非营利组织管理教案.doc

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1、非营利组织管理教案第一章 非营利组织管理的概述第一节 非营利组织的涵义定义（一）具备法人资格，以公共服务为使命，享 有免税优待，不以营利为目的。组织盈余不分配给义31存在的原因 第一、 非营利组织设立的目的在于服务大众，促进社会进步、改革与创新、价值维护与文化传承等，属于非功利性的组织。 第二、非营利组织资金的来源不外乎捐款人的捐助，及部份的服务收费。因此捐款人为一般大众或政府，所以往往受一般大众和政府的监督，但并非以营利为目的，所以通常为象征性的少数金额或甚至免费，在会计上常呈现亏损。 第三、非营利组织活动以其使命为出发点，并结合众多有相同使命的志工或义工来共同努力。 第四、非营利组织所提产

2、品包含了服务(劳务)、资金补助及思想、观念建设，通常不仅为有形产品，而且包括了无形的劳务付出。角色与功能1 2角色与功能2我们认为，非营利组织除了传统的慈善、文教、医疗、救助等公共服务外，还承担一下角色和功能： 担任政府与民众之间沟通的桥梁； 行动导向，针对服务对象直接提供服务； 公益服务导向； 组织结构比商业团体或政府，更少阶段节制的限制，也比较有弹性； 经常采取较具创新和实验性质的观念和方案； 许多非营利组织，如消费者或环保团体等，其关心的范围包括了公、私部门的产品与服务品质的好坏，以及其对社会和民众的影响。因此，非营利组织也扮演着维护公共利益的角色。分类-西方-1Friedman的组织分

3、类3分类-西方-3之外。并认为Kotler基本从普遍意义上涵盖了所有非营利组织类型。但是，由于各国政治制度和文化以及经济发展程度的不同，各国非营利组织性质和分类也存在一定程度的差别。分类-中国社会团体（学会、协会、同学会、促进会、联合会、志愿者团体等）经济团体（行业协会、商会、工会、打工者协会等）基金会（项目型基金会、资助型基金会、联合劝募组织） 现行法规体系中统称为“社团”，归属民政部门 会员制组织 非营利 组 织非会员制组织实体性公共服务机构（各种民办的医院、学校、剧团、养老院、研究所、中心、图书馆、美术馆等） 现行法规体系中统称为“民办非企业单位，归属民政部门未登记或转登记团体第二节 非

4、营利组织管理的内容营销管理 提供最好的服务：充分了解并满足目标群众的需求； 尊重个人隐私权：营销主要在研究个人的需求，组织应尊重受访者（目标群众）的隐私权，甚至捐赠者的隐私权，在未经当事者同意，不应提供于外界； 合法、明确的基金用途：对捐赠者主动地公开，如何或将如何使用其捐款； 加强与社会大众之间互动关系：充分提供有效的组织信息，让群众了解组织的活动 4内容及社会上的作用； 避免竞争：不应重视与同行组织间的竞争，而维持良性互动关系和协助。募款管理1Murray认为非营利组织募款管理有两方面： 接受捐款方面 ：是否应该拿“魔鬼的钱”(Evils money)去做“上帝的工作”(Gods work

5、)” 劝募行为方面 ：谁是非营利组织应该开发的捐款者？ 例如：环保团体是否应该寻 找汽车制造业赞助呢？募款管理2Bloomington 指出募款管理存在问题： 误用或滥用捐款人之捐款。 轻易破坏捐款人的隐私权。 有关专业募款人员的薪酬制度。 Bloomington认为这可借助有共识基础的薪酬制度设计来加以解决财务管理从组织的伦理角度而言，非营利组织以服务社会大众为依据，在社会使命的光圈下，更应该洁身自好为社会建立良好典范。所以，非营利组织更应该在财务上采用较高的伦理标准。 完备的财务账册不虚伪造假； 财务的独立自主不受捐款企业的控制； 仅接受企业合理的捐赠避免沦为企业避税的工具； 最适的资源配

