企业集团财务管理小抄(已排序).doc

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1、企业集团财务管理小抄(已排序) 81“负债”是公司将在履行的责任与权利。（） 82 “投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（）4 “先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（）21 “战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（） 83 “资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（）80 “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（）B 32 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（）50 并购支付

2、方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（） 47 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（） 52 不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（）C 74 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（）95 财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（）88 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、12 产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因

3、素。（）94 长期负债是指偿还期在一年以86 筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（） 13 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上-下”级间的财务管理互动关系。（） 100 从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（） 8 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（）14 从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（） 43 从企业集团

4、战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。()D 87 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（）62 对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（）35 对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（）48 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。()F 22 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（） G 98 根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（）71 公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工

5、具、手段。（）89 贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（）55 股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（）37 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（） 49 管理层收购中多采用杠杆收购方式。（）93 管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（）H 26 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（）J 60 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、65 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标

6、会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。() 66 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。()59 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（）67 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（）5 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（） 91 经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（） 85 经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（

7、）92 经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（） K 28 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（） L 40 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（）99 利用EVA进行评价，其核心是确定EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。（）90 利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（）Q 75 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（）29 企业集团财务能力越强，财务战略

8、导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（） 54 企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团17 企业集团事业部本身并不具备法人资格。（） 9 企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（）7 企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（）44 企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（）51 企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（）64 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。() 73 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。() 27 企业集团

9、战略是实现企业集团目标的根本。（） 72 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。()16 企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（）6 企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。()2 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于30 融资方式大体分为“股权融资”和“68 如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。（）S 25 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（）T 10 提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果

10、。（）41 通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。()46 通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（）97 投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（）X 3 西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是11 在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（）38 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（）15 在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最

11、主要因素是公司环境与公司战略。（） 45 在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（） 39 折旧是企业集团61 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（）70 资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。()77 资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（）24 总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（）B 29 并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（

12、ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法30 并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易C 28 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险中心3 集团公司是企业集团52 从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否

13、合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求5 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散20 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D 1 当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组36 短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 26 多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团46 企业集团财务管理分析至少包括(BD)等大类

14、。B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析22 企业集团财务战略主要包括（BD）等方面。B.投资战略D.融资战略15 企业集团分权式财务管理的优点主要有（ACD）。A.能有效集中资源进行集团56 下列指标中，属于反映盈利能力指标的有（CDE）。C.利润总额D.净资产收益率E.经济增加值19 相对单一组织8 相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（BCD）等方面。B.优势转换C.降低成本D.共享品牌58 学习与成长维度的概括性指标有（BCD）。B.员工满意度C.人均产出效率D.员工人均培训时间Y 35 一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融

15、环境因素外，更取决于（ABCDE）等各方面。A.集团所属的行业特征B.集团成长速度C.集团盈利水平D.资产负债间的结构匹配程度E.集团经营风险54 一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（BCDE）等方面。B.营运能力C.盈利能力D.员工成长能力E.偿债能力10 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（ABD）等类型。A.集权式财务管理体制、B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制49 盈利能力分析可以从（CDE）等维度进行。C.权益投资与利润的关系D.资产利用与利润的关系E.规模增长及其与利润的关系12 影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(CD)。C.公司环境D.公司

16、战略53 与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（ABD）等特点。A.多层级性B.复杂性D.战略导向性 7 与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（ACD），以谋求产业竞争优势。A.企业集团整体战略C.产业布局及整合D.38 预算管理的环节一般包括（BCDE）。B.预算执行C.预算编制D.预算调整E.预算考核39 预算管理具有以下基本特征（ACDE）。A.战略性C.机制性D.全程性E.全员性E.重点管理41 预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（ACD）。A.收入C.产品单位成本D.资产周转率42 预算监控指标中的非财务性关键

