集团公司财务管理模式的构建.doc

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1、集团公司财务管理模式的构建 企业集团是由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。在企业集团中，集团公司处于核心地位，起主导作用。所以，集团公司的管理对象已超越其自身范畴，它不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理；管理内容已不单纯是企业集团的生产经营，而更多的是企业集团的资本运营。（如图1） 重组、并购与资本经营财务产权管理治理结构下财务分层管理集 团 企 业 财 务 管 理 体 系公司战略的财务评估（VBM，BSC）产业选择、投资战略与资本预算财务管理 融资与股份分配战略组织、流程与财务体制 计划与全面预算管理报告、财务预警、风控财务

2、控制财务制度（资金集中、授控、CFO制度） 财务业绩管理 （KPI，EVA，CVA） 图1 因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理。本文就拟对集团公司的特点、集团公司财务会计管理的特性及要求、集团公司财务会计管理的内容等展开讨论，以便对企业集团公司财务管理模式进行研究，探索一套适合目前企业集团公司财务管理的模式。 一、企业集团公司概述 （一）我国企业集团公司的特点 企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。经过几年的不断发展和完善，走出了一条有中国特色的企业集团公司财务管理的发展道路，由最初的探索尝试到如今的日臻成熟。与一般企业（公司）比较，企业集团公司呈现

3、出三多的经济组织特点，具体可概括为: 、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的集合；（如图2） 、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中； 、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工一条龙。母 公 司子 公 司事 业 部分 公 司控股子公司全资子公司子 公 司参股子公司 图2 （二）对集团公司财务管理的要求 基于三多的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务管理提出有别于其它经营形式的财务管理是十分必要的，具有相当的现实意义。它必须包含以下要求： 、公正地

4、满足所有者（股东）的需要。企业，是所有者的企业，财务管理的目标就是所有者的目标，所有者为企业提供了财务资源，委托经营者代表他们管理企业，这样就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。所有者的目标是使企业财富最大化，为了达到这个目标，只有协调好彼此之间的关系，公正客观，才能实现股东财富最大化。（如图3） 、符合社会（包括政府）反映的规范要求。企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地方。例如，企业为了获利，可能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。政府要保证所有公民的正当权益，企业的所有者只

5、是社会的一部分人，因此企业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求出发，并接受公众的舆论监督，进一步协调社会和企业的矛盾。 、适合集团公司运行特点及机制。一个企业集团公司的财务管理模式能否适宜于其自身经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其联合的优势，那么多所有者、多协同就成为集团公司的口号. 、能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式。任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此，集团公

6、司财务管理模式设计的指导思想，如不能体现其管理目标，即使再周密再细致，也只不过是形同虚设，徒有其表罢了。 股 东 价 值 最 大 化明 确 组 织 目 标战 略 框 架 与 战 略 设 计明 确 价 格 驱 动 因 素 计 划 、计 量 与 目 标价 值 业 绩 图3 （三）企业集团公司财务管理的特性 任何经济组织的诞生和发展,都有其自身适当的环境,以及满足于社会要求的功效。而企业集团公司的财务管理要能适应社会对企业集团公司运营的要求,就必然有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务管理模式区别开来。因此，对企业集团公司财务管理特性的明确以有别于单纯的部门或行业财务管理，就显得尤为重要和突出。

7、其特性主要表现在以下几个方面： 、适应企业最高层决策者的要求。企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映，向多重需求反映发展。也就是财务会计信息的反映，有了从单一的行业会计信息，向多行业组合会计信息发展，并承担向社会中介（包括政府）提供公正、准确会计信息的责任，而财务管理就有按企业集团公司最高层决策者确定的财务目标进行努力的压力，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。 、从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向发展。由于企业集团公司在资产的组合上已呈现的多所有者、多行业并存、联合运营的的特点，一个企业组织的优势问题就摆在企业经营者的面前。一定量的资产组合，最原始的目的就