6、置资源应使用在目标客户身上而非自家人或管销费用上； 完整、详实的财务报表充分揭露组织的财务状况，依法报税（属营利行为的收入需按规定申报所得税），接受社会大众的检验。第三节 非营利组织管理中的重要问题存在的问题 目标衡量问题 ：如何发展出一套客观且具体的目标衡量准则 ？ 组织权责问题：权责不明确的问题？ 成本控制问题 ：人力成本、精神成本、和时间成本 ； 财政短缺问题 ； 职员激励问题； 服务绩效评估困难 ；利益相关者内部 非营利组织自身的理事会。非营利组织的理事会主要职责是维系组织的永续经营，保持组织的内部稳定和谐，支持并指导管理者。 内部员工。包括管理者与一般工作人员 。 志愿者。志愿者非营

7、利组织最大的动力来源利益相关者外部 社会大众 。捐赠者、受助者（服务对象）、一般大众。 政府 企业 媒体议题倡导 系统投入 。社会需求；社会支持。 系统产出 。社会系统的产出就是决定政策，加强成员与系统的关系，主要方式就是做成决定，以满足成员中的需求。5价值维护非营利组织所维护的价值，多数已经是普遍价值，亦即社会上大多数的成员所能认同与支持的价值，透过宣传、游说等战略倡导议题，以维护非营利组织的宗旨议题，例如倡导保护环境议题，以维护生态平衡，不但要使人类永续生存，更要活的有尊严，生命才更能显出价值。第四节 本章小结非营利组织存在问题如下： 基础不完整。包括经费与基金不足、设施缺乏、成员数太少、

8、成员素质低落等； 制度不完善。例如内部规章不够完善、权责不分、协调沟通管道不畅、人事制度未建立 财务制度不健全等； 凝聚力不足。如成员归属感不够、组织文化不佳、成员不愿承担责任、会务为少数人把持、其至有派系纠纷、权力争执现象； 领导力失控：如团体负责人患有“大头病”头衔多、兼职多，致无暇兼顾会务；未充分授权或领导方式不正确； 偏离方向：例如活动违反法令规章或团体章程、活动违反公益团体之本质、不务正业等。努力方向非营利组织应该建立如下所示的具体管理体系： 指导原则的建立。包括如何激励、配合、辅导非营利组织参与公共事务，其间时机、对象、服务种类、行为工具的选择，及相关法令的制定，皆应列入考虑。 健

9、全参与体系。除了行政机关间的互相协调配合外，更须规划具体有效的整体性非营利组织参与服务方案，以发掘、汇集民间人、财、物力投入公共事务的捐助与兴办。 协商沟通的增进。可透过主管人员与非营利组织领导人之间正式、非正式沟通，并加强会务工作会报、座谈会的功能，以增进双方的了解，知悉彼此需要，进而相互配合。第二章 非营利组织生成与发展的基础第一节 市场、企业和社会一、交换和交换系统（一）从欲求到交换 人们的欲求：类型与特性 各种经济和社会活动，主要围绕人们的欲求实现活动而展开 人们的欲求有多种多样，可大体分为经济欲求(生理的、物质的)和社会欲求(安全、爱情、尊严、自我实现)。 在一个人身上，经济欲求和社

10、会欲求并存，而且是互补的。例如在产业社会，人们的社会地位和自己实现的可能性在很大程度上依赖于其经济实力的同时，借助于权力和社会名望来攫取财富的情况也很普遍。 交换活动及其特性 由于人们不可能完全依靠自身来满足自己的所有欲求，所以经常在对社会互酬性的的期待下进行交换活动。在近现代社会，交换可被视为人们欲求满足活动的基本形态。 交换在具有trans-action（资源分配）特性的同时，也具有going-concern（因对交换抱有共同期待而形成的人们的社会结合）的特性 交换制度：定义与机能 交换环境的复杂性和不确定性 6 各交换主体之间达成的对交换关系的共同的期待并不是不言自明的，需要由一定的规则

