谈谈六西格玛管理在企业中的推行.doc

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1、谈谈六西格玛管理在企业中的推行 【摘要】在日益激烈的市场环境，日益变化的客户需要，日益加快的全球化进程的大环境下，越来越多的企业将六西格玛管理作为企业提高核心竞争力和追求卓越绩效的一种经营模式和发展战略。但在这种涉及企业上下的变革管理中，真正获得持续成功的企业却是凤毛麟角。其中在六西格玛管理推行中由于某些关键驱动因素的实行不到位而产生的问题却是普遍存在。本文将阐述六西格玛管理推行中的驱动要素并分享多年在多家企业的六西格玛实践工作中的经验所得，希望对六西格玛管理的切实推行带来帮助。 【关键词】管理 全球化 八十年代源于摩托罗拉的六西格玛系统经联合信号的推行取得立竿见影的效果之后，又由通用电气的实

2、施将其彻底从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计，改善及优化技术和旨在追求持续进步的一种管理哲学，继而成为世界上众多追求管理卓越性企业最为重要的综合管理体系和发展战略。 六西格玛管理的推行不是一蹴而就的简单行为，而是一系列的过程开展。其成功与否取决于关键驱动因素的实现过程以及之后的巩固和发展。任何一个企业在导入六西格玛管理之初，管理层应思考过这样一些问题，为什么要启动六西格玛，在什么层面推行，以什么方式开展等等。 大多数企业加入六西格玛管理实践者的行列是因为认同六西格玛管理是企业获得竞争优势和最大化经营绩效的行之有效的方法和策略。科学有效的推行实施将为企业带来在缺陷率降低，成

3、本降低，周期降低，市场占有率提升，产品服务开发提速，客户满意度提高等全方位的经营成效及最终的企业文化变革。 企业推行六西格玛会大致聚焦于三个层面，问题解决，战略改进和业务变革。问题解决的层面涉及的范围最小，致力于采用系统化结构化方法解决有意义的问题，战略改进针对企业的关键领域和业务流程进行改进，业务变革是对整个企业的再造和全方位改革。三种层面的推行所带来的收益由小至大，伴随的风险程度不同，实施力度要求也不同。企业可根据自身情形如企业战略，高层思维，文化基础，组织结构，绩效水准，财政状况等选择相应层面进行六西格玛管理推行。比如通用电气致力于业务变革，强生则着眼于战略改进。 推行层面的不同造就了风

4、格不同的六西格玛管理开展方式，即有全面铺开的推行方式，如通用电气采用的“疾风暴雨式”，将六西格玛作为公司四大战略举措之一，实施力度强大，成效也巨大。不可否认，通用电气强大的制度设计能力和战略实施能力是确保六西格玛管理体系在短时间内发扬光大的保障。也有由浅入深的推行方式如“稳扎稳打式”，此种方式是从小范围试点开始，从具体专案入手，取得六西格玛运作的局部成功后，再循序渐进地向企业的各个业务部门推广。 但无论企业在何层面，采用何种方式推行六西格玛管理，一旦确立要启动和实施六西格玛管理就一定要在六西格玛策划，六西格玛组织和六西格玛模式方面进行精心部署和全面推进。 一、六西格玛策划 （一）管理层的承诺和

5、参与 导入六西格玛管理即意味着企业开始了变革之路。在整个推行过程中，企业要将六西格玛理念贯穿于企业的整个管理体系中，改变固有的“我一直这样做，而且做得很好”的惯性思维，不断质疑现行的工作流程和方式，以主动积极管理和力求完美的价值观来追求卓越绩效。在短中期，关注的是流程改进和创新，在长期，更是价值观的确立和文化变革。所以六西格玛管理推广是全局性的工作，以求营造持续改进的全企业氛围，必须是自上而下的驱动，也就是高层管理的承诺和亲自推行。 六西格玛管理不同与其它管理模式的锋利所在之一是无边界团队合作，旨在打破企业部门间的沟通壁垒和相互竞争而形成的吞噬企业资金和资源的黑洞。此运作模式需要突破企业部门职

