企业集团财务管理复习资料排序(最新、最全).doc

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1、题型：判断+单选+多选+计算+案例分析判断题数字1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（）A按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式按公司法公司章程等的规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策。对B标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份,按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东,从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去()并购标准中最重要的

2、是财务标准，即目标公司规模与价格水平并购的第一步就是搜寻合适的并购对象（并购目标是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路和方向指引()并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域（ 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响（ 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法,一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。( )并购活动中，对目标公司进行价值评估的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。对不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和和配置。对不同方法，甚至同一方

3、法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异（ 不同的价值评估方法，甚至同一价值评估方法由不同人使用时，对目标公司的估值存在差异。对C财务报表分析是单纯的财务数据分析,它不应被当作一种数字游戏。(x)财务报表具有很强的记录功能，也就完全具有预测价值。错财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响集团整体的财务风险。对财务管理集中化意味着企业集团擦无制度，管理体系的统一。对财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题 财务上的控制权层级划分，在于明晰不同层级的控制权所代表的控制力，影响力。对财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化,而对企业集团可能或将要

4、面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统()财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。(x )财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长（财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化财务中心隶属于母公司财务部,本身不具有法人地位()财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（ ）财务状况是对企业某一时点的资产运营，资产

5、负债结构等的统称。对采用H型组织结构，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。错采用资本预算分配方法中的直接分配资本额度法时，集团总部扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目投资。错测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法（测算目标公司的增量现金流量有两种方法，一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在兼并的情况下宜采用倒挤法。对产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素（ 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（）偿债能力可分为短期偿债能力和长期偿债能力两类。对持续改善法所确定的预算目标是

6、过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性（ 筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。对处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。（ ）从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在 “上下”级间的财务管理互动关系（从财务管理角度来看，融资活动从来都不是一种独立投资活动之外的财务活动。对从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的真实财富从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多

7、。（）从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价（从计算技术上讲，折现率的选择就是对企业风险大小的评价。对从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具体高杠杆性。（）从企业集团发展历程看， U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团（从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。()从稳健策略考虑,初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则()从业绩评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业管理者努力程度的评价。对D大多数情况下，企业集

8、团纵向财务组织由总部财务组织子公司财务组织孙公司财务组织等层级构成。对当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。 调整期财务战略是防御型的,在财务上既要考虑扩张与发展,又要考虑调整与缩减规模()短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾 对企业集团来说,获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持,提高融资能力。( )对企业集团而言，项目财务可行性评价方法与独立企业的项目评价方法是一样的。对对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。 （ ）对投资项目进行

9、可行性研究时，将不再考虑项目建设的必要性。错对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得对于产业型企业集团,其预算目标必须以市场预测为前提()对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关（对于金融控股型集团，母公司选择投资的根本是潜在成员企业现在与未来的产业发展情况。错对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。()对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要F反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略非财务业绩评价指标体系的顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性及盈利能力息息相关。对分拆上市是企业内部融资的最主

10、要方式。( )错分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。（）分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部（ 负债是公司将在履行的责任与权利。( x)G杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式各成员企业对任何重大的融资事项没有直接决策权()根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（）根据国资委相关规则， 国有企业平均资本成本率统一为7.5 % ( )错公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理 落实公司战略的工具、手段公司分立的投资行为属于稳固发展型投资战略行

11、为。错公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额,也称边际贡献。( )股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题股利政策属于集团重大财务决策,因此,股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部( )股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权固定资产折旧，一般认为属于外源性融资（ 关注技术进步,鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代,是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素()管理层收购中多采用杠杆收购方式（ 管理激励，即通

12、过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者（ H核心竞争力理论认为，专注于多元市场或产业领域，加大对其深度开发，有利于谋取产业竞争优势，并取得垄断利润。错混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督（ J基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（）集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权（ 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素（集团扩张速度可分为超常增长、适

13、度平衡增长、低速增长等三种不同类型（ 、集团母公司应当通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作，管控范围之内，从而形成业务多元，控股多层次，管理关系复杂，规模扩大的法人联合体。错集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（）集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流量但是没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需求者。错集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计（ 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。( )集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。投

14、资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。(x )集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。企业集团增长速度是从导向层面理解的内容。对集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。()集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。()集团预算管理的起点是预算编制。对集团整体财务管理分析要以分部报表为依据。 ( )错集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资