11、或契约体系来形式化和正当化。这种规则或契约的体系被称为交换制度 交换制度具有能够缩减环境的复杂性和不确定性程度的机能，在成为交换关系达成的前提条件的同时也是交换活动的控制体系 交换系统交换主体、对象及交换制度等要素构成了一个交换系统。 交换系统的自组织化为达成系统互补由于人们的经济欲求和社会欲求之间是互补的，加上人们总是同时追求多种欲求的满足，所以市场和社会之间存在着互补关系。市场和社会依据人们在交换活动中的竞争和协作的共存而相互渗透和互补，互为安定和发展的前提条件。 背离 交换系统的自组织化 近代市场经济体系生成和扩大的后果：一方面造成了垄断的出现和对竞争失败者的清除，另一方面，随着市场原理

12、向社会领域的渗透，家庭和社区的相互协助机能被大大削弱，共同体社会趋于解体 “市场的失灵”和“社会的失灵”：随着市场原理在经济和社会各领域的不断渗透，以往交换活动中竞争与协作之间的互补关系被破坏，市场和社会均处于不安定的状态(经济危机和社会动荡的并存)（四）作为市场和社会中间系统的企业 企业同市场和社会的关系企业一方面主要通过其经济的侧面商品的生产和交换，和社会的侧面内部的组织化和经济成果的再分配，将市场和社会的一部分机能内部化的同时，通过与市场和社会的各种交换活动，作为一个中间组织将市场和社会连接起来。l 从生成的历史来看，企业原并不是作为市场和社会的中间组织而被创造出来的。而 7是人们为了更

13、有效地满足自身的经济欲求而依据分工原理创造出的经济组织l 由于近代社会中因市场和社会的背离（市场原理的渗透造成社会共同体的解体）所造成的交换环境的复杂性和不确定性的增大，社会成员被迫更多地要求在企业非营利组织产生和发展的社会经济基础一、非营利组织是市场经济发展的需要（一）非营利组织可缩减市场竞争的风险慈善事业、志愿者团体、社区互助机构等非营利组织的积极活动，不仅能有效地弥补市场机制的缺陷，而且能促进经济和社会的健康发展。通过非营利组织的活动，使公平与效率、活力与秩序、经济与社会、私人产品与公共产品的总量与结构达到和谐与均衡，从而促进社会经济持续、稳定地增长8（二）非营利组织可抑制市场的盲目性为

14、了克服市场竞争的缺陷，让资源配置为社会整体福利最大化服务，就需要有一种代表社会利益并能够高效运营的主体，对市场的盲目性进行制约，这种主体就是非营利组织。（三）非营利组织可促进市场经济的发展市场经济的发展需要具备高素质和创新能力的市场主体。对此，非营利组织所特有的社会使命使其对教育、科学技术研究、文化艺术方面的发展有重大促进作用，有助于提高全社会的生产率。二、非营利组织与企业的互补（一）企业的社会责任企业与社会之间存在着千丝万缕般的联系，企业取自于社会，也必须回报于社会。更重要的是，社会是企业的生存环境，没有一个健全的经营环境，企业自身也难以生存。因此，企业对社会的安定和健康发展负有不可推卸的责

15、任。而企业履行其社会责任的一个重要途径，就是通过对各种非营利组织的赞助和支持来实施的（二）非营利组织对企业的作用非营利组织对企业具有促进和监督的双重作用:一方面，非营利组织活动的扩展，不仅使企业非营利组织的战略管理第一节 非营利组织的战略使命非营利组织的出现，不是为了追求经济利益，而是更侧重于社会价值的创造。使命是非营利组织社会价值的宣言，使命能够帮助非营利组织开展筹资、管理工作，鼓舞员工为一个共同的目标奋斗。我们从三个方面来了解非营利组织的战略使命：一、非营利组织使命陈述的重要性9使命来源于英文的mission一词。对于非营利组织而言，使命使其区别于其它同类组织的长期适用的组织目标，是组织的