6、责范围，以跨职能的方式实现企业全流程的改进，这更要求管理各层面的倾力参与和授权。 成功推行六西格玛管理的企业有其必然共性。六西格玛管理和企业文化变革互为影响，成功实施六西格玛管理的企业更注重企业文化建设，倾力打造企业全体管理层与员工的信念及价值观和六西格玛管理目标及期望一致，从而保证了六西格玛实施的成功。有效的自上而下的推行方式包括但不局限于：企业高层执行领导确立并宣布六西格玛管理目标与企业发展战略和愿景密切相关；定期不间断的由高层领导在企业网站，杂志等公开渠道宣传六西格玛理念，发布有关六西格推行开展进程和分享实施过程中的成功事件及经验所得；成立由各部门高层领导组成的六西格玛管理推行委员会。依

7、据对企业管理和运营能力的深刻理解，管理推行委员会执行代表与六西格玛核心团队负责人一起精心规划短中长期六西格玛部署计划，资源配备和实施框架；各部门领导积极倡导发起突破性改进和创新项目，承诺资源投入，以亲自参与的方式进行定期的六西格玛项目回顾，评审，总结及表彰，并保持上下一致的持续改进态度和氛围。而推行不力的企业各有其失误之处。在开始时，六西格玛对企业来说是完全新的东西，而当企业认识到六西格玛的重要性，便从无意识无能力状态向有意识无能力状态迁移。在启动西格玛的初始阶段，企业会集中时间进行密集培训，配备专职人员，发起一系列项目，因而从有意识无能力状态进入有意识有能力状态。可是企业常常忽略此状态是最危

8、险的状态，一旦松懈，所学所获便支离破碎，而且此阶段会经历较长的时间，需要加强学习和实践，即不断提醒，培训再培训，实践再实践，才可督促其成为人们行为的第二天性并逐渐进升至核心能力状态。若领导层没有意识到这一点，未在此阶段一如既往的承诺和参与，或过早丧失信心，或误将有意识有能力状态当作核心能力状态而任由其自然发展，这就发生了有些企业的六西格玛管理在启动的一两年曾轰轰烈烈颇有成效，之后却进入了停顿甚至倒退。 （二）六西格玛基础架构和管理机制建设 作为全公司上下的变革，在六西格玛策划时不可忽视的另一要素是六西格玛基础架构和管理机制建设。要保证六西格玛推进的执行力度和实施效果，缜密的基础架构和有效的管理

9、机制将不可或缺。 六西格玛管理关注客户，面向过程，聚焦数据。有关客户需求反馈，不良质量评估，过程指标度量等的数据信息系统的建立和完善为六西格玛运作奠定了基础。将这些信息用于产品和服务的设计，开发，营销及流程改进正是六西格玛实施的根源；六西格玛管理以项目为载体，有关项目构想，选择，立项，批准，实行，监控，评审，绩效评估和财务收益确认及跟踪需要有一个整合的项目管理系统来实现。这个系统平台的建立和统一是企业协调总部与各区域，各部门间项目运作一致非重叠性，资源分配合理性，最佳实践共享性等的基础；六西格玛管理对从业者有其特定的相关知识，技能和能力要求，企业通常采纳层级制的方式选拔人才并培养其成为绿带，黑

10、带和大黑带。合理严谨的资格评审和认证机制是确保合格人员选拔，相应能力提升和内部资源构建的支柱；六西格玛管理的推进离不开兼职或专职的倡导者，从业者和实行者的共同努力，激励机制的建立不仅传递着管理层对六西格玛推行的支持和组织的价值取向，也是对为六西格玛实施做出努力和贡献的人们的极大鼓励。激励方式可多种多样，如职位升迁，提薪，奖金，奖品，公开表扬，与高层会餐，总裁亲笔签名的嘉奖令等。有些企业更设有年度最佳倡导者奖，最佳黑带卓越绩效奖，最佳绿带奖，最佳顾问奖，最佳实践奖等。有效公正的激励机制是推行六西格玛的动力；六西格玛管理注重质量经济性和财务收益，企业需要设立六西格玛项目效益评估准则，标准细则各企业