8、是形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，一个集团公司的形成，历史的使命就已告诉财务管理者，必须将原有的监督（被动式）运行模式向理财及资产经营的方向发展，以满足各所有者的社会反映。 、从发现问题、向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。企业集团公司的联合运营，给财务管理者带来的已不是一般企业的资金的筹集、投放和分配，而是从有效的资产、资本组合中，把较良好的回报率作为财务管理目标，理顺资产运行通道，以参与企业集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，达到资产良好运营的目的。为此，财务管理就要有一整套参与集团公司生产经营的组织措施及制度作保障，加上人员素质的保证，才会产生较高效的管理

9、成果，才将会使财务管理的水准提高到社会理想的要求，才有可能将经济组织风险压缩到最小。 （四）企业集团公司财务管理的内容(如图4）风险管理与财务预算分析企 业 价 值 管 理业 绩评 价预 算管 理财 务 战 略财 务 治 理企 业重 组企 业 集 团 财 务 管 理中 小 企 业 财 务 管 理图4 弄清楚企业集团公司财务管理的特性，对从事此项工作的职业者来说，有着区别于其他经济组织财务管理工作的工作内容，也就是企业集团公司财务管理的主要内容需要我们进一步清晰。依目前企业集团公司财务管理状况看，其内容除资金的筹集、合理配置及风险防范外，从企业集团公司的控制范围及外部环境上，还应有以下几个方面：

10、 、资本的良好组合、良好的结构管理 从理论上说，一个经济组织的形成应有其最原始的动力或目的。而一个企业集团公司的成立，可以说是避免风险的各种优势组合。一般有资产重组；投资者的理性选择组合；母公司采取兼并、兼容发展，以及摒弃一定的资产及行业的调整。目的只有一个，使企业集团公司的有限资本达到最优化的组合。因此，其财务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移等等。、产业的经营财务管理 在一个企业集团公司中，由多行业组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来:不同产业的会

11、计信息处理规范；不同产业的理财性财务管理；不同产业的适时投资性财务管理等产业经营财务管理的具体内容。其工作质量的好坏,可以说是企业集团公司总体实效的具体体现，因此，对由于资产经营一体化所形成的企业集团公司，更应对所辖子企业实行产业的中观财务管理，使子企业能在授权的范围内，通过财务管理工作，达到良好的资产经营状态。其财务管理的职业者，则对产业的特性、资金运动的特点，有其规律性的掌握，以便更好地体现联合优势，从而明确产权份额大小可能带来的利弊。 、企业集团公司的税务规划及管理 税务的规划本不应作为此文的话题，但从目前我国对所有制、地域性经济差别来看，政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。所以，

12、在这有必要就集团公司的税收规划及管理，对整个企业财务管理的影响，提出一些思考。 （1）企业组织形态的不同，税收政策存在间隔性差别 从目前我国的经营组织形态看，选择不同，对未来的资本收益，对比是不一样的。企业的独资、合资（中外）及公司的组织形态，会给企业的不同的投资者带来不同的税收负担率。同样的投资额，组织形态的不同选择，除会影响对企业的控制度外，更大的影响就是投资收益率因而变化巨大。这一问题值得从财务决策中细析且在投资决策中放在主要地位。 （2）企业注册地的选择（即地理性差异），税收待遇的时间性差异，需要对企业的生命周期作长远的规划 从全国各地对经济成长的要求及规范来看，存在着特区、沿海开放城

13、市、上海浦东新区、省级经济开发区及高新技术开发区等经济地理属性的差别，而同时体现的税收待遇也不完全一样。这主要与国家对某一经济区域采取的社会经济政策有很大的关联。而集团公司投资决策中的非技术性问题，主要就是社会经济环境因素。对经济区域的税收待遇问题，则成为集团公司投资决策中选择投资地区首先要考虑的，因此，对企业注册地的选择，要慎重仔细，要对投资实业作长远的打算。 （3）集团公司下属企业的税收成本、税收的征收环节及模式规划管理 作为集团公司的下属企业，一般存在两大性质的企业，一是紧密型企业（多为分公司或分厂）；二是半紧密型企业（多为控股的子公司形态）。而从税收管辖地域看，集团公司的下属企业多分布

