基于VMI的库存管理研究以恒力电缆公司为例1.doc

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1、大连工业大学 毕 业 设 计（论 文） 题 目 ：基于VMI的库存管理研究 副标题： 以恒力电缆公司为例 2013年 6 月大连工业大学本科毕业设计（论文）题 目：基于VMI的库存管理研究副标题：以恒力电缆公司为例摘 要经济全球化的发展必然带动着物流业的全球化发展，企业之间的竞争也正逐渐从技术、服务的较量扩展到供应链管理的博弈。供应链环境下的库存管理是供应链管理的重要内容，它要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信任、共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢。供应商

2、管理库存（VMI）不仅可以降低供应链的库存水平，而且可使客户获得更高水平的服务，改进资金流，以及与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。恒力电缆公司的库存管理现状进行阐述，得出库存管理存在的一些问题并对这些问题产生的原因进行了分析。结合恒力电缆企业库存管理实际，提出用VMI的管理方法解决库存问题，通过对内外部环境影响因素的分析，得出恒力电缆公司目前的软硬件条件，阐明了恒力电缆公司实施VMI的可行性。通过确定VMI实施的目标，然后利用ABC分类法从寻找适合VMI的物料中着手，再确定出ABC各类物料的VMI形式。其次，对A类物料的供应商进行筛选，制定出公司与供应商的合作框架协议，并详细介

3、绍了恒力电缆公司实施VMI的过程，最后对恒力电缆公司引入VMI管理后的解决效果进行定性分析。关键词 :供应链管理；供应商管理库存；供应商；库存管理AbstractThe development of economic globalization will drive the development of logistics industry globalization, the competition between enterprises is also gradually from technology, service competition expands to supply chai

4、n management game. Supply chain management asks company to pay attention to the control of the entire supply chain but not the stock control of itself ,lessen the demand phenomenon as possible. Establish the strategic partnerships with the supply chain companies,implement the information pooling and

5、 coordinated operation ;in order to improve of the service capacity and the reduce the stock cost ,ultimately realize the win-win of the companies.VMI (Vendor Managed Inventory, VMI), can not only reduce the supply chain Inventory level, and can make the clients to achieve higher level of service, i

6、mprove cash flow, and sharing demand change with the supplier and the transparency and get a better user trust. Heng Li cable company enterprise inventory management practice, puts forward the management methods to solve with VMI inventory problem, internal external environment through the analysis

7、of the affecting factors, and concludes that the Heng Li cable company at present, software and hardware conditions, illustrates the Heng Li cable company, the feasibility of implementing VMI.Through the determination of the implementation of the VMI target, and then the ABC classification for the m

8、aterials from the search of VMI to, again to determine the various materials ABC VMI form. Second, A kind of material suppliers selection, work out the company and the suppliers cooperative frame agreement, and introduces the Heng Li cable company, the process of implementing VMI, finally to Heng Li

9、 cable company introduces VMI, the solution of the management effect is analysed.Key words : supply chain management；Vendor management inventory ； suppliers； inventory management目 录引 言11.1 VMI的概念2图1-1 供应链环境下的库存运作模式21.2 VMI的实施原则3实施VMI 的效益4第二章 恒力电缆公司库存管理现状分析52.1 恒力电缆公司简介52.3 恒力电缆公司库存管理存在的问题92.4 恒力库存管理

10、问题的原因分析10第三章 恒力电缆公司VMI的如何实施及定性分析133.1 恒力电缆公司实施VMI管理的可行性分析133.2 实施VMI的目标153.3 恒力电缆公司物料的分类163.4 确定各类别物料的VMI形式173.5 筛选VMI的A类物料供应商193.6 制定VMI合作协议223.7 恒力电缆公司实施VMI效果的定性分析24 结 论26 参考文献26 致 谢28 引 言市场的全球化迫使企业重新思考传统的供应链方式是否能够满足企业的需要，供应链条上各个企业间存在着各种各样的库存问题，例如：库存周转率高、反应速度慢、订货提前期长、 信息沟通不畅、企业间不信任博弈造成内耗等等。这些问题的存在