17、业绩指标有（BCD）。B.产品产量C.产品质量D.市场份额Z 51 在会计上，现金流量表要反映出企业(BCE)的现金流量。B.投资活动C.筹资活动E.经营活动2 在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（AE）。A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论 25 专业化投资战略的优点主要有（ACD）。A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新D.有利于提高管理水平（B）经常被用于项目初选及财务评价。B回收期法 （B）是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。B事业部财务业绩表现F 分权式财务管理体制有（D）的优点。D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策人民币，净

18、资产率不低于（B）。B30% 企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币机构 （B）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。B财务风 （B）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。B产品产量（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。C扩张型投资战略 （D）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标指标。D资产周转率B 并购支付方式中，（A）可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。A股票对价方式 并购支付方式中，（B）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用这种方式的前提是，企业集团有

19、着良好的资本结构和风险承荷能力。B卖方融资方式 并购支付方式中，（C）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。C现金支付方式并购支付方式中，（D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。D卖方融资方式并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（B）。B股权价值C 财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（A）。A 流动比率是(A)与流动负债的比率。A流动资产M 某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（D）。D资产组合与风险分散理论 Q 企业集

20、团财务战略含义，不包括下列（B）项企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（ D）。D利润总额企业集团预算考核原则中的（C）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。C总体优化原则企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（A）的特点。A动态性企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营与周转、（A）和经营增长等方面业绩。A债务风险R 如果集团下属公司属于集团总部的（D），则总部有权直

21、接下达预算目标。D全资子公司S 设立财务公司的注册资本金最低为（一）亿元人民币。A1T 通过预算指标，明确集团 下列 下列体系不属于企业集团应构建体系的是（C）。C财务人员培训体系下列战略，不包括在企业集团战略 资产负债率，也称负债比率，它是所分级次中的是（B）。B生产战略 企业（A）与资产总额的比率。A负债 总额下列属于内源融资方式的是（D）。D计提折旧现金流量表是反映企业在一定时期内（C）流入与流出的报表。C现金及现金等价物相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（C）。C整合管理Y 依照企业集团总部管理的定位，（A）功能是企业集团管理的核心。A财务控制与管理盈利

22、能力，它是指企业通过经营管理活动取得（D）的能力。D收益 预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（A）。A全程性预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（A）特征。A战略性Z 在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（D）。D子公司或事业部在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是（A）。A企业集团战略在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。B集团股东大会在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（A）。A金融决策中心 在企业集团财务管理组织中，（A）是维系企业集团财务管理运行的组织保障。A财务管理组织体系在企业集

23、团股利分配决策权限的界定中，（C）负有拟定集团整体股利政策的职责。C母公司董事会在企业集团股利分配决策权限的界定中，（D）负责审批股利政策。D母公司股东大会在企业集团组建中，（D）是企业集团发展的根本。D资源优势在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指（D）D增量现金流量在下列范畴中，企业集团整体的非财务业绩涉及(B)方面内容。B战略管理在下列融资方式中，资本成本高，对公司控制权及经营权产生影响，有用途限制的是（D）。D股票发行资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成,其逻辑关系是（B）。B资产=负债+股东权益.简述企业集团

24、的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征： （1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、是不同但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织

25、。（2）资产组合与风险分散理论单一企业因受规模或行业等多种因素联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。角色缺失理论针对转型经济体，“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发

26、展。 （2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。 （3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。2.简述企业集团产生的理论解释。 企业集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理

27、论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。 （1）交易成本理论交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。交易成本理论认为，“市场”与“企业”限制而难以避免风险，而

28、为抵御市场理论界还提出角色理论。在转型经济风险，企业不仅需要在某一行业内做中，企业集团的产生与发展，在很大大做强，而且还需要涉足其他行业并程度是由于企业集团能够在转型经济力图做大做强，因为只有这样才能在中扮演替代制度缺失的角色。比如，一定程度上保证某一行业（或企业）中国企业集团是在经济转型过程中自的不良业绩及风险能被其他行业（或发产生的。从计划经济向市场经济过企业）的良好业绩所抵消，从而使得渡进行中，国家所有权的行使主体往企业集团总体业绩处于平稳状态，从往缺失，而集团母公司正好担纲了这而规避风险。一角色。同时，研究表明，中国企业可见，资产组合与风险分散理论下的集团的产生与发展不仅有利于解决所企