11、各有不同，总体效益会涵盖硬收益和软效益，可再归类为直接影响财务收入表的收益增长和成本减少，影响资产负债表的现金流提升，非增值工作和时间降低以及未来潜在费用支出的减免等。公正正确的项目成效评估及认可机制建立是评价和追踪六西格玛实施效果的依据。 成功导入和部署六西格玛管理的企业有着一个规律，它们意识到并致力于基础架构的建设和管理机制的逐步完善以保证六西格玛始终如一的推行和实施。而有些企业因为没有激励机制或激励机制跟不上，如六西格玛从业者职业发展不明，导致辛辛苦苦培养出来的黑带选择跳槽另谋出路。有些企业因为没有合理的项目评估体系，如财务鉴定不清晰或部门各自为政的项目管理系统而造成项目效益重复计算，资

12、源利用不平衡等弊病而阻碍六西格玛的整体推进。也有些企业在缺乏自上而下的驱动力和基础管理机制的配合下启动六西格玛管理，将原本该是全公司的变革管理变成了只是六西格玛推进部门的工作，无容置疑，这样的推行必然招致举步维艰的局面。 企业实施六西格玛管理，应不只是对产品，服务，流程的改进，也是对组织架构和组织文化的变革。这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要持续不断的支持和热情，否则，六西格玛管理是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理持之以恒，并且要有严格而合理的基础架构和管理制度作为保证。 二、六西格玛组织 （一）六西格玛人员结构 六西格玛管理的推进需要高效热忱，训练有素的人员来保

13、证其顺利实现。作为企业经营策略和文化变革的开展，在赢得企业最高层领导的首肯和愿景的确立下，尤其是在六西格玛管理导入之初，成立由各部门高层领导组成的六西格玛管理推行委员会不但传递着执行自上而下的信号，展现了关键利益相关方的参与，更授权了六西格玛部署和推进的方向和资源。 委员会成员也是各部门的六西格玛倡导者，他们和委员会负责人一起制定并执行六西格玛策略，选拔培养黑带和大黑带，挖掘选择六西格玛项目，协调分配项目所需资源，在大方向和管理层面指导和评估项目，消除推行中的障碍并对成果负责。大黑带是六西格玛最高级别技术专家，他们拥有丰富的六西格玛技能和工作经验，对企业有着深刻了解。每个企业对大黑带的职责定位

14、或各有不同，有的偏重于管理职能，有的更偏重于协调职能。一般来说，大黑带作为企业内部咨询师和讲师协助倡导者进行六西格玛项目和资源规划，在技术和实施层面指导项目运作，培训黑带和绿带，评估和审核六西格玛内部认证，组织六西格玛最佳实践分享及在企业内沟通宣传六西格玛理念和应用。根据企业的规模和六西格玛推行方式，可分区域或分职能部门配备大黑带，也有企业按黑带人数来设立大黑带之职，如10个黑带配有1位大黑带。黑带是六西格玛变革的中坚力量，担任六西格玛突破性项目的负责人，带领跨职能团队采用六西格玛结构化方法论实现流程改进和业务创新，并在项目实现过程中将六西格玛理念和科学方法传递给团队成员及利益相关方，同时黑带

15、也参与绿带培训和绿带项目指导工作。黑带除了要掌握六西格玛特有的方法论，也要熟悉运用项目管理技巧及相关软技能。依据专门全时概念，建议黑带为全职，部分企业设有黑带人数达成目标，如为全体员工的1%-2%。绿带通常为兼职，绿带具备六西格玛技能，负责职能部门内项目运作并将六西格玛方法运用到日常工作中，也可作为黑带项目的核心成员。除以上六西格玛组织中的关键角色外，还有流程拥有者，他们是维持项目实施成果的流程负责人也是项目改进想法的提议者。财务审核员是项目成效验证专家，他们提供项目财务经济性计算方法，跟踪审核项目财务收益的实现状况。有些企业在普及六西格玛的过程中，另设有黄带或称白带，他们了解六西格玛概念和基