14、于两个以上的税收管辖地域，从而涉及税收管辖地域之间的税收规模问题。因此，如何依照税收法规设计有利于集团公司整体利益的税收征收管理模式，值得集团公司的财务管理者进行祥实的考虑。当然，目前我国税收征管是按属地原则规划的，下属企业是否与总公司一并统一纳税，需国家一级的税务机构确定，这也就有了一个税收征收环节问题（多为垄断性企业）。而从一般的集团公司纳税环节看，多采取与税务部门体制喜好的属地征收办法，可以在非集团公司总部所在地多设置性质为分公司的企业，以节省企业的税收成本；也可采取总公司确定及控制进销环节，达到税收成本的最小化等等措施进行有效的规划，对税收的计算合法性、合理性进行高度集中，提高办税人员

15、的素质，强化税收征收管理。 二、集团公司财务管理的模式 （一）集团公司财务管理的模式探讨 清楚了集团公司财务管理的内容后，下一个较为实际的问题当然就是管理模式的确定。因此，有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和效能发挥。并借鉴国内行之有效的管理方法，提出以下财务管理模式，使财务管理能真正成为企业经营管理的中心。 一个中心、两个把握、三项到位的财务管理模式。 该模式，对集团公司的财务管理促进企业的发展起良好的内部管理中心作用； 一个中心即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部

16、门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。 两个把握即在集团公司的经营管理过程中，把握两个方面：资产负债率不能超越；资本收益率保持较高的比率和增长率。来达到企业发展、盈利和生存的目的。 三项到位即做到财务机构的授权管理，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；财务管理手段的高效性，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理（步骤可先子系统的电算化财务会计管理、再进行集团公司的并网、联网管理，最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有

17、效及全过程监管，降低资产风险度。 （二）集团公司财务管理的模式构建 为实现一个中心、两个把握、三个到位模式，集团公司应形成独具特色、适应大集团发展的机构、制度、控制系统、监督机制等来予以保证。 1、机构设置（如图5） 集团公司具有两个明显的特征：资本（产权）联结性。要求集团企业间应以产权为主要纽带,以母子公司为主体。层级组织性。集团公司间按资本联结程度的不同，形成多层次的企业组织机构。基于上述特征，我们分别就集团公司、子公司、分公司或直属分厂的财会机构设置及职权划分加以研究。 总 公 司常务董事会办公室筹 资 部人 事 部投 资 部职能部门总 经 理财 务 部审 计 部企 业 开 发 部综 合

18、 部分 公 司分 公 司分 公 司分 公 司图5 （1）集团公司。集团公司是整个企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个集团资金筹措、运用、收益分配等重大财务活动的战略决策作用。因此，其财会机构应依据财务管理的内容分别设置筹资部、投资部、综合部和审计部，并统一由集团公司财务总监负责，为了使财务管理工作在集团内部更有地位，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应的高级职务。 筹资部、投资部可各设经理一名，并视集团公司规模设助理若干名，负责与集团战略有关的资金融通与投资决策。综合部下设经理一名，助理若干名，负责核算集团公司的会计事项以及对下属各分公司、直属分厂、子公司会计信息的汇总，同时监管集团内部

19、收入及分配的协调，以及合并对外会计报表等。审计部下设审计专员一名，助理若干名，负责监督与审查整个集团内部成员企业对集团财务制度及程度的遵循情况，以及会计记录的合法性、合理性和有效性等。 （2）子公司。子公司是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其资本大部分由集团公司投入，故其生产经营活动受母公司控制。因此 ，在设置财会机构时，应参照集团公司筹资部、投资部和综合部，并统辖于具有总会计师资格的财务主管之下。各部的企业内容基本相同，其差异为：决策权限只限于母公司所规定的可独立决策的界区；要汇总报告本公司财务预算等资料。子公司及下属单位可不设审计部，审计工作有集团公司全权执行。 （3）分公司、直属分厂

20、。分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中于集团总部进行。即有关筹资、投资决策的业务由总部统一规划，分公司、直属分厂只负责本单位的会计核算工作。在机构设置上，可单设财务部，下设资金组、成本组和总帐组，并统辖于财务主管之下。若分公司、直属分厂不进行独立核算，则可将其财务部业务并入集团公司综合部。 以上财务机构设置只是基于一般性而言的。对于不具规模的子公司，也可以不设置筹资部、投资部，而按分公司模式设置财会机钩；对于规模较大的分公司，也可按子公司模式，增设筹资部、投资部。总之而言，应因时制宜、因地制宜. 2、制度建设 集团经营的综合性和管理的多层次性，迫切需要按照企业