15、源、行业影响、社会贡献等方面（集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性（集团总部需要根据子公司的行业特点，资产特点，经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。对集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（）集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时,需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化()集团总预算具有事先规划和事后汇总双重作用。对计提折旧是企业内部融资的主要方式。错交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制（ 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成

16、本。（）较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因（解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（）经营活动产生的现金流量,它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额。(x )经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映（ 经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败（经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大,股东财务资本要求的剩

17、余贡献分享比例就会越高()进行业绩评价有多种评价工具，360度评价是一种主流的业绩评价工具。错金融控股型企业集团大多体现分权管理，财务业绩导向等特征。对尽管存在做大做强的路径差异，但大多数产业集团总部均视利润为预算核心指标，并规划其年度利润目标值。对就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上 就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（）K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。

18、集团发展速度受制于现有资产的周转能力（L利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。 利润留存资本成本情况有显性的支付成本,但无有机会成本(x )利用EVA进行评价，其核心是确定 EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反（利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价,具有一定的主观性(x)。M卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。（）母公司要对子公司实施

19、有效的控制，就必须采取绝对控股的方式母公司董事会作为集团最高权力决策机构，负债审批股利政策。错母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系()母公司可以通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作，管控范围之内，从而形成业务多元，控股多层次，管理关系复杂，规模扩大的法人联合体。错母公司依据合同为控股子公司代理某些事物，属于关联交易类型中的研发项目转移。错母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系N内部资本市场的核心功能是对内部资源进行配置。对内部资本市场规模的扩大和效率的提高，不仅不会降低集团对外部资本市场的融资需求，反而比单一企业更容易从外部资本市

20、场获得更大量的资本。对内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。(x )内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易P判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。 （ ）Q企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。（ ）企业集团H型组织结构一般采用母公司子公司这样的一种组织体制。对企业集团N型组织结构也成网络型组织结构，是继U型，H型M型之后的一种新型的企业组织模式。对企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可（

21、 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一， 两者可以任选一个。错企业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东，董事会及经营者三方面明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动的正常开展提供基础性的活动规则。对企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。( )对企业集团财务管理责任体系是企业集团财务管理运行的组织保障。错企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。对企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守（ 企业集团成立的财务公司,其服务对象既

22、可以为企业集团内部成员企业服务,也可以向社会提供金融服务( x)企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性()企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（）企业集团的混合组织形式是U型H型N型三种基本形式的混合状态。错企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的企业集团的整体财务管理分析应以母公司报表为基础。错企业集团整体财务管理分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础。 对企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（）。企业集团公

23、司治理的宗旨在于谋求更大的持续性的市场竞争优势()企业集团股票市场融资属于外源融资。对企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。对企业集团目标负债率是根据某一时点合并资产负债表中实际负债额所确认的资产负债率、错企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下,明确企业融资可以容忍的负债规模,以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。( )企业集团融资政策的制定语执行，以集团财务风险控制为前提。对企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持 企业集团事业部作为集团总部与子公司间的 中间管理层 ，本身并不具备法人资格（ 企业集团

24、是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（）企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以,企业集团本身也具有法人资格。(X )企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权（企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强，形成生产能力并进入市场较快等优点。错企业集团投资方式中的并购投资方式，具有进入目标市场较快等优点。对企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总(x)。企业集团业绩评价作为集团管控的重要一环，即用于战略实施结果评价，同时也

25、为未来战略修正，调整提供前提。对企业集团业绩评价中的业绩。从业绩计量范围角度可分为当期业绩与任期业绩。错企业集团业绩评价指标体系主要由财务业绩指标和非财务业绩指标两部分构成。对企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一企业集团预算不包括集团下属成员单位预算( 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量(企业集团在任何时候都不应轻易放弃营业现金净流量大于零的投资项目()企业集团在确定投资战略是，必须处理好可持续增长，投资拉动与债务风险三者间的关系。对企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。(x)企

26、业集团战略是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现战略。对企业集团战略是实现企业集团目标的根本（企业集团整体财务管理分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础。 对企业集团总部财务战略是指在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。对企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标(企业集团总部有权对母公司直接控股的子公司下达预算目标。错企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂（ 企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（）企业集团作为一个族