11、困扰着供应链上的各个企业，使得他们不得不浪费很多资源在做着毫无收益的运作。在这样的背景下，学者提出一种新型的管理方法来试图削减企业库存，这种战略被称为供应商管理库存（VMI），即在站在上下游企业的角度上，彼此信息共享，客户将库存决策权交给供应商进行管理，利用供应商的专业技术优势，结合客户的生产销售情况，形成战略合作伙伴关系，有效控制多余库存。 库存是企业应对客户需求的最后一道保障，但是它不仅给企业带来好处，也给企业带来一定的成本。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅限制企业自身的发展，还影响到整个供应链上的生产性能。因此，可以在最大限度上利用信息共享、伙伴协作带来的好处，从而大大削弱“牛鞭效应

12、”的影响，供应链管理模式应该改进传统的库存策略，通过信息共享、契约机制和业务集成等改善供应链模式下的库存水平，以避免需求与供给不确定性造成的“牛鞭效应” 。从根本上减少供应链上存在的过度库存，减少库存占用资金，提高库存周转率，缩短整个供应链的提前期，最终使供应链有更低的成本水平。第一章 VMI的基本理论 1.1 VMI的概念 VMIVendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环

13、境1。具体来说，VMI是一种以供应商和客户都获得低成本为目的，在一定协议下，供应商管理库存情况，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存得到持续的改进的合作性策略，是一种供应链环境下的库存运作模式。见图1-1订购单每日库存报告EDI订单确定EDI发票订单确认、交付和发票供应商仓库方面存货交易补货单买方（零售商）卖方（生产商）图2.1 VMI系统解决方案的简易模式图1-1 供应链环境下的库存运作模式林勇(2008)研究了供应链管理环境下的通用件库存问题。在对库存的成本结构进行深入分析的基础上，提出了供应链管理环境下的多级库管理，以及基于提前期、补货提前期和承诺交货期限的通用件库存模型2。车君

14、华（2005）在VMI条件下建立了基于时间发货策略的库存成本控制与物料配送模型。通过优化方法对模型进行求解得到最优化发货周期、补货数量与最小库存成本3。CetinkayaLee（2000）提出一个数学模型，假设供应商以固定周期联合补货给地理位置和需求性质近似的几个用户，目标函数包括补货成本、单位采购成本、库存持有成本、固定配送成本、单位运输成本、顾客等待成本，在允许缺货的条件下，以长期期望补货总成本最小为目标，计算最佳的配送周期和用户的库存上限，并利用泊松分布的性质予以简化原非线性模式以求得最近似最佳解4。Plambeck&Zeniosn（2003）针对一个制造商和供应商的供应链进行研究，结果

15、说明了交付的费用和库存处罚成本动态的随着库存水平而变动。因此，当考察处罚成本时，用户的缺货会影响供应商的生产决策5。1.2 VMI的实施原则（1）互惠原则（2）合作性原则（3）持续改进原则（4）目标一致性原则1.3 VMI的运作流程以及效益供应商根据订单管理系统以及制造生产管理系统生成主生产计划，由主生产计划安排补货配送计划，再将补货配送计划下发给目标客户，经目标客户同意，将产品配送至目标客户手中6。如图1-2恒力电缆公司供应商订单管理系统制造生产管理系统需求预测计划补货配送计划VMI主生产计划建议订单确认订单存货水平补货计划销售信息图1-2 VMI运作流程框架实施VMI 的效益（1）改善缺货