21、会计准则和企业财务通则的规定，结合企业的具体情况，制定出反映企业集团自身特点的内部财会制度，以规范企业的财务行为。 （1）内部会计制度。企业集团多层次的组织结构，决定了应按照由上而下、由粗而细的分层原则来制定企业集团内部会计制度。紧密层的分公司和控股子公司应结合自身实际情况作出补充规定。此外，内部会计制度既要保证适于不同行业的会计制度的执行，又要保证集团公司会计核算的统一性。在制定内部会计制度时，还要对合并会计报表的种类、范围、方法、程序、步骤等内容，以及企业集团责任会计、利润分配、集团的解体与重组等有关会计事项做出明确规定。 （2）内部财务制度除了考虑一般单一公司的共性问题之外，根据集团公司

22、资产分散、管理分散的特点，应着重考虑以下内容：资本金的管理。具体包括资本金发生特殊变动时程序、文件等方面的规定；对资本金的安全性，从量的方面确定财务分险的防范区间，从质的方面严格各项财务管理制度；对资本金的增值性，从量的方面确定各层次盈利责任的指标体系，从质的方面严格各项考核分析与奖励制度。资产的控制。母公司应重点控制固定资产和其他长期资产，分公司或控股子公司应重点控制流动资产；明确各级的财产管理责任，如财产责任的界定、追究和处理等。资金的调控。具体包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、营利利润、折旧、基建等；规范内部资金的上下缴拨及借贷行为；确定各层次资金运用的一系列评价与考核指标。收益分

23、配控制。主要包括股利分配政策及集团公司内部转移价格的制定原则与方法等。 3、控制系统 财务预算控制系统是企业集团财务管理的重要手段。预算控制的具体运作方法是：有各子公司、分公司或直属分厂自下而上自行编制并上报反映其资金筹集、运用及收益分配的预算。集团总部汇总后，结合企业集团战略目标，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，最后定案归档。期末，将各子公司、分公司及直属分厂的财务报告与其预算进行对比分析和业绩评价。 一般而言，各子公司、分公司编制的财务预算有：销售预算。根据公司目标利润和市场可实现的销售量编制，可按产品类别反映销售收入、销售成本、销售税金及附加、销售利润。生产要素预算。包括

24、材料消耗、直接人工和制造费用预算。具体根据销售预算所预计的销售量计算编制。期间费用预算。包括管理费用、销售费用和财务费用预算。具体根据公司经营规模、销售水平和负债状况编制。现金预算。包括现金收支、现金余缺的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。它可分为编为短期现金收支和短期信贷两个预算，也可以和起来编一个预算。现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总，以及平衡现金收支差额的具体计划，它的编制要以其他各项预算为基础。资本预算。主要反映公司负债资本与权益资本结构的预计变动以及增加资本的投向。因为资本结构的变动对公司的长期经营目标及财务目标具有重大影响，所以，资本预算必须按筹资和

25、投资两大内容进行可行性分析，详细的反映。损益及分配预算。主要反映公司在预期的利润总额及分配情况。具体根据整个公司的销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合集团关于收益分配的章程编制。财务状况预算。主要反映为：在预算期结束时，公司各有关资产、负债及所有者权益项目的预算执行情况。具体可根据前述各项预算计算而得。 以上只是从整体上对财务控制一体化的描述，在具体运用中，集团公司及子公司可根据自身财务控制集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。 4、监督机制 健全的监督机制是集团经营财务控制不可缺少的组成部分。集团内部财务监督工作有集团公司审计部统一组织，采用全面审查与抽查相结合的方法，定期