16、础工具并可在日常工作使用相关工具。工欲善行事，必先利其器。为使构建的由委员会，倡导者，大黑带，黑带，绿带，黄带（白带），流程拥有者和财务审核员组成的六西格玛人员组织发挥其作用，就需要量身定做合理化的培训计划以使各个层面均具备相应知识和技能。 （二）六西格玛组织培训 六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织以确保组织提升绩效所必备的人力资源，必须有了解六西格玛精髓和掌握六西格玛管理技术的人员，如倡导者，大黑带，黑带，绿带等。能否建立起这样一支核心队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。周全严谨的培训计划，持续循环及结合实践的培训开展是构建六西格玛人力资源的保障。企业在启动六西格玛之时，在内部资源

17、还无法达到六西格玛自主培训和指导能力时，或旨在根源上更新六西格玛管理时，可考虑引进业界享有声誉的六西格玛咨询公司来协助企业实施一系列的培训计划及相关项目指导。处于六西格玛成长期的企业，在具备成熟的内部六西格玛管理和专业人才时，会根据企业整体运营情况和人员结构变化安排不间断的六西格玛培训和再培训。六西格玛推行不到位的情形在此环节都有存在，其失误常表现在： 忽视了对管理层的六西格玛培训。管理层是六西格玛推行的领航者和倡导者，他们需要对六西格玛管理有清晰的了解，认识其出任的角色职责所在。实行对管理层的侧重于六西格玛战略策划，基础结构和角色职责的培训是管理层承诺参与六西格玛的第一步，即使是从局部开始推

18、行六西格玛，也应当对整个管理层进行培训以统一管理层的六西格玛意识；误以为六西格玛就是关于高级统计技术的掌握。结果将六西格玛推行变成了片面的统计技术学习和强调统计技术在项目中应用的大规模活动；培训与实践脱节。关于黑带和绿带的六西格玛培训应是面向应用技能的培训而非理论公式推导，带着项目学习是其培训的一大特点。边学习边实践，及时将学到的知识应用于项目实践中才能促使培训效果的最大限度发挥。没有结合实践的培训，却只能是知识的了解而非技能的培养，从而失去其该有的效果；只注重六西格玛硬技术培训而忽略了软技能培训。在六西格玛管理推行过程中，从业者需同时具备六西格玛专业技术和人文方面的技能如沟通能力，协调合作能

19、力，人际交往能力等，只拥有专业技术而缺乏人员管理技能的项目负责人将难以获得六西格玛项目实施的最终成功。 在企业成为六西格玛企业的成长过程中，六西格玛组织的建立，优秀人员的选拔和各层面培训开展是决定着六西格玛是否推行成功的要素之一。黑带应为企业优中选优的人才，他们是首先肩负着在六西格玛项目实施过程中传递六西格玛理念和价值观的核心人员。各层面培训包括：倡导者培训（0.5-2天）；黄带或称白带培训（2-3天）；绿带培训（每月1周，共2周或每月3天，共9天）；黑带培训（每月1周，共4周）；大黑带培训（对认证黑带进行的更深层次的2-4周培训）。更有针对六西格玛设计的培训（3-10天）；精益培训（2-5天

20、）；问题解决和决策培训（2-4天）；Minitab应用软件及统计流程控制培训等。 六西格玛最终应是全员参与的组织行为。企业曾苦恼于缺乏内部人力资源进行全企业的六西格玛培训，如今专业知名的六西格咨询公司开发的六西格玛网上学习课程使得六西格玛知识在企业内的全面普及成为可能。 三、六西格玛模式 （一）六西格玛方法论 典型的六西格码模式以DMAIC为持续改进核心方法论，采用定义、测量、分析、改进、控制五阶段以逻辑严密的过程循环来明确问题和机会，确定关键客户需求及需要改进的关键质量特征；评估现有流程，识别过程输入和输出的关系及量化过程基线；研究影响结果的关键输入；依据分析得出的根本原因寻找改进方案，消除

21、或减小输入的影响和优化输出；巩固成果并在维持过程改进的同时寻求持续改进机会。DMAIC每一阶段都有明确的目标和相应的工具方法予以辅助实施。DMAIC方法论关注的是在现有流程基础上的改进，以消除流程变异和缺陷来提高产品服务品质和客户满意度。 DFSS六西格玛设计方法论关注的不再是如何把事情做的更好，而是做更好的事情。当目前的流程已达到了满足客户需求的极限如4.7西格玛水平墙或企业在创新产品，服务和系统时，六西格玛设计即是旨在实现无缺陷过程设计的强大方法论。DFSS 强调将关键客户需求融入到设计全过程中，从而确保开发速度和质量，降低全生命周期成本。故而DFSS涵盖更多思考型结构化的客户需求整合，分