16、“存在理由”。而使命陈述(mission statement)就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术、和观念等方面的体现。令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。例如：1.美国律师协会的使命陈述是：加强公众对律师职业的信心与信任。2.“中国国际民间组织合作促进会”的使命陈述为：促进中国与国外民间组织和国际多边机构在扶贫开发、环境保护和社会发展方面的交流与合作，为中国老、少、边、穷地区的人民争取更多资金和技术援助，提供技术服务和支持基层民间机构的能力

17、建设。二、非营利组织使命的特性（一）使命多元化非营利组织的使命更多地带有公益的性质。而且，非营利组织通常同时有很多目标，这些目标大多非常模糊且目标之间常存在冲突。（二）使命的筹资作用非营利组织的运转不是靠“利润动机”的驱使，而是靠“使命”的凝聚力和引导，经由能反映社会需要的使命陈述与宣传来获取外部的支持和捐助。（三）使命的凝聚作用使命是组织文化的一个载体，向利益相关者传递组织的信息，保证组织内部对其组织目的取得共识，降低使命多元化对目标的模糊。三、非营利组织使命陈述的要素 顾客 产品或服务 市场 技术 对生存和增长的关切 观念 自我认识 对公共事业的关心 对职员的关心第二节 非营利组织的战略环

18、境分析非营利组织明确了其组织使命后，为达到组织使命并将其付诸实际行动，就要为组织制定可行的战略以完成组织使命和目标。环境分析是对进行战略管理的第一步。相对于营利性组织，利益相关者对非营利组织有着更为重要的影响，常用的非营利组织环境分析方法包括：一、外部环境分析（一）一般环境分析一般环境就是指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。一般环境分析中最常见的是PESTN分析： 10由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。非营利组织的利益相关者包括：图3-1公司治理主体与客体的关系1.出资者不管是个人、基金会、法人团体或是政府部门，他们都可能是非营利组织的利益相关者

19、。非营利组织接受资助和慈善物品的捐赠。相应的，非营利组织也应该努力使其出资者的期望得到实现。2.职员职员中影响力较大的是志愿者，他们提供志愿服务，贡献志愿劳动；非营利组织为志愿者个人提供了相关渠道，获得了志愿者这种特殊的人力资源，双方形成一种平等的交换关系。3.服务对象非营利组织在使命的指引下的目标市场，也就是组织服务的需求者，此目标市场可能是某些特定的群体，也可能是广大的社会公众。4.社区非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。5.政府一方面非营利组织作为一种公共组织，通常会得到一些政府所赋予的权力，而这些往往是一般营利组织无法得到的，如税收优惠等。另一方面非营利组织也接受政府的评估和监督，

20、政府是唯一具有法定权力对非营利组织进行监督、管理的部门。图3-1公司治理主体与客体的关系二、内部环境分析11（一）内部因素评价矩阵（IFE）通过这一评价矩阵可以很直观地看出自己的资源状况。在建立IFE矩阵时需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源因素的透彻理解比实际数字更重要。内部因素评价矩阵的5个步骤：1. 列出在内部分析过程中确定的关键因素；2. 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）；3. 对各因素进行分析。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势；4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；5. 将所有因素的加权分数相

21、加，得到组织的总加权分数；（二）行业标准比较法行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。 第三节 非营利组织的战略制定一、战略分析工具（一）SWOT分析 基本原理：资源禀赋蕴含组织战略提供组织能力的可能性。它是一种综合考虑组织内

22、外部环境变量，选择经营战略的方法。 意义：通过对这4方面进行匹配分析，帮助组织在外部环境分析的基础上，结合自身的资源、能力，制定适宜的战略。SWOT图解经过上面的SWOT分析过程可得到SWOT矩阵图：12（二）BCG矩阵图BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵(Boston Consulting Group Matrix)，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。13保罗C纳德和罗伯特W巴可夫将BCG矩阵加以改造，应用于非营利组织的战略分析。在改造后的BCG矩阵图中，用“利益相关者支持程度”、“可控性”分别替代了市场份额和产业增长速度。基本原理： BCG矩阵使多部门非营利组织通过考