26、或不定期进行。具体有集团审计部每年初下发财务审查计划，列明审查项目，预定审查日期、参与人员及所需资料等。届时派专人进行审查，并将审查结果编成审计报告上报财务总监。由财务总监会同审计部提出处理意见，再上报集团总裁裁决。内容主要包括：资本收支是否依据预算；日常财务收支是否合理合法，是否符合集团财务会计制度；利润的形成与分配是否符合集团章程；会计凭证的格式、内容、填制、传递、保管是否符合规定；帐簿记录是否及时、准确；合并报表是否符合制度规定的要求等。 三、网络环境下集团公司财务管理模式的创新 一种有效的企业财务管理模式，必须与环境相适应，并根据环境的变迁而不断发展和创新。随着信息技术的迅述发展以及互

27、联网络的广泛应用，网络日益演化成为一种全新的商业摸式，其触角已经触及到集团公司财务管理活动的各个领域，网络所具有的协同效应、互补效应、实时效应和杠杆效应对传统财务管理模式产生了重要而深远的影响。 权变管理学家罗卜特克蕾特勒（1999）认为，管理模式的有效性，取决于特定环境中复杂因数及相互关系，由于不同的环境给管理者提出的问题不同，因而管理者应采用的管理方法或手段去适应不同的环境。信息技术的迅速发展和网络的普及，改变了集团公司财务管理活动所处的环境，使环境的多变性和不确定性加剧。为了适应环境的变化，集团公司必须积极创新，构建与网络环境相适应的财务管理新模式。 1、“水平总线型”财务组织架构的建立

28、。信息型组织所需要的管理层次，将远远少于以往的组织，半个多世纪以来组织理论和实践中驰名的管理跨度所取代；指挥与其说是靠权限，不如说是靠信息；信息型组织排除了以复合企业的金融为基础的多边化，而依靠共同的市场和技术（德鲁克，1985）。而水平总线形网络拓扑结构由于其费用低、易扩展的特点较之其他拓扑结构更能适应集团公司的发展需要。内部信息网将使集团公司的财务组织架构由传统的“金字塔型”转变为“水平总线型”（图6）。在水平总线形财务组织架构中，财务管理层次越少，控制幅度相应加宽，从而加快了对市场信息的动态反应。同时部门的边界日益模糊，代之以跨职能的任务团队，而每一个团队都是企业网络总线上的一个结点，并

29、与企业财务控制中心的数据库相联。集团公司内部任一团队都可以利用完备的网络资源及时获得企业内部资金流转、原材料采购及存货的详细信息，对供、产、销等业务活动的每一个环结进行及时追踪，并相应做出决策，从而实现集团公司财务和业务的协同。 2、财务集权与财务分权的“全”度控制。集团公司财务管理模式的创新绝不是在集权或者分权的决策模式中简单取舍，而是要对“权”度进行有效控制，做到调剂有度，协调有效。在集团公司的财务管理活动中，一定程度的集权可以使有限的财务资源在高层管理者的监管下得到最佳的调控和配置。但网络环境下企业必须向规范化、多元化发展，其业务拓展过程中的决策往往不是按部就班的。固应适当将管理中心下移

30、，赋予基层财务人员一定的决策参与权。依据事先设定的财务管理标准和规范，财务人员或某一部门领导可以根据所掌握的信息及时做出相应的决策并承担一定的责任，这种做法可以提高决策效率，对瞬息万变的市场信息做出快速反应，抓住那些特如其来得商机。此外，这种模式还在某种程度上改变了传统集团公司的工作实质和决策方式。由于权利下放，财务人员由决策的被动执行者转变为决策的参与者和制定者。而信息的横向和纵向公开交流也使财务决策的制定不在局限于企业内部，客户、供应商、经销商等上下游企业都将协同参与决策。 财务控制中心 团队C 团队D 路由器 路由器 水平总线 团队B Internet 团队A战 略标 准数据库 防 火

31、墙数 据 加 密 机服 务 器财 务采 购生 产销 售图6 3、程序化管理和非程序化管理的有机结合。按管理制度的正式化程度，可以将管理分为程序化管理和非程序化管理。对于重复出现的例行财务活动，由于问题较为直观、容易判断且具有一定规律，可以根据经验和习惯建立一定的程序和标准，在问题出现是进行程序化管理。而对那些非例行的财务活动，即新出现的或不同寻常的问题，由于信息含糊或不完整，则只能根据具体情况个别解决，即进行非程序化管理。因此，在集团公司财务决策权适当下移的同时，还必须根据财务管理实务中的经验制定出一套规范的决策程序、规则和政策，使中低层财务人员可以椐此在日常财务管理活动中进行程序化管理，提高

