标准工序成本中，因而从来没有受到质疑。 在日本公司里，一个故障使整个生产线停止作为一个事实，这意味着经理人员和工人自己都会敏锐地意识到停工的原因，因此没有人会认为这种事情是不可避免的，人们会努力寻找原因并加以补救。长期来看，改进所带来的收益会远远超过停工带来的损失即使在刚实施这种体制时停工的损失会很高。 案例3：NGK火花塞厂 NGK火花塞厂与西方的火花塞厂相比，同样的产出，日本工厂只用大

34、致相当于其对手五分之一的生产面积。 在日本的工厂里，从原材料到成品在任何时候都处于加工状态。在每个生产线上，一件产品的整个加工过程中，自始至终没有一件零部件以任何方式离开生产线或闲置。 中心焊条制作完成之后，陶瓷柱心即被压制成模，焙烤，然后在其上插入部件，系列操作一气呵成；之后组件采釉，在连续进料的火炉里焙烤，然后冷却，安装顶部螺套，最后成品盒装。盒装成品集中，放于货盘中，绕线包装后直接装到运货车上。 同样，没有任何库存，没有半成品贮备，没有成品存货。 成品立刻运到诸如丰田之类的客户那里且产品完全符合客户的要求。客户收到货后，无需验货就可以直接投入生产线，因为次品的机率是极小的。 在西方工厂却

35、是另一种截然不同的景象。生产并不总是按照明显不间断的次序进行，一些工序竟在不同的间隔来完成，有明显的中间产品积压。 西方火花塞厂的传统做法是把陶瓷柱心贮存在叫作“烧箱”的容器里。烧箱是一种平底，碗状容器，口径约600毫米，深度稍大于火花塞的高度。工厂的两个大隔间用来贮存成堆的盛满陶瓷柱心的这种烧箱(实际数量达几十万个)。 由于不同汽车的火花塞长度不同，存料管理问题十分可怕。相比之下，NGK工厂没有这类贮备，因而也没有存料管理的问题。 案例4：佳能相机厂 佳能相机厂和其他日本工厂一样，也具备上述工厂的特点。 但相机零部件本身的精密性使厂房分隔成更小的隔间。所有的工序都是用手工完成的，因而其工艺是

36、高度劳动密集型的。 在各个作业区域，墙上都挂着图表，大约2米宽，1米高，上面是模型图，纵轴上列着所有隔间的操作员的名字，横轴被分割成柱形图，每一方柱描述一项任务或技能。相似的多种技能板可在图中看到。 图中的有阴影的方块对应着各个员工，使人一眼就看出每个员工已经掌握的技能。在佳能厂，使每个工人具备多种技能的责任在于总管。这是通过正规培训和工作轮换来实现的。当然工作轮换观念已没有什么新意了，许多西方公司也认识到了它的价值，使员工具备多项技能的确有意义。但日本工厂的不同之处在于赋予这种观念的高透明度，工作轮换活动在工厂具有关键作用，技能开发由工厂总管负责而非人事部门，这种观念在大多数日本工厂中普遍存

37、在。 如果把这个例子和Matsushita等其他工厂的经验放在一块，一个模式就明显地展现在我们面前。毫无疑问，日本经理人员高度重视员工对工艺设计和改进的直接参与以及实现生产的平稳和协调。这种巨细无遗的态度，再加上员工经验和技术诀窍的开发利用，是实现精益生产至关重要的。 日本管理专家Sasak教授说：“在日本，工人的参与改进了工艺而非产品。” 第二章 认识浪费 一、不同的经营思想 二、每天都在“烧”钱 三、工厂中常见的8大浪费按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就会被淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维

38、持生存及谋求进一步的发展。 一、不同的经营思想 个亏损的企业是无法发展、无法长时间为消费者提供良好服务的。因此无论从企业自身还是从其社会角色来说，企业经营的目的是赚钱。我们知道，利润来源于售价与成本之差，如何达到赚钱的目的，却因经营思想不同而导致不同的做法。 1成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。 其公式为：售价成本+利润例如：生产成本是1000元，利润定为成本的15，即150元，售价就定为1150元。此种思想称之为“成本中心型 ”。对于高新产品、垄断产品可以如此定价，但这样的卖方市场是十分有限的。垄断性的企业就是这种思想。这些企业经常说成本上升，必须提价。例如

39、国内的铁路就是如此。 2售价中心型 以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。 其公式为：利润售价-成本例如：市场售价是1000元，现在的生产成本是900元，利润就是100元。若市场竞争导致售价降为950元，成本没有变化，则利润只有50元，此种认为利润基本上取决于市场售价的思想称之为“售价中心型”。大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型，市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。这种类型实乃听天由命也。 3利润中心型 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润(目标利润)不会减少。 其公式为：成本售价-利润例如：企业的目标利润是150元，市场售价为10

40、00元，因此目标成本就是850元。如此市场售价降低，则必须降低成本才能维持企业的目标利润。此种以目标利润来设定目标成本的思想称之为“利润中心型”。按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损、就会被淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存及谋求进一步的发展。所以，不断消除浪费、降低成本，是积极被动的经营思想，是企业的永续经营之道。“成本中心型”是消极被动的营思想，它将导致企业亏损、倒闭。 除少数高新产品、垄断产品外，约大多数产品的售价是由市场决定的。因此，企业要想获取更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩

41、大销售当然是好事，但能否均加销售量却并不完全取决于企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业可以做好的。 就降低成本而言，首先我们知道成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费组成。当今信息业十分发达，从市场上购买的材料、消耗品价格对各企业来说不会有太大的差异。就购买同样型号的设备而言也是如此。这样一来，企业想要通过降低成本获取利润，就必须在材料、在制品、成品数量、人工费用、设备购买(买大而全，还是买小而专）、管理成本上下足功夫，必须将不能增加价值、因而是浪费的现象加以排除。这正是精益生产方式所要实现的目标之一。“零”浪费。二、每天都在“烧钱“ 如果一个企业每天都在大量“烧”钱，你能指望

42、企业获得最大的利润吗?可能有人会说，我赚钱这么辛苦，还能“烧”钱?可事实上我们大多数企业都在“烧”钱，只不过不是用火烧，而是企业中存在大量的浪费，白白地花掉了许多十分辛苦才挣来的钱。如果不相信的话，让我们来看看许多企业的状况：各工序旁摆放的大量等待加工或已加工的零件、在制品；仓库中存放可供使用23个月的料；随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用；等等，毫无疑问这些会造成场所浪费、租金损失，流动资金被占用、利息损失。这些浪费现象无异于在“烧”钱。在没有实施5S管理的企业，通常存在以下的不良现象或浪费： 1仪容不整的工作人员有损形象，影响塑造良好的工作气氛； 缺乏一致性，不易塑造团队精神； 看起来懒散，影响整体士气； 易生危险； 不易识别管理。 2机器设备放置不合理 半成品数量增大； 增加搬运距离； 无效作业增多。图2-1 半成品堆积图2-2 搬运距离长 3机器设备保养不当不干净的机器，影响工作情绪； 机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究； 机器设备保养不当，易发生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用率，并使品质无法提高； 故障多，增加修理成本。