22、析，剖析，演绎和转化方法，如亲和图，卡诺模型，树图，质量功能展开等。企业在其新产品开发领域常采用一些六西格玛以外的理论，如商务卓越绩效法，业务市场卓越法EBME等，纵观所用，六西格玛DFSS方法论与这些商务框架式理论的方向完全一致，更为新产品开发领域提供了行之有效的实际运作工具即如何做，建议企业结合使用以实现最佳成效。精益方法论要求从客户的角度出发，应用价值流的分析去除过程中一切不增加价值的步骤。精益的一系列支持方法和技术如准时生产，自动防差错，看板拉动，节拍及标准作业和标准在制品构成的拉动理论，5S管理法，全面生产维护，价值分析和生产约束理论等都强调了精益的核心在于消除浪费。如今，更多的企业

23、追求将源于日本的精益管理与源于美国的六西格玛管理的结合应用即精益六西格玛。从二者的核心思想来看，精益生产强调减少浪费和提高生产效率，六西格玛强调减少波动和质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中是密不可分的，因而两者本就相辅相成。按照所解决问题的范围和复杂程度来看，精益着重于敏锐的观察力，解决少变量的问题，快速采取行动并消除浪费；六西格玛项目针对较复杂的多变量问题，多以精益改善为基础加上严谨的六西格玛统计分析技术来发现和消除流程变异，因而二者也是互为补充。二者的结合最终可实现效率速度和效能品质的整体优化。 （二）六西格玛项目组合 六西格玛在企业中的展开是通过一轮一轮的项目挖

24、掘，选择，实施，巩固和推广来逐步实现的。因此，建立健康流动的六西格玛项目组合是成功推行六西格玛的又一关键环节。企业在导入六西格玛的初期，六西格玛管理推行委员会需根据对企业运营现状的诊断，组织架构，资源配备和六西格玛技术能力等进行项目的综合发掘和评估。所选的第一批项目既要考虑其价值与企业经营策略的一致性，项目效益的质量经济性，也要考虑项目的可管理操作性。毕竟在初始阶段，相关能力仍在学习和培养中，创造初步成功激发下的动力和热情及保持信心也很重要，建议企业在此阶段避免选择高风险高难度的攻关性项目，尽量在项目效益风险评估矩阵中选择低中风险高效益的项目作为试点项目，也就是苹果树上的低中挂果实，它们不是可

25、望而不可及的，而是经过团队努力可达成的并也是为企业带来可喜效益的。 随着六西格玛项目的推进，企业逐渐积累了运用科学方法获得绩效突破的经验，也培养了能为企业带来绩效改善的人才。为保持六西格玛的不间断推行，企业需不断营造和鼓励产生项目想法的氛围，定期收集改进和创新项目想法以完善项目组合的健康持续流动。这需要六西格玛管理推行委员会和倡导者们的积极参与和驱动。项目想法的产生可通过下述一些渠道来进行采集：组织定期（半年度或年度）的基于企业关键绩效指标和部门策略改进目标下的由各部门经理，主管等参与的头脑风暴会，以产生创新和改进项目想法。这些想法可来源于战略实施的关键点，困扰企业的难点，部门间的矛盾点等；不

26、定期的与各部门流程管理者和运作者沟通，以了解流程中存在的问题点和内外部客户关注的热点等，以启发项目点子；分析来至财务，业务运营和客户投诉等系统报告，以挖掘有关财务效益增长点和统计数据异常点等的项目点子；平衡已完成的和正在进行中的六西格玛项目，以产生区域延展性和类似作业流程复制性等项目点子；研究调查与竞争对手的差异，寻找自身薄弱点而产生改进项目想法。 从各渠道收集汇总了项目想法之后，需依据启动可能性和资源可得性进行项目点子初步筛选，并进一步与倡导者沟通，形成初步项目章程和增添更多项目有关信息，如估计的项目收益等。在项目优先排序时，企业可依据设定的标准按优先矩阵方式进行评估排序。普遍的项目选择标准