27、群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。()企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。对企业集团作为多级法人联合体，有着单一企业财务管理分析的共性，也有其特殊性。企业集团财务管理分析至少包括企业集团整体分析和分布分析两大类。对。企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展（ 企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（）强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。( )确定投资项目评价折现率的

28、基本原则是，若该项目子公司业务或企业集团整体业务没有相关性或相关性很小，则根据项目自身风险来确定项目折现率。对确定投资项目评价折现率的基本原则是，若该项目与子公司业务或企业集团整体业务相关性很大，则根据项目自身风险来确定项目折现率。错R人力资源管理功能是企业集团管理的核心。错人们可以将营业收入-营业成本-营业税金及附加定义为营业毛利额,而将营业毛利额-销售费用-管理费用的差额定义为息税前利润。( )任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（）任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心（ 融通资金提供金融服务是财务公司最

29、本质的功能()融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。 （ ）融资方式大体分为股权融资和内源融资两类。(x)融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。（）融资是企业财务管理的本意，企业财务或财务管理的原始功能就是融资。对融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配如果集团下属子公司属于集团总部全资控股,则总部有权直接下达预算目标。()如果集团下属子公司属于集团总部的控股子公司，则总部有权直接下达预算目标。错如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键

30、。（）S审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。（）事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份（ 事业部作为集团总部与子公司间的 中间管理层 ，是一个独立的法人，拥有相对独立完整的经营权、管理权。(错是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要区别。（）是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。（）税收筹划的宗旨不是为了追求纳税的减少,而是为了取得更大

31、的税后利润()税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。（ ）虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。 所获得的息税前营业利润能否首先抵补利息支出,是负债融资能否发挥正的财务杠杆效应的前提条件()所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。( )T提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但有可能增加企业未来的偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本，负债成本的全面提高。对提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果（通常单方上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二

32、是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错通常意义上，投资方向涉及两方面问题，一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略角度来看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（）通过流动比率和速动比率可以评价公司财务活动的风险收益平衡能力和财务稳健程度。错同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人

33、和股东）为企业所提供的资本总额（ W外源融资是指企业集团依据集团内部财务资源而进行的融资。错为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。（ ）维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出我国短期融资券管理办法规定，融资券发行由符合条件的金融机构承销，企业自主选择主承销商，企业也可以自行销售融资券。错我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力我国现有财务公司属于企业集团的附属机构,不具有独立的法人资格和权利()我国企业集团的产生，发展与我国市场化改革进程的不断深化有关。对无论是就效用性还是质量性、风险性

34、等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式，任何一个企业集团都部署按照某一既定模式发展起来的，他总是需要根据企业集团的具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。对无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。（ ）X西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果（西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的（先有子公司、后有母公司是中国国有企业集团产生的主要特征。()现金流量折现模式是折现式价值

35、评估模式中最科学的一种。对相对单一组织内部各部门的职能管理，集团战略管理的最大特点就是强调整合管理。对相比于单一企业的融资渠道与融资能力，企业集团具有明显的融资优势，但与此同时，企业集团往往存在财务上的高杠杆化倾向。对新设投资在总体上属于资本支出范围，资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资，它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资。对、项目初步可行性评价是投资前一系列研究的最初阶段。错项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。（ ）薪酬计划的立足点是：经营者为企业取得了税后利润，它既能满足持续再生产的需要

36、，又能为扩大再生产的提供保障。 （ ）新设投资在总体上属于资本支出范围，资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资，它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资。对信息错误是中国企业实施并购面临的最主要的陷阱()选择何种企业进入企业集团，是企业集团成功与否的关键。对Y严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合(一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利一般而言,营业利润占利润总

37、额比重越大,表明企业利润来源的基础越是稳固,收益的质量也就越高()一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响（一般来说，折现率反映了投资者对企业经营收益的最低要求，是企业选择投资项目的重要标准。在其他条件不变时，折现率越高，企业价值越大。错一般认为，集团财务组织体系包括两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系。对一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制()。以成本为基础的转移价格的最大优点是公平和公正。因此，以此为基础来进行预算管理