16、，提高用户服务水平 （2）降低库存，减少成本 （3）提高需求预测的精确度 （4）缩短提前期。 第二章 恒力电缆公司库存管理现状分析2.1 恒力电缆公司简介恒力电线电缆有限公司创建于2003年，是一家专门从事电线电缆生产的企业，曾荣获“国家火炬计划重点高新技术企业”、“甘肃省质量管理先进企业”、“甘肃省AAA级资信企业”、“甘肃省标准化良好行为试点企业”、“全国机械工业质量效益型先进企业”等称号。公司座落在美丽而具有民族风情的甘肃东乡达板经济开发区。是甘肃省经济技术立项的大型企业，距离金城兰州30公里，地理环境优越，交通十分便利。占地面积5万平方米，年产能力可达5亿元，拥有员工380人，各级技术

17、人员、管理人员68名，采用国际上先进检测手段，极为完备的一流生产线，技术力量雄厚，并将优质产品销往全国各地。公司现设财务管理部、采购供应部、综合行政部、生产管理部、设备动力部、技术研发部、品质管理部、仓储发运部、营销管理部、市场开发部这十个部门（如下图2-1所示），公司一直被誉为“省重合同，守信用企业”，产品被评为“消费者信得过产品”，“恒力牌”电缆被评为甘肃省著名商标。多年以来，企业内部管理体系健全，企业以人为本，建立创新体制。为甘肃电网建设起到了举足轻重的作用，多次受到国家电网和省市领导的关心和厚爱，胸怀豪迈的“恒力人”，以饱满的激情和旺盛的斗志，面对挑战，应对激烈的竞争，会以更加优质的产

18、品奉献社会。蓬勃发展的恒力线缆将以崭新的姿态和更稳健的步伐奔向未来，奔向世界。质量是企业的生命，信誉是企业的灵魂。我们一直认为生产的终极是品牌而不是产品，所以我们精益求精，不断探索，努力打造甘肃及西北地区具有管理制度完善、生产技术过硬、销售队伍庞大的现代化企业。公司自创始以来首先创造了适合自己的企业文化，公司内部管理和满足客户要求放在首位。现专业生产含交联电缆（含阻燃电缆）；塑力电缆（含阻燃、耐火电缆）；控制电缆；架空绝缘导线；橡套电缆；平行集束导线；钢芯铝绞线；矿用电缆；计算机屏蔽控制电缆以及布电线等百余种电缆。公司具备5亿元的年生产能力，其产品先后通过了ISO9001:2000质量体系认证

19、和ISO14001环境管理体系认证以及中国国家强制性产品（CCC）认证、国家质量监督检验检疫总局的生产许可证、国家防火建材质量监督检验中心的阻燃、耐火等级标识授权使用证、矿用产品安全标志证等各类资质证书。恒力总裁公司总经理生产技术部副总经理营销中心副总经理财务部采购部行政部生产部研发部品质管理部储运输部营销部市场开发部设备动力部生产车间图2-1 恒力电缆公司组织架构图2.2 恒力电缆公司库存物料的特点(1) 恒力电缆公司原材料种类繁多，超过380多种采购物资占据着公司的仓库，其中铜、铝、胶料、PVC塑胶材料等差不多占20%的品种，却占有80%左右的采购金额，基本符合二八原则，用ABC分类将其进

20、行分类的话，铜、铝、胶料、PVC塑胶材料等满足A类物料的选择标准。(2) 恒力电缆公司的原材料多为金属件，对仓库的设计要求较高。而公司现有仓库面积赶不上公司的发展，面对迅速扩展的集团业务，材料库存需求急剧增加，但根据当前的公司现有的仓库条件，以及臃肿的库存管理，将会对公司发展产生严重的影响。（3） 生产用物料数额较大,恒力电缆公司生产制造所需主要原材料有铜、铝、PVC护套料、PVC绝缘料、网带、钢带、黑带等物料的消耗数据资料。如下表2-1，2-2所示：表2-1 2010年各物料消耗用量及消耗金额表第一季度第二季度第三季度第四季度合计实际消耗用量（吨）实际消耗金额（元）实际消耗用量（吨）实际消耗