27、有策略联动性，项目收益，项目时效，成功几率（常考虑项目实施难度和范围大小，如跨职能团队参与度）和紧迫性等。项目选择后的项目负责人任命也需妥善考虑，通常紧迫性高，要求跨职能部门参与的项目会分配给黑带负责。另外，在项目实施过程中，项目指导的作用也不可忽视。大黑带负责黑带项目的指导，黑带负责绿带项目的指导，以此类推以确保六西格玛路径法和工具箱中合适工具方法的选择应用以及实施过程障碍的排除。六西格玛推行是基于一个又一个六西格玛项目的成功实施而最终将西格玛管理融入企业日常工作中，使得六西格玛管理理念和思维模式成为企业文化的一部分。六西格玛改进项目大多涉及部门与部门间的合作，突破性项目更是需要多部门间的协

28、同合作才能实现整体流程优化。倡导者的大力支持，合理的项目定位，项目负责人的领导协调能力，正确的方法运用，有效的项目指导，团队成员的共同努力和专职技能贡献无一不是项目成功的要素。 四、小结 六西格玛管理法正在改变着传统的企业经营模式和世界上众多的企业，然而企业在导入，推行和实施六西格玛管理的整个过程中不得不面临种种技术，管理和文化挑战。企业要使六西格玛管理发挥其真正重要作用，必须做好充分思想准备，全面策划其在企业中的推行。在自上而下的愿景和执行力引领和倡导下，逐渐建立可靠完善的企业管理信息系统和六西格玛基础架构及管理激励机制；构建六西格玛组织结构和通过规划实施各层面的六西格玛培训树立六西格玛全员

29、全局意识；精心部署和辅导六西格玛项目在企业各部门及跨部门间的运作；运用六西格玛系统化结构化方法论实现持续改进和创新，并逐步将六西格玛思想融入组织文化。坚持不懈的努力和科学有效的推进终将使这一先进管理哲学在企业内开花结果，为企业赢得核心竞争力和长期效益。 参考文献： 1上海质量管理科学研究院编著. 六西格玛核心教程： 黑带读本M.北京： 中国标准出版社， 2002. 2Rath & Strong. （2000） Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide. Lexington， MA： Rath & Strong Management Consultants. 3

30、Michael L. George etc.， LEAN Six Sigma Pocket Tool Book， ISBN=9780071441193， Text Printed in United States， First Printing， August 2004. 4美罗纳德. D. 期尼， 罗格. W. 何瑞尔著， 祝可嘉译. 领导者读六西格玛M. 北京： 中国人民大学出版社， 2003.附：毕业论文格式1、题目：应简洁、明确、有概括性，字数不宜超过20个字。2、摘要：要有高度的概括力，语言精练、明确，中文摘要约100200字;3、关键词：从论文标题或正文中挑选35个最能表达主要内容

31、的词作为关键词。4、目录：写出目录，标明页码。5、正文：专科毕业论文正文字数一般应在3000字以上。毕业论文正文：包括前言、本论、结论三个部分。前言(引言)是论文的开头部分，主要说明论文写作的目的、现实意义、对所研究问题的认识，并提出论文的中心论点等。前言要写得简明扼要，篇幅不要太长。本论是毕业论文的主体，包括研究内容与方法、实验材料、实验结果与分析(讨论)等。在本部分要运用各方面的研究方法和实验结果，分析问题，论证观点，尽量反映出自己的科研能力和学术水平。结论是毕业论文的收尾部分，是围绕本论所作的结束语。其基本的要点就是总结全文，加深题意。6、谢辞：简述自己通过做毕业论文的体会，并应对指导教师和协助完成论文的有关人员表示谢意。7、参考文献：在毕业论文末尾要列出在论文中参考过的专著、论文及其他资料，所列参考文献应按文中参考或引证的先后顺序排列。8、注释：在论文写作过程中，有些问题需要在正文之外加以阐述和说明。9、附录：对于一些不宜放在正文中，但有参考价值的内容，可编入附录中。想要了解更多，请访问豆丁主页：