38、，能使得相关子公司间的利益得以协调。错依据会计意义的控制权的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司( )依照交易成本理论，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。错以规模，增长为导向的企业集团，在预算指标选取上不同于以利润目标为导向的企业集团，前者力主做强，后者力主做大。错以目前对企业集团的认识,产权应成为维系企业集团的纽带 ( )以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（）应收账款周转率反映了营运资本投入所带来的收入增长效率，该指标越高意味着等量运营资本投入带来的收入增长越少，反之则相反。错盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（

39、股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（）营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益,它是企业利润的根本来源。( )营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源（影响企业集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。对由多个成员企业联合组成的企业集团,彼此间通过取长补短或优势互补,在融资投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间()由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。 （ ）由于营业收入是由企业的营业活动带来的，因此，销售净利率综合性的评价了企业实际营业收益能力及价值创造

40、能力。对用标杆法确定集团下属成员单位预算指标的目标值时，预算年度目标值应以上一年度预算目标实际完成值为基础。错与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显（与单一企业不同的是，企业集团可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。对与企业集团投资战略类似，企业集团融资战略有两层含义，一是集团融资与财务风险导向，二是集团融资操作策略。对预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。（ ）预算管理组织是指负责企业集团预算编制审定监督协调控制与信息反馈业绩考核的组织机构()预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加

41、以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。（ ）预算考核是对经营者年度业绩的考核与评价。错预算应由财务人员编制，全面预算管理应被视为财务预算管理。错预算只需要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。对预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化（ Z在H型组织结构中，总部可以对子公司采用分权管理模式，也可以采用集权管理模式。对在M型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。错在M型企业里面，经营活动产生的现金并不直接流向具体的经

42、营业务单元，而是在总部通过内部竞争重新配置，现金往往流向投资效率较高的业务单元。对在财务管理主体上,企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征()在集团治理框架中，董事会是最高权力机关（ 在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担着( )在间接融资方式下，资本融通通过金融中介机构来实现。作为资本需求方的企业集团及其下属成员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易。对在金融控股型企业集团中，母公司首先是金融决策中心，其主要作用是根据投入资本的收益状况不断的对其所掌握的金融投资进行决策。对在金融控股型企业集团中，母公司是一个事实上的融资中心，通过融资活动满足其

43、对子公司的投资需要。对在会计意义的控制权的定义标准下，被共同控制的投资企业可以被认定为企业集团的成员单位，亦能够被直接认定为集团母公司的下属子公司。错在企业集团财务管理分析所需的内部信息和外部信息中，财务报表信息是进行财务管理分析的基础。对在企业集团财务管理中，财务理念并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，他影响人们的管理行动。对在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（）在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提（ 在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型（在企业集团管控模式

44、中，最分权，组织于管理成本最低的战略控制型。错在企业集团战略选择与评价中，专业化与多元化的选择可以确定或判断新行业的进入标准。错在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势（ 在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略（ 在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理的收支一体化模式的特点是成员单位在商业银行的账号，财务公司在商业银行的账号是各自独立的。错在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理的收支两条钱模式的优点是集团总部通过财务公司实现对成员单位资金统一管理，成员单位资金归集比例及归集效率高，财务公

45、司保持对成员单位资金收支的严密监控。错在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（）在收购行为中，目标企业不再具有法人资格，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股权为限承担风险。错在收购情况下，由于目标公司独立存在，同时并购公司会对目标公司进行一系列整合，因此通常采用并购重组后目标公司的加权资本成为作为折现率。对在所有预算参数中，历史性数据是基础，预测性数据的收集，整理，分析，判断则提高预算编制准确性，合理性的关键。对在投资收益质量标准的确定上,必须考虑时间价值与现金流量两个因素()在投资项目的决策分析过程中, 最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流

46、量。( )在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。（）在制定投资政策时,应确立投资领域,并将偏离集团核心能力有效支持的投资活动排除出去()增资配股实质上是一种资本筹措行为而不属于股利分配范畴()战略决定结构、结构追随战略,也就是说影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。( )战略在本质上是一系列行动方向的选择或取舍，他报考产业方向选择，目标规划，经营定位，管理举措及行动方案等。对站在母公司的角度,支持其决策的信息必须具备真实有用性和重要性两个最基本的特征()站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。(x )折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源折旧