23、察各分部对其它分部的相对市场份额和产业增长速度而管理组织业务组合。改进的 BCG矩阵显示了组织各分部在“利益相关者支持程度”和“可控性”方面的差异。意义：通过对两个纬度的考察，为了更贴切地描述非营利组织的业务单元 。改造后的BCG矩阵图： （三）麦克米兰矩阵 基本原理：根据符合使命、竞争地位、吸引潜在的资源和加强现有方案，以及选择范围4项标准评估目前的（或预期的）每一个方案。 意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战略发展建议，包括选择、竞争、放弃、14（一）借力发展战略定义：是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。这种战略存在4个方面的潜

24、在问题：u 新的经营活动在短期内因需要投入资金，会进一步加剧资金的短缺；u 新的经营活动会干扰、冲击非营利组织的使命，甚至会出现“喧宾夺主”的现象； u 在新的经营活动收入剧增的情况下，原先提供资金的资助者可能会减少资助。 u 新的经营活动可能会干扰非营利组织的日常管理工作。（二）兼并战略在选择兼并战略时，非营利组织需要考虑3个方面的因素。1. 两个不同非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似。2. 非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。3. 非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观。（三）联

25、盟战略选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。第四节 非营利组织战略的实施与控制一、非营利组织战略计划体系（一）非营利组织战略计划的组成计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排一个计划应该包括下列组成部分：n 目标设定；n 预测的数据；n 确定难题；n 可支配的资金（财产等）；n 各项具体措施及其

26、相互配合；n 主管制定计划者；n 时间条件和期限；n 预测的效果（二）战略计划体系的结构及属性战略计划体系是由一系列具体的战术性计划构成的。一个战略计划体系便是各个具体计划的一种有次序的组合。15非营利组织战略计划体系概念的提出就是为了弄清战略计划体系的优越性问题。可以从战略计划体系的属性入手，来判断整个计划体系及其各个具体计划的优缺点。具体地说，战略计划体系具备以下属性： 采用文献程度 组织程度 标准化程度 完整程度 明确程度 协调程度二、非营利组织战略的实施及约束条件 （一）非营利组织战略的实施 制定政策即制定具体的准则、方法、程序、规则、形式，以支持和鼓励为实现既定目标的活动。 设置年度

27、目标即将非营利组织的各项活动进行分配，直接让组织的所有管理者都参与此项工作，是一项分散化活动。 资源配置 财务资源 设施资源 人力资源 技术资源16（二）非营利组织战略计划实施的制约条件 1. 授权更为复杂1）由于非营利组织提供的通常是服务，这使得这类组织的使命与目标很难准确表述，很难对这些目标加以适当的分解。2）其收益部分（或者全部）来源于捐赠者，使得组织不得不依赖于捐赠者， 2. 强调对外联系运行对于外部捐赠存在着一定的依赖性，非营利组织更强调对外联系的重要性。 3. 技术权威和业务职业化制约工作多样化与管理人才培养会受到技术权威和业务职业化的制约。 三、非营利组织战略的控制 由于存在下述

28、可能：1. 非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；2. 组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败； 3. 不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。 因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。17必须看到，非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价与控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难： 激励机制的局限性1. 产品或服务收费很低或者是免费的，不能通过市场反应真实价值，从而很难进行

29、精确的业绩评估；2.由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反映真实的供求关系；3.捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。 重在控制投入而不是产出由于投入要比产出更容易测量，所以，非营利组织往往倾向于将更多的控制精力集中在所投入的资源上而不是集中在产出业绩本身。第四章 非营利组织领导第一节 非营利组织领导概论n 非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望，非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次，为非营利组织工作的人大

30、多是志愿者，如果非营利组织管理不善，那么不仅难以吸引到高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。因此，无论是对捐助者还是对志愿者来说，非营利组织必须具备最好的管理， 18否则它就失去了存在和发展的意义 。彼得德鲁克n 比起政府和企业组织来，非营利组织的“管理”更具领导色彩。n 与实际需要相比，当今多数非营利组织对于领导人才的选拔和培育还是不足的。 n 非营利组织在领导能力发展与养成教育中存有一个“可预见的危机”，它们在训练未来领袖上做得不够完善。一些非营利组织对领导能力的发展和变化都缺乏良好的规划，即使有些非营利组织中拥有适当且有效能的领导者，也缺乏对那些人的后天培养。一些非营利组织对于领导力