21、金额（元）实际消耗用量（吨）实际消耗金额（元）实际消耗用量（吨）实际消耗金额（元）实际消耗用量（吨）实际消耗金额（元）铜210011440022001210003800209000196010780010060552200铝304063043551594.525362.51261808PVC护套料11801003010959307.5149512707.59808330475040375PVC绝缘料20020001651402.53292796.51971674.58917873.5硅烷交联料4204620475522573580905004950208022935网带3251067.5290

22、10155151802.528098014104865钢带95054158404788127072398905073395022515黑带2551198.52421137.43681729.62351104.511005170合计54601391375337144310.48563243959.65067130274.524457657741.5表2-2 2010年各物料库存量及库存金额表第一季度第二季度第三季度第四季度合计库存数量（吨）库存金额（元）库存数量（吨）库存金额（元）库存数量（吨）库存金额（元）库存数量（吨）库存金额（元）库存数量（吨）库存金额（元）铜709378507244015

23、0128069450590279503303175400铝21227.51217426222914668769.5PVC护套料33227352852422.53653102.52201870120210130PVC绝缘料70562.5403401201020806903102612.5硅烷交联料10815101051155215236514225625707592网带96257.560210135437.5702353611140钢带1609421951111.53051638.521011978704889黑带7630995446.5115493.5703293561578合计1572443

24、93.5151646009.52561787291391349797040204111 根据2010年四个季度的原材料库存情况及消耗情况对比可知，恒力电缆公司每个季度的库存金额较高，虽然生产用物资消耗是库存总量的2/3，但由于库存基数大，所以剩余库存仍旧较多，积压库存量大。通过上表可知，恒力电缆公司的库存量大致呈现一个上升趋势，库存数额较大，占用企业大量的资金，提高了运营风险。2.3 恒力电缆公司库存管理存在的问题2.3.1 库存控制方式不科学恒力电缆公司现有的库存补货决策为独立需求下的库存补货决策中的(Q，R)策略。该策略是指连续性检查的固定订货量、固定订货点策略。恒力电缆公司的库存管理人员

25、对库存进行连续检查，当发现库存降低到订货点水平R时，即向供应商发出订货通知，而每次的订货量固定为Q，并保持不变。这种库存控制方法，有其局限性和优缺点，该策略适用于需求量大、缺货费用又较高、且市场需求波动性较大的物料。如物料采购中的镀银导体和铜箔这两种物料需求量不多，但价值很高，不适用该策略。所以对所有物料笼统的实施这一策略是不可取的，容易造成呆滞货，积压库存。2.3.2 原材料短缺、超额现象严重 采取推拉相结合式的生产制造方式，不能准确对市场进行需求预测，往往造成原材料采购与公司需求实际的偏差。每来一批订单，经常性的会出现订单中物资所需原材料的部分短缺或储备较多，而所需此类原材料的订单较少的状

26、况，两者都显示出企业原材料管理问题的严重。此外，为了满足顾客对紧急订单产品的需求，恒力电缆公司的采购人员不得不临时向各个材料供应商催货。这样不仅增加了人力成本支出，而且影响顾客的满意度和忠诚度。在当前企业的生产运营方式下，在企业对需求预测不准确的环境下，企业每年旺季之前应采购多少原材料，又应生产何种型号的产品只能按照往年经验来决策，一些原材料被生产出来又没有那么多需求，导致库存积压，提高了企业的风险。2.3.3 库存周转率低库存周转率是评价库存管理的重要指标之一，是衡量物料在企业内或供应链中，物资流动快慢的标准，根据图2-3中对恒力电缆公司材料库存周转天数的折线分析，库存周转天数呈现“W”型分

