通用电气公司多元化战略.doc

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1、通用电气公司多元化战略 通用电气公司 多元化战略 公司简介 通用电气(GE)公司是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到工业塑料，通用电气公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。 通用电气在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近315,000人。杰夫伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克韦尔奇担任通用电气公司的董事长及首席执行官。2003年通用电气的销售收入达1342亿美元。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务电视经营业务、

2、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 通用电气多元化战略模式分析 通用电气超脱的核心竞争力 金融服务业对通用电气多元化战略实施的作用 资本运作与产业经营的桥梁 通用电气超脱的核心竞争力 通用电气拥有一个超脱于具体业务的公司战略，

3、对于多元化战略而言，企业必须有一个超脱于具体业务的公司战略，因为只有这样才能加强对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利益中心，失去前进和奋斗的目标。通用电气著名的四大战略即全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，全部都超脱于具体业务。 金融服务业对通用电气多元化战略实施的作用 1.利润的主要增长点 通用电气四分之三的利润都来自服务业，其中大约40%的利润来自于金融服务集团。通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限于产品，而是深入到对方的运营体系中，帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展自己的服务空间，开发更为广阔和长远的盈利空间。 2.降低筹资成本 通用电气对于内部的子企业在资

4、源分配上讲，比资本市场更有效率，这是因为集团企业对其下的子公司有绝对的控制权，对于信息的掌握比资本市场精确。其建立了27个金融服务公司，包括卫星通信服务，飞机与机车租赁融资服务、航空服务、商用设备融资、商业信用、商业房地产信贷与服务、统一金融保险、消费信贷服务以及雇主再保险公司等，同时取得了巨大的成功。 从通用电气多元化战略的成功经验中总结，实施多元化战略，首先，要通过制度超脱性的战略从客观上指导业务公司方向选择，高度审视多元化战略，强化对公司未来远景和目标的总体控制；第二，正确分析企业内外环境，对企业自身的资源与能力进行正确地分析和评估，要对试图进入的行业有充分的了解；第三，充分发挥并增强核

5、心的竞争优势，对自己的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业做出判断；同时，发挥整合企业文化和内部资源，强化管理以及迅速进入所选择的业务，控制过程，改善经营，促进创新。 杰克韦尔奇曾说：“知道什么时候干涉，什么时候放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。在这里一致性并不是必须的。”“有的时候为了工作能够尽快完成，可以不用太束缚和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉起到重要的作用。”“当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。” 从韦尔奇的这段关于其如何做决策的自述中完全可以印证出通用电气的多元化战略涉及面之广达13个业务集团，遍布100多个

6、国家。通用电气在其熟悉的基础的具有核心竞争力的行业开展着多元化经营的战略。而在一些运用资本运作的方式并购投资行业里，通用电气实施的是多元化投资的战略。 同时，通用电气将其现有的竞争优势超脱地延伸到其他的投资产业和产品，极大程度地运用公司的有限资源使其合理配置，有机组合，灵活运用，相互补充，淋漓尽致地发挥出其核心竞争力，通过通用电气的金融服务集团作为中介，使得通用电气的多元化战略取得如此巨大的成功。 因此，企业多元化战略是企业产业经营和资本运作的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。多元化战略应该是多元化经营和多元化投资的合理配置、有机组合的战略模式。随着时间的考验，多元

7、化经营和多元化投资合理配置、有机组合的多元化战略模式，必将是多元化战略模式的发展趋势。也只有这样，企业才能在长期的发展过程中立于不败之地，实现可持续发展。 通用电气多元化战略对中国企业的启示 大企业要实现可持续发展就必然走多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。中国的大多数企业都是以多元化经营方式为主进行多元化战略的实施。不少企业往往希望通过多元化来扩展经营空间,建立一个新的利润增长点,但却容易忽略这样一个事实，即不少多元化都以失败而告终，这是什么原因导致的呢？ 其失败的原因往往在于企业原有的竞争优势不能有效的转移到新的目标行业中去。竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效率的核心，

8、企业从事多元化经营进入其他行业，就要同该行业中已经具备相当优势的竞争对手争夺市场，若自己原有的竞争优势不适宜在该行业发展，则无疑是以卵击石。因此，企业在确定多元化战略将要进入的行业时，应当以该行业能否使自己充分发挥并增强竞争优势为指导思想，应首先判断自己的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。 问题 1那么到底什么样的多元化战略是有效的呢？ 2企业是否一定要实行多元化战略？ 回答 1有效的多元化战略应该是以核心竞争力为基础，延伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多元化而多元化，应该准确把握企业自身具体情况，协调产业经营和资本运作的比率，在企业内部经营和外部购并的相对平衡支点处寻求利润的最大化和产业

9、结构的最合理化。 2大企业要实现可持续发展就必然走多元化战略。这一观点在欧美日等国的企业已经得到基本证明。在市场经济体制下，多元化战略不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。因此，如何多元化，怎样的多元化才是最有效的阶段是值得我们研究和探讨的。 谢谢观赏！ * 管理多元化经营的方式 当杰克?韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 *