31、的这种不谨慎的态度会造成两种悲剧性的结果，一是领导者的流失，二是非营利组织自身的崩溃。哈佛大学教授 沃尔夫（Thomas Wolf）一、领导与管理（一）什么是“领导”n 所谓“领导”就是：在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。n 台湾学者江明修给还特别给“非营利组织领导”下了定义：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。（二）领导与管理的区别n 管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差。他们通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标

32、；相反，领导意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。哈佛商学院教授约翰科特n “管理”和“领导”的这种细化区分是人为的，为的是更好地理解和把握纷繁复杂的现实运作。n 现实中的领导和管理常常交织在一起，纵然有所侧重，但未必互相对立、此起彼伏。 n “管理”是组织运作的“有形之手”，而“领导”则是“无形之手”。运转良好的组织两手都要抓，两手都要硬。n 非营利组织属于一种“志愿者机构”，因此，在仿效企业强化硬的管理的同时，更注重相对柔性的领导力的开发和运用。19个极端，但这只是抽象的理想状态，在现实生活中，领导本身往往不是那么绝对

33、，实际的领导过程大都是处于两个极端之间的某种动态复合状态。n 相比较而言，强制性领导更多见于政府型组织；在非营利组织中，凝聚性领导更加普遍；而在商业机构中，领导模式更趋多元化，但总体上看，介于政府组织和非营利组织之间。二、非赢利组织领导特征（一）非营利组织领导的特点n 非营利组织对领导功能有着特殊的依赖，不仅如此，非营利组织领导本身具有不同于政府和企业领导的一些特点。n 随着知识化社会和服务社会的日益来临，以及非营利组织自身的迅速扩展，非营利组织领导也出现了一些新的趋向。n 概括起来，最突出的有以下三个特点1价值导向的领导n 由于非营利组织往往具有多元的目标，而且面临多方面的干预，因此，它们更

34、要选择充满朝气和强有力的价值领导者进入高层岗位。n 这些领导者，具有将自己的价值观念运用到决策中的决断能力；能充分运用自己的权力作出重要的选择；能施加影响，使其他人员的工作也体现他的价值观念。2弹性化领导n 在非营利机构中，员工与管理者之间通常不存在传统的营利组织中那种经济主导型的心理契约，因此，管理者过分运用经济杠杆去操控员工的意志就不合时宜了。 n 于是，在非营利组织中实施领导，通常更加弹性化和人性化，需要更多的“软”技巧。 n 同企业和政府机构相比，非营利组织的领导者应当更关心个人的精神需要，特别是知识工作者的精神需要，他们要使其成员获得精神力量来缓减各种新问题带来的压力，帮助他们更好地

35、自我成长和奉献社会。3全员领导n 非营利组织更注重发挥每一个成员的能动性，开发蕴涵于每一个人身上的领导潜质，从而形成遍及整个非营利组织的领导机能。n 非营利组织更容易凝聚富有责任感和献身精神的有专长的人员加入，而且给他们提供更好地发挥潜能实现个人、组织乃至社会价值的舞台。因此，这些具有较高能力和能动性的非营利组织员工，常常能在工作中发挥自我领导的作用并且能够更好地影响他人和相互影响。（二）非营利组织领导的趋向1非营利组织领导的系统化n 非政府组织在由小到大的组织扩展过程中，需要解决如何将人治转为制度化治理的问题。n 同时，对于那些大型非营利组织的高阶领导者而言，如何训练和掌握在复杂化的机构体系

36、内实施系统领导的独特才干也是十分必要的。2非营利组织领导的专业化n 当代非营利组织呈现出了专业化发展的趋势，这种专业化体现在多个方面和层次， 20如专业化的人员构成、专业化的社会服务、专业化的组织运作以及专业化的项目管理等。n 对知识型员工的日益专业化的组织和职业化的管理，越来越成为非营利组织领导者实施有效领导所面临的重要问题。n 工作人员的专业化还对非营利组织领导者的专业身份提出了特殊的要求许多非营利机构都有领导专家化的传统3非营利组织领导的类政府/企业化n 随着非政府组织的不断扩展，其组织结构和活动方式一方面会出现强烈模仿政府组织的倾向，另一方面也会越来越趋向于市场中的企业组织。比如，发达