27、布，2008年7月至2009年3月的库存周转天数最高时可达88天，且在未来的一段时间内呈现不断上升的趋势。恒力电缆公司库存周转天数长，相应的库存周转率低，大量死库存，呆滞库存积压在企业仓库内，形成库存风险。吨图2-3 恒力电缆公司2008.7-2009.3每月周平均库存及周转天数 恒力电缆公司的库存周转率不高，造成库存量的持续增加，增加了流动资金的占用，降低了资金周转率，提高了企业的风险压力。尤其是公司采购的裸铜导体，其在空气中很容易氧化，而库存周转率低就很有可导致这部分物料货有所损失。所以企业专门设置了占3%面积的特殊材料仓库。2.4 库存管理问题的原因分析恒力电缆公司起步较晚的电缆制造企业

28、，一直秉持运作过去形成的一些管理经验与方法，其库存管理仍然停留在在企业内部进行阶段，对实施新型的管理方法有一定的抵触。其对供应链管理思想认识不够，对库存管理的作用及效益也缺乏深入的了解，恒力电缆公司库存管理方面的存在很多的问题。2.4.1 恒力电缆公司生产制造方式恒力电缆公司一直致力于开发公司内部资源优势，着重于企业生产制造，以提高生产制造效率为目标。从2007年开始，公司认识到只关注于企业的生产制造是远远不够的，还须把目光放到顾客身上去。从而企业生产制造计划的制定演变成一部分来自对客户的需求信息的预测，而另一部分则来自客户订单，从而形成推式与拉式相混合管理的模式。推式生产注重产品制造，预测顾

29、客的需求信息以制定生产制造计划，而拉式生产注重于满足客户需求，完成顾客订单。由于企业生产水平不高、生产硬件等现实情况，恒力电缆公司还无法完全按照拉式订单生产，转而求其次，一部分由订单安排一部分制造活动，另一部分由自己市场部的预测来制定生产计划。在这种推拉相结合式的生产方式下，企业无法享受拉式生产方式库存较少的优势，而且由于技术水平有限，对市场需求的预测往往由前些年的经验决定，导致对市场需求把握不准，经验主义产生误差较大，易造成公司额外采购，库存积压，原材料浪费，供给与需求不匹配等问题。推拉式管理流程如下图所示：拉动推动拉动用户需求供应商恒力公司分销中心零售商用户拉动ERP系统推动式计划库存信息

30、几个月两个星期一个星期一个星期图2-4 推拉式管理模式流程2.4.2 市场需求的波动性大市场需求的波动性大，企业对其预测不准，导致生产制造与市场需求不匹配，造成多余库存，呆滞库存。通常对电缆行业的市场需求集中在每年的六月、七月、十月以及十一月，其他时间的需求比较稳定。这就要求企业有比较准确的市场预测方法，对生产计划做出可靠的计划，并做好库存准备以备突发情况的发生。从现状及问题的分析可以看出，恒力电缆公司明显不能准确地把握市场信息、合理的作出需求预测，因此造成采购人员盲目采购，生产安排也比较紊乱，导致库存量量过高或不足，严重影响企业的正常生产运营。2.4.3 公司管理层对库存管理认识不够恒力电缆

31、公司一直着眼于企业内生产制造，以销售为导向，辅助以市场需求预测来进行生产制造安排。公司一味的关注销售额、市场占有率和利润，忽略库存对企业自身的成本控制这一利润源泉。为了提高顾客满意度和占有市场，企业不得以产品利润以拉拢顾客，如果能够对库存进行合理优化与管理，就能有效的降低企业生产成本，为企业挖掘出更多的利润，同时也能增强企业的竞争力。2.4.4 扩展库存空间有限恒力电缆公司的原材料大都为笨重庞大的金属件，其对仓库面积要求较高。此外，一些特殊物料如裸铜导体对环境要求比较高，如将它暴露在空气中，易发生氧化反应，造成材料损毁。随着生产规模的发展，企业规模扩大，原有的仓库已经不能满足企业正常生产经营的