32、财务管理效率。网络体系不仅为集团公司财务活动的程序化管理创造了条件，也施加了硬约束；另一方面，网络环境下集团公司各级财务管理人员所面临的问题更加复杂，不确定性更大，因此在出现非例行活动时，中低层财务人员还必须与高层财务决策者进行充分沟通，又其针对具体问题即及时做处决断。 4、开放式柔性财务管理方式的引入。水平总线形结构不但优化了集团公司的财务组织架构，而且基于水平总线图建立起来的Intranet把企业内部的所有信息岛联结起来，实现财务和业务的协同以及资金流程再造。正如未来电脑公司的CEO所说：“内部网打破了公司内部的信息和行政壁垒”（文章代等1999）。集团公司的Intranet使用的是互联网

33、络的技术框架和标准，但通过数据加密和“防火墙”技术与公共互联网络隔开（图6），企业员工可以利用安全口令随时登陆网络共享信息和筛选数据，但未经授权的用户则没有访问权限，这样就降低了企业内部财务信息泄漏的风险。 在企业外部，集团公司的Intranet可以与Internet相连，进而形成企业外联网（Extranet），即作为整个互联网上的一个结点，与政府机关、金融机构或其他企业的内部网络联成一个互动的整体（图7）。企业、政府和金融机构之间可以实现高度的信息共享和互动，开展网上税务、保险及咨询活动。业务往来将更多的利用电子货币和网络银行实现网上划拨和网上结算，资金流转链条上的在途资金、应收帐款、存货等

34、环节都将大为缩减甚至消失，资金流程得以再造和加速。此外，集团公司通过网络银行进行融资可以“度身定造”，手续也将更为便利。供应商Intranet供应商Intranet供应商Intranet保险银行税务Intranet国外企业政府部门服务机构金融机构中介政府顾 客Intranet集团公司IntranetIntranetExtranet其内部结构见图6图7 5、“虚拟财务组织”及其功能构造。价格链理论认为，虚拟组织使彼此在各自的关键成功因素-价格链的优势环节上展开合作，可以到达共赢的协同效应和杠杆效应，求得整体收益最大化。虚拟财务组织突破了企业的有型界限，它主要依靠外部力量开放系统的动态网络平台寻求

35、资金和技术，将分别属于不同企业的财务等资源加以整合利用，以实现企业间的分工合作，优势互补，资源互享和利益共享。也就是说，集团公司在进行财务管理活动时，通过网络信息系统寻找最佳的合作伙伴，利用信息技术将各企业的财务核心能力和优势资源集成一体，构成一个临时的“虚拟财务组织”来共同完成某一项目的资金筹集、财务结算、库存管理以及成本控制等各项活动，所或收益按各企业优势资源的有效投入比例进行网上分配，项目完成后该虚拟财务组织既告解散，待新项目来临再重新寻找合作对象组合成新的“虚拟财务组织”。或者在企业无力扩充规模时，将部分闲置的资源暂时投入其他企业，参与该企业的财务管理活动以获得部分利益。这种集成的财务

36、管理模式，能够是集团公司的优势资源得到充分有效的利用，实现财务活动的高效管理。 四、集团财务管理新模式在东风汽车股份有限公司的实践分析 由于INTERNET及RT技术的持续发展，体现实时、集中的集团公司财务管理新模式成为现实，一些采用RT技术的软件系统已经推出，RT技术已准备就绪。 所谓RT（实时技术），是指能有效地减少企业中关键商务流程管理和实施延迟的技术。 本文从集团公司财务管理发展的需求、技术、应用三个方面，探讨基于RT技术的集团公司新的财务管理模式。 1、集团公司的发展及现状 随着汽车行业竞争的加剧，东风汽车集团和一汽集团在经营业务、地域、经营模式上处于发散型，如何对其进行集中管理，是