37、国家的一些大型非政府组织在组织机构设置上，也设有市场、筹资和发展等部门。它们设在发达世界大城市的总部，非常近似于跨国公司的总部。它们领导人的收入相当于大公司的经理。此外，在组织扩展中，非政府组织也有可能出现企业化经营的倾向，即为了获取资金和其他资源去做同自己的使命不相吻合的事情。n 这些趋向既表明了非营利组织与政府和企业组织的分工合作日益紧密，甚至出现了日益增加的交融和渗透，进而，非营利组织领导者既有必要和也有可能把政府和企业组织中好的领导方式加以借鉴或移植，但同时，这些趋向也预示了非营利组织出现过度异化的风险，其中一个最为明显的倾向就是“官僚化”。三、非营利组织的领导与决策（一）非营利组织的

38、领导机构n 从国外的情况看，非营利组织大都是相对独立的运营体系，拥有相似的领导结构，即由非专职人员组成的董事会再加上专职的支薪经理。n 董事会的主要职责是关注组织使命，确定运作绩效的考核标准，并为组织筹集资金； n 专职经理，特别是总裁或秘书长，则负责非营利组织日常运营和管理，确保组织达成预期的绩效。n 由于非营利组织董事会成员往往不担任组织的全职员工，所以非营利组织的实际负责人通常是总裁。1非营利组织的董事会n 根据组织的性质和功能的不同，非营利组织的董事会有时也称理事会等，它是重要领导机构，通常由一系列不支付报酬的、外部的非专职董事构成。n 不同非营利组织董事会的职责范围不完全相同，但大致

39、包括以下一些基本内容：选任总裁；对总裁表示支持；监督总裁的工作绩效；阐明组织的任务；审核长期计划，并参与方案的创意构思；监审组织计划；评估组织的绩效；扮演组织和社区之间的协调角色。非营利组织董事会功能特点n 非营利组织董事会由来自组织外部的成员构成，这些人在其他组织中往往有各自的合法职位；n 非营利组织董事会成员通常都有多年作为志愿者服务的经历，他们对非营利组织及其事业有很深的了解；n 非营利组织董事会成员通常具有较强的参与性和投入性，大都倾向于对非营利组织的事业承担个人义务；n 非营利组织董事会在募集资金上积极地走在前面，非营利组织董事会的董事们经常大量提供他们自己的财产，并可望为非营利组织

40、引来更多的捐赠；n 某些特定事业类型的非营利性组织董事会成员是拥有较高个人声望和深厚社会背景的名流、精英或利益集团代表，这使他们得以在非营利组织内外施加更广泛的影响力。21n 非营利组织的董事会往往发挥着很强的领导作用，它们不像许多企业董事会那样软弱无能。至少同一部分企业相比，非营利组织董事对组织的经营决策更具实际的影响力。2非营利组织的总裁n 除了那些非常小的和纯粹地方性的组织外，当今非营利组织大都拥有一个专职的高级管理者队伍，如执行董事、执行秘书、高级牧师、行政主管、执行副总经理等，其首长被通常被称为总裁、秘书长、首席执行官以及其他一些类似的称呼。n 在大多数非营利组织中，总裁一人担负着全

41、面的领导责任，不过，同许多政府机构首长或商业组织首席执行官相比，许多非营利组织总裁由于本身的技术个性等原因会或多或少限制其发挥应有的领导作用。n 非营利组织总裁必须与以非专职的董事会成员为代表的志愿者领导层一道，共同发挥使命领导的作用。由于非营利组织中的志愿者难免具有某种流动性，而在一定任期内，作为专职人员的首席执行官是相对稳定的，从而保障了组织动力的连续性和领导方向的一致性。（二）非营利组织的领导决策1非营利组织领导决策的模式n 大部分国际性非营利组织，不论是采用董事长领导制或总裁领导制，其组织决策权大都在组织高层，特别是强势的首脑在重要决策中具有异乎寻常的影响力。显然，这种自上而下的决策模