32、要求，考虑到新建仓库成本较大，所以如何提高库存利用率，减少呆滞库存，重构库存管理模式对恒力电缆公司来说迫在眉睫。通过以上分析，恒力电缆公司库存管理方面存在严重的问题，要对其进行调整，由此，我们提出VMI管理方法，寻求一条对恒力电缆公司崭新的库存管理之路。该方法立足于企业实际，优化库存管理，转移库存压力，减少呆滞库存，规避企业运营风险。第三章 恒力电缆公司VMI的如何实施及定性分析3.1 恒力电缆公司实施VMI管理的可行性分析3.1.1 内部环境因素恒力电缆公司创建于2003年，现在公司已经形成一套比较完整的管理体系。最近几年公司经过系统管理变革，特别是经过市场开发领域的大客户直销的快速突破、内

33、部管理体系的逐步完善以及企业文化的全面塑造，实现了较快的发展，品牌地位进一步巩固。（1）具备强大的经济能力。恒力电缆公司近期又通过TDR实现了资本市场上的二次融资，目前已具备7亿元的年生产能力。公司拥有强大的经济能力能够支持库存管理进行VMI技术整改。（2）公司具备高素质的专业员工。恒力电缆公司在快速发展的同时，对新招聘员工的素质要求也越来越高，公司于2000年开始大量招聘本科及专业技术人才，为企业注入了新鲜的活力。目前公司拥有员工380人，各级技术人员、管理人员150多名。其中专业的IT技术人员15名，精通各种管理运营软件及电子商务系统，此外，公司采购人员及仓储人员能够很好的配合信息部门与销

34、售部门开展合作，对生产制造、销售、库存等各个环节存在问题能够提出建议促进公司的改进。（3）具备技术条件恒力电缆公司生产经营全过程采用EDI信息资源管理系统，提高了管理效果和效率，通过推行“人力资源”等一系列管理体系的运行和不断完善，对公司产生深远的影响。（4）管理高层对VMI管理思想的关注恒力电缆公司致力于发展成为一个学习型企业，不断学习吸纳新理念与方法，公司领导人一直在思考恒力电缆的未来发展道路。作为制造业企业，原材料库存是企业运营的一大问题，公司高层管理人员已经意识到VMI或许是条能够有效解决当前库存问题的最优道路。3.1.2 外部环境因素国家宏观经济的发展促进了市场对电缆企业的需求，越来

35、越多的企业迈入了电缆行业，由于普通电线电缆制造行业进入门槛较低，中小型生产作坊式的电缆生产企业如雨后春笋般的冒出。其产品低廉的价格，劣质的质量仍然吸引了一些不法商贩的购买兴趣。在这种大环境下，顾客的降价要求越来越强烈，大有你不降价就去购买劣质产品的趋势，由此造成了供应链上下游企业利润空间的日益缩小。恒力电缆公司有必要整合资源优势，集成供应链管理思想，开展合作，降低成本，扩大竞争优势。下面从外部环境的几个方面着手，分析恒力电缆公司实施VMI管理的可行性。（1）国家政策对电缆行业的支持随着国家宏观经济的发展，特别是发电供电、铁路、冶金、船舶、化工、煤矿、城市改造等领域的发展，电线电缆行业将会在未来

36、十到十五年快速成长，所以恒力公司的市场空间非常广阔。（2）VMI管理方法趋向成熟VMI从产生到发展至今，经历了许多企业的尝试与实践，并在一些企业取得了很好的效果，如在零售业的沃尔玛特公司、制造业的海尔公司和联想公司都在VMI的实施上取得了巨大的成功，这些为恒力电缆公司提供参考。（3）对供应商的吸引力恒力电缆公司坚持走自己的道路，用产品质量说话，致力于走一条质量兴企业之路，现在公司面年都以超过30%的速度快速发展着，在同行业中呈现良好的成长性。与发展速度相当迅速的公司开展合作，希望能在合作的过程中培养起良好的互动关系，达到长期合作的战略愿景。综上所述，从内部环境上看，恒力电缆公司已具备实施VMI