37、集团公司面临的课题。 2、基于财务管理的组织结构 公司的组织结构包括： （1）东风汽车股份有限公司财务会计部； （2）直属分公司财务部； （3）控股子公司财务部。 3、网络技术及构架 A、网络构架 公司的系统部署两台应用服务器（HP GL580）和一台数据库服务器（HP6000）。其中，一台应用服务器作为内网应用服务器（内网IP），使用单位包括公司下属的多家单位，它们通过专用光纤由网络运营商与中心机房相联，其他单位在一个由光纤连接成的经过网络运营商的广域网内（内网）。 远端分子公司及移动用户通过另一台应用服务器（另外的IP）使用软件。 操作系统：WINDOWS2000 SERVER 数据库：S

38、QL2000SERVER +PK3 应用软件：用友NC220 浏览器：IE6.0 B、采用技术 公司选用用友公司利用RT技术开发的NC企业管理软件作为应用软件。其主要技术特点表现如下： a、采用JAVA技术设计；b、采用B/S构架；c、EJB框架体系；d、应用服务器框架；e、组件化。 4、应用模式及特点分析 （1） 集中的总体构架 A、 系统：系统的集中主要表现在网络及设备部署的集中和数据的集中，实际上集中的目的在于无拘束的分散。 B、 财务法规及政策：NC系统不仅在全集团统一了财务法规和政策，而且为公司提供了统一财务法规和政策的手段。这主要表现在： a、通过系统的设置，采用集团公司财务部统一

39、设计的核算体系。 b、集团通过制定统一的基础档案实现统一的财务政策。 C、离散扁平的组织构架。 NC软件的集中和实时，消除了地域及时间的隔阂。为组建一个扁平跨地域的统一的财务部提供保障。 D、 职责及权限 集中还体现在职责及权限的集中规划。 NC软件可对组、角色、操作员配置权限，这些权限包括：公司权限、功能权限、数据权限及业务字段权限。 E、 财务报告和指标 采用统一的财务报告样式及数据公式，采用统一的财务分析指标体系。 （2） 集中的财务管理 采用NC系统后，使得财务管理模式产生了巨大的变化，主要体现在： A、日常操作 各单位财务人员通过INTERNET登录到所属的公司账中，进行本公司的凭证

40、填制、审核、记账、出报表等工作。 B、各单位的财务工作均受到集团统一设置的影响，孙公司受到子公司参数设置的影响。 C、集团公司的相关财务主管有权限对各单位的财务数据进行查询。 D、涉及内部往来业务时，内部公司之间的收款单可根据对方的付款单自动生成。 E、整个集团是一个大帐套，包括子公司和孙公司。 F、可进行跨单位审核；可实时地在权限范围内查询所需数据；可实时获得现金流量数据和帐龄分析数据。 G、应收应付实时的处理。 （3） 集中的资产管理 集团公司对投资项目统一管理和分子公司进行固定资产日常核算的资产管理模式。集团企划部审批由各子公司上报的资产项目，立项，集团公司对所有在建项目集中核算。 （4

41、） 集中的资金管理 集团公司设立资金科（结算中心），办理内部各成员或分子公司现金收付和往来结算业务机构。 这种现金控制方式具有以下特点： * 分子公司都有自身的财务部门，进行独立核算。 * 集团公司对各分子公司的现金实施统一结算。 * 实行收支两条线。 （5）债权债务的集中分析 由于DFAC行业特点，上下游企业较多，分析他们在集团内不同公司、不同业务或科目间的债权债务情况显得非常迫切。 （6） 财务报告 DFAC的财务报告体系包括： 东风集团统一格式的报告体系、上市公司面向公众的报告体系、DFAC集团统一格式的财务报告体系、分子公司独立的财务报告.以前，财务报告只在月底层层汇总上报，NC网络报表（IUFO）彻底改变了财务报告的报送模式，主要表现在：a、实时性；b、总括性；c、合并报表；d、分析报告功能。 （7）审计及会计师事务 使得集团内审成为每时每刻的工作。 使集团的第三方审计及会计师事务，可以通过INTERNET完成。 （8）纳入集中核算体系成为一种内部制度 由于集团财务集中管理体系的建立，使得新组建的分子公司，将其财务核算纳入集团集中核算体系成为一种制度。