42、式决断效率较高，“政令”统一。n 因为，同营利组织相比，非营利机构的目标往往更加多元化，绩效也更难以通过量化来测量，因此，许多重要的决策常常不便下放给中基层管理人员。n 当然，这种集权决策模式也有明显的缺点。有鉴于此，越来越多的非营利组织开始引入包括组织首脑决策、高层团队决策、中层团队决策以及中基层人员参与决策等在内的多元灵活决策模式。2非营利组织领导决策的误区n 非营利组织的领导在决策过程中存在一些显在或潜在的误区，特别是在把握组织使命以及金钱与政治的关系上。n 比如，一些学者型的非营利组织专业人员常常不太看重金钱，在进行决策时会自觉不自觉地对财务上的业绩有所忽略，进而产生一些非常不切合实际

43、的想法。作为组织管理者，象这样毫无节制缺乏经济考量地决断往往会把非营利组织拖入经济困境，从长远上影响组织功能和价值的更好实现，甚或危及非营利组织本身的生存； n 相反，另一些过分为世俗所熏染的非营利组织领导者，往往更多地从金钱或政治的角度去考虑问题和制定决策，这不仅会干扰非营利组织使命的贯彻，甚至会玷污组织的形象。n 伦理性和合法性始终是并且越来越成为非营利组织领导决策所必须关注的重要问题。3非营利组织决策的多元影响因素n 非营利组织决策并不全然是领导者个人或领导群体意志的体现，比起政府或企业，大多数非营利组织领导决策的空间是有限的，他们往往受到更多内外部因素的影响。n 比如，对于非营利组织而

44、言，“理念主导型决策”主要受非营利组织创办人、核心的志愿者或捐助人的影响，由于这类决策权更多地在组织核心层，因此常常能作较长期的规划；而“资源依赖型决策”会受到政府、企业、志愿者、捐助人等多方影响，外部影响力越大，组织本身的决策自主性就越低，也就越不易作长期的规划；至于“服务理性型决策”则主要受非营利组织专职管理人员、服务对象、媒体以及专家学 22者的影响。第二节 非营利组织领导技能n 非营利组织领导者要实施领导离不开自身的或外部的各种条件。n 就外部条件而言，诸如非营利组织的业务类型、规模、发展阶段、面临主要问题（如资金缺乏或效率低下等）以及文化特点等等因素，左右着领导者决定采取不同的领导风

45、格和行为策略；n 就领导自身的条件而言，领导者的基本素质、角色技能、权力技巧以及对不同风格领导方式的把握与运用等等，也都会影响其领导力的发挥。一、领导素质n 非营利组织领导者要有效地实施领导，不仅要具有扎实的专业能力，还要富有道德感，坚持理念，积极投入，灵活热情地去感染他人，同时善于运用策略和技巧，构建贯通组织内外的资金和信息网络，使大家一道为非营利事业竭诚奉献。（一）坚守道德n 在某种意义上，对于非营利组织领导者的道德要求自然超乎考核政府官员或企业经理的标准。n 人们期待中的非营利组织领导应当富有起码的正义感和同情心，应当展示出某种道德精神。n 非营利组织领导者的人格风范还表现在主动承担责任，勇于承认错误，不凭借道德优越感而自傲和欺人，他处事谦卑，待人诚恳，以包容力和感召力来化解敌意并赢得信任。（二）积极进取n 由于在开创非营利事业的道路上充满了艰难和无助，需要参与者倾注更多的热情与耐性，因此，非营利组织领导者必须具备以下一些优秀品质：n 使命与理想。n 果断与毅力。n 活力与自信。n 创造与适应。（三）以人为本n 非营利组织领导者往往要面对这种多样复杂的领导对象，因此，他们必须更加知人善任，体察