29、业集团在本质上是一个“资产组”，有权缺失问题，而且还有助于产业结它由不同子公司或业务部等的“资产”构调整和集团整体业绩提高。 构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体3.简述相关多元化企业集团协同效应风险。这一理论有助于解释“多元化”及经营管理优势的主要表现。战略的企业集团组织战略。 相关多元化企业集团是指所涉及产业（3）其他理论解释之间具有某种相关性的企业集团。 除上述两种解释性理论以外，还存在“相关性”是谋求这类集团竞争优势其他的解释性理论。如规模经济理论、的根本，意味着资源共享性以及由此垄断理论、范围经济理论、角色缺失而产生协同效应与经营管理优势，主理论等。要表现

30、为：规模经济理论规模经济是指在技（1）优势转换。将专有技能、生产能术水平不变的情况下，产出倍数高于力或者技术由一种经营转到另一种经要素投入倍数，当产量达到一定规模营中去，从而共享优势；后，单位产品的成本逐渐降低，出现（2）降低成本。将不同经营业务的相要素报酬递增的现象。可见，随着企关活动合并在一起，从而降低成本； 业规模尤其是生产经营规模的不断扩（3）共享品牌。新的经营业务借用公大，会带来经济效益不断提高。而企司原有业务的品牌与信誉，从而共享业集团内部分工、协作则是提高规模资源价值。效益的主要方式，通过企业间的专业4.在企业集团组建中，母公司所需的组化分工协作提高企业劳动生产率，降建优势有哪些

31、？低成本，从而实现了规模经济效益。 单一企业组织要集成、演化为企业集垄断理论垄断理论源于企业规模团，必须有优势。惟此才能辐射外围经济原理及企业对垄断利润的追求。企业加入集团之中。一般认为，母公由于企业可以通过提高产量来降低成司所需的组建有： 本，从而意味大企业在成本上比小企1资本及融资优势业更具优势，小企业在竞争中将破产如果母公司没有资本优势，组建集团或被并购。而当大企业取得其垄断地也就成为一句空话。资本优势不单纯位并对市场具有控制力的时候，垄断表现在母公司现存账面的资本实力利润因而产生。另外，通过大企业的（即存量资本实力），更重要的是其潜垄断地位，不断抬高了“新企业”的在通过市场进行资本融通

32、的能力（即“市场准入”门槛，进而强化大企业未来资本实力）。因此，判断母公司资的市场垄断优势。本优势主要考虑母公司自身的存量资范围经济理论范围经济是企业从本实力和未来融资能力两点。事多产品生产所带来的成本节约现2产品设计、生产、服务或营销网络象，比如，当两个或多个产品生产线等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。3管理能力与管理优势管理能力是指母公司对企业

33、集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。（4）总部管理模式的集中化倾向 企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。（3）财务控制和管

34、理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。 （4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。 集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架对并购并“输出管理”。需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资

35、本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。5.简述企业集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采用“母公司子公司孙公司”等这样一

36、种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员企业”等多级化特征。同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展： 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上-下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。 （3）财务管理理念的战略化与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥

37、集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。7.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合

38、与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子

39、公司产权变动和产权交易的决策和监督。 之下。8.简述企业集团财务管理体制及其主要内容。企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现

40、；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的

41、财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管 理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，9.企业集团战略有哪些层次？企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。10.企业集团财务战略的概念及含义。 不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第

42、二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发

43、，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。 （1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把

44、控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。 （2）经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详

45、细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出快速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。（3）职能战略职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方企业集团财务战略是指为实现企业集团整

46、体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准

47、则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。 （2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第

48、八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。 （3）子公司（或事业部）财务战略 子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。11.企业集团财务战略制定的依据。 作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面： （1）内部因素企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。 （2）外部因素企业集团财务战略制定依据的外部因素主