37、的资金、人力、技术、软硬件等基础条件，拥有良好的商业信誉度和健康的财务状况，且公司高层对VMI的管理思想也有深度的认识。从外部环境上看，国家政策的支持和成熟的VMI理论。恒力电缆公司寻求VMI管理改变库存管理模式具备可行性。根据上面的内外部环境因素分析，恒力电缆公司在现有状况下实施VMI具备实施的条件。3.2 实施VMI的目标实施VMI管理策略之前，首先确定恒力电缆公司实施VMI管理后应该要达到的目标，如下：（1）库存周转天数。现有水平的库存周转天数为59天，由图2-3中2008年7月至2009年3月的库存数据求平均值得出，从而超过59天的为呆滞库存，实施VMI后库存周转天数拟定为40天，比原

38、先降低19天。（2）订单满足率。通过公司历史数据计算，向供应商发出要求送货订单，计算每次收到有效货物的件数，根据总有效货物除以总所有货物数得出订单满足率，现有订单满足率为93%，在实施VMI后，由于重要物资进行供应商VMI管理，其订单满足率可达到接近100%的水平，其总订单满足率目标值设为98%。（3）配送及时率。通过公司历史数据计算，按发出订单后12小时为收货及时期限，超过12小时为延误送货，得出现有状况下，供应商对恒力电缆公司配送货的及时率为93%，而实施供应商VMI管理后，由于框架协议的制定，供应商与恒力电缆公司有高配合度与信任关系，其对恒力电缆公司的配送货基本不存在延迟现象，考虑不可抗

39、拒的自然因素存在，将配送及时率设为99%。（4）验收合格率。未实施VMI管理之前，供应商与恒力电缆公司之间只是购销双方的合同关系，虽然供应商对配送货物承担一定的破损责任，但是由于很多主观因素的影响，供应商对该环节认知度不高，存在得过且过的心理，所以次货、破损货物的现象存在较为普遍。实施VMI，供应商从思想根源提高了对恒力电缆公司的认知度，其合作效应比较好，由于框架协议的存在，供应商对配送给恒力电缆公司的货物承担无条件责任，所以恒力公司的货物验收合格率将会提高。（5）订单发出、确认时间及订单修正率。在与VMI供应商确定合作管理库存关系前，恒力电缆公司不存在发出订单时间以及订单确认时间的参数考察，

40、由于实施VMI需要精益化及细节化的参数设定，考虑发出订单时间、订单修正率、确认订单时间这三个参数，目标值分别为：5分钟、10%、1分钟以体现实施VMI的及时性、效率性。3.3 恒力电缆公司物料的分类恒力电缆公司目前采购的物料共有380多种左右，由于不同类别的物料具有不同的库存管理特点，即使使用VMI的库存管理策略，但在形式上也应该有所区别，不能一概而论，如果所用的物料使用一种管理形式，反而不利于物料库存的管理。首先应对380多种物料利用ABC分类管理法进行分类。项目数（%）成本区分年用金额（%）10060402080C(非重点)B(次重点)A(重点)统计一年内各种采购货物的采购金额，从大到小排

41、序将每种货物采购金额与总金额对比，计算各货物所占总采购金额的百分比，从大到小排序计算累计百分比划分ABC类采购货物A类金额占80%，项目数占10%B类金额占15%，项目数占20%C类金额占5%，项目数占70%图3-1 ABC分类法将采购金额占总采购额的比例值划分ABC。按总金额的80分为A类、15分为B类、5分为C类。恒力电缆公司采购的原材料共有380多种，那么按照采购数量的10%分，有40种A类物料，按采购数量的20%分，有70种B类物料，则剩下的270种为C类物料。根据上述指标分类的结果为：A类为铜、铝、PVC塑胶材料等材料；B类为胶料、聚乙烯、聚氯乙烯,钢带等材料；C类为螺钉、标签、网带

42、、黑带等材料。由此可见，对于380多种的物料，如果要对其实施VMI管理，则需要按照不同类别物料的库存管理特点，采用不同的VMI的形式。 3.4 确定各类别物料的VMI形式针对上述A、B、C分类结果，结合每一类物料的库存管理特点，对各种物料应采取的VMI形式进行相关分析如下：3.4.1 A类物料的VMI形式由于A类物料其价值较高，实行VMI管理原则上是要库存量越低越好，但是由于现实的客观性，对于A类物料要有标准的安全库存，对A类物料要经常检查，按照品种规格详细统计，做到每一件物料企业都心中有数。A类物料其采购金额较大，消耗相对均匀，所以对其采取电子数据交换的VMI形式，由双方的EDI电子数据每天

43、进行沟通连接，并相互下载库存及销售情况信息，从而对缺货补货进行数据分析预测，并由双方协商制定出缺货补货策略，这样做即可以减少交易成本，又可以达到对A类物料的实时补货，确保恒力电缆公司生产制造的顺利进行。3.4.2 B类物料的VMI形式B类物料具体有胶料、聚乙烯、聚氯乙烯、钢带等，虽然其各方面指标基本居中，但是它对本公司的生产制造影响也比较大，同时它的价值没有A类物料高，所以对其采取供应商派出专员的方式进行VMI管理，这样做虽然增加了个别人员的人工费用投入，但是双方企业可以对B类物资的补货缺货情况做到了然于胸，心中有数。由于供应商派出专员对恒力电缆公司的这部分B类物料进行管理，恒力电缆公司本身对

44、该派出的VMI管理专员享有监督责任，该VMI专员实时调查恒力电缆公司的A类物料情况，并反馈到供应商及恒力电缆公司采购部中，得到恒力电缆公司确认需求货物的答复后，向自己的公司（即供应商）发出订货订单。3.4.3 C类物料的VMI形式C类物料采购金额不大，但是由于其数量众多，在企业实际生产运作中起着不可忽视的重要辅助作用，所以对C类物料实行集中定期订货管理，以节省每次的订货费用，并按照年/季度的检查方式，按照总金额统计，进行管理。由于C类物料具体有螺钉、标签、网带、黑带等，因为其每天的需求量比较固定，且大批量进货产生的库存成本也不是很高，所以对C类物料进行定期补货的VMI形式，这样VMI供应商通过

45、对恒力电缆公司以往的采购数据进行分析，确定出C类物料的采购周期及采购量，定期往恒力电缆公司发送C类物料，减少了双方的沟通成本，及时保证了物料的库存量，增加了双方的合作度。3.5 筛选VMI的A类物料供应商在VMI管理环境下，供应商的选择相当重要，选择了一个合适的供应商开展VMI管理，意味着生产信息、销售信息及企业近远景战略规划将对该供应商公开。因此要在与对方建立起诚信的基础上，才能使互利共信的VMI管理的实施不受阻碍。恒力电缆公司的A类物料由于其价值高的特殊性，对公司本身起着战略性的重要地位，其库存量的高低对企业的影响非常重大，A类物料缺货将导致公司生产不能进行，A类物料存货过多又将占用企业大

46、量的流通资金，增加企业的风险。所以我们特别将恒力电缆公司在实行EDI电子数据交换的VMI形式下，对提供A类物料的供应商进行探寻与研究。从而做出对供应商的选择。具体步骤如下：3.5.1 供应商资料的收集 收集的内容包括以下几点：（1）本公司上一年度向向各个供应商的采购数量、品种及采购金额；（2）供应商的发展战略、销售代理情况、及其产品是否通过GB/T19001-2000质量管理体系认证；（3）本公司的采购金额及数量占各供应商的总销售额、总销售量比例；（4）供应商的信用状况、有无理赔及诉讼记录；（5）供应商的仓库地理位置；（6）供应商供货的及时性、准确性；（7）供应商的财务状况及生产经营状况；（8）供应商的产品价格、交货服