管理学毕业论文 员工激励策略和调整研究.doc

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1、毕 业 论 文学生姓名： 学 号： 学 院： 经济及管理学院 专 业： 题 目： 期货公司知识型员工 激励策略和调整研究 指导教师： 评阅教师： 毕 业 论 文 中 文 摘 要 在当前的知识经济时代，所有的组织都在关注一个课题，那就是如何拥有和保持一支富有创造精神的员工队伍。而知识型员工，因为他们拥有知识，掌握技能，大多在组织中占据着重要的甚至核心工作岗位，他们对自身有着非常高的期望，对组织也有更高的要求，稍有不满，则流动性很强。因此，如何吸引和留住识型员工成为很多企业发展过程必须面对的问题，本文针对冠通公司知识型员工人才流失现象严重，工作积极性不高等激励方面存在的问题，进行深入分析。在分析了

2、冠通公司激励现状及存在问题，提出了冠通公司激励机制构建的原则与思路。并从动力体系、绩效评价体系、组织结构体系、企业文化建设的导向体系四个方面为冠通公司知识型员工激励方式提出激励的构想和改进建议。 关键词 期货公司 知识型员工 激励机制 激励模式毕 业 论 文 外 文 摘 要Title The knowledge employees incentive strategy and adjustment research of Guantong futures company AbstractIn the current era of knowledge economy, all organizat

3、ions are concerned about a problem. That is how to keep a creative team. And because knowledge workers have the knowledge, skills, they mostly play an important even key role in the organization and they have a very high expectation of organization, also have higher requirements on their own. They h

4、ave very strong liquidity when slightly unhappy. Therefore, how to attract and retain knowledge workers becomes the problem that many enterprises must face. This paper analyzes the knowledge employees serious brain drain phenomenon and low working enthusiasm of Crown Corporation in-depth. On the ana

5、lysis of the incentive situation and problems, we put forward the Crown Corporation incentive mechanism construction principles and train of thought. And put forward incentive ideas and suggestions for improvement from four aspects: the dynamic system, performance evaluation system, organizational s

6、tructure, corporate culture construction for this company.Keywords Crown Corporation Knowledge workers Incentive mechanism Incentive mode目录1 引言41.1 研究背景与意义41.2 国内外研究现状51.3 研究思路和方法72 理论综述82.1 知识型员工82.2 企业构建激励机制的相关理论103 冠通公司知识型员工激励机制现状分析及问题123.1 冠通公司概况123.2 冠通公司知识型员工激励机制现状分析133.3冠通公司知识型员工激励中存在的主要问题及原因

7、144 冠通知识型员工激励机制设计194.1激励机制设计的总体思路194.2 基于激励机制理论的知识型员工激励模型设计214.3冠通知识型员工激励主要手段和方法225.冠通知识型员工激励机制应用对策235. 1动力体系公平合理而有竞争力的薪酬体系235. 2绩效评价体系科学规范的绩效考核255. 3管理体系创新适宜的组织管理265. 4导向体系适宜的企业文化建设275. 5冠通公司知识型员工激励机制的保障措施29结 论30致 谢31参考文献：32冠通期货公司知识型员工激励策略和调整研究 基于激励机制视角1 引言1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景激励是企业永恒的课题。企业既是实施激励的主

8、体，又是使员工得到激励的外部环境。激励效果的发挥是多种因素综合作用的产物，考虑了人的心理因素的基于心理契约视角的激励措施有利于实现激励方式和激励对象的合理匹配。求证具体企业采用某种激励方式的适当性，是使激励作用得以有效发挥的可靠路径。企业具体情况和所处的发展阶段不同，需要采取的激励方式也不同。国有企业具有不同于其他企业的特征，国有企业的某些多种经营企业则更具特殊性。在这类企业中，员工的“主人翁”意识和“雇员”意识呈现出相互夹杂的状况，员工与企业间的心理契约也具有一定的独特性。目前，众多国有企业呈现自身竞争实力严重不足，管理效率低下，服务质量堪忧的趋势。在现实的管理工作中，一些企业存在着激励方式

9、不适当、激励措施不到位、激励效果不理想的状况，对激励理论的运用有时会生搬硬套、断章取义，发生偏差和背离。这种情况的发生或是管理者的视野广度、思考深度有待改善，或是现实情况的复杂性局限了某些激励方式作用的发挥。激励措施作用的发挥受到企业和员工具体情况、两者相互之间的关系状态以及其他各种变量的综合影响。在此情况下，如何加强管理，提高效率，根据自身状态，制定切实可行的对策，充分调动员工的工作积极性，谋求发展优势，适当发挥人力资本的作用，成为了多经企业所面临的一项紧迫而现实的课题。纵观当今美国及世界许多著名的企业，他们无不把人力资源管理放在举足轻重的地位。这是因为他们越来越清楚地认识到，要想使自己的企

10、业有发展前途，就必须尽可能的获得最佳投资回报，而为此要进行事先的必要投入，其中人力资本的投入与使用最为关键。由于人是最重要的生产要素，保持人力资源管理与企业生产目标的协调一致极为重要。人是企业的核心和支柱，再先进的技术和设备都要靠人来操作和管理。人力资源管理就是要重视和开发人的价值，通过人的价值的实现，最有效和最充分的发挥人的主观能动性，来达到企业制定的最高目标。1.1.2 研究意义二十一世纪知识经济占据了国际经济的主导地位即世界经济是“以知识为基础的经济”。 而在知识经济时代，日益激烈的全球化竞争和不断加速的技术创新，给企业带来了巨大的机遇和挑战。知识型企业要保持可持续发展，具有核心竞争力，

11、最为关键的因素就是需要一支高效率高素质的员工队伍，特别是队伍中技术创新的主体知识型员工。但是，如果知识型员工不能被有效地管理，就根本发挥不出他们的能力。本文针对冠通公司期货公司近年来知识型员工离职率居高不下，员工工作热情不高等激励制度存在的问题，文章比较深入详尽地分析了在知识经济时间背景之下，知识型员工所具有的特点和需求，结合激励理论评析了冠通公司公司现行的对知识型员工的激励制度，从中分析了该公司在对知识型员工激励过程中存在的问题，利用心理契约理论来构建适合该公司的员工激励机制，在此基础上提出相关的建议和对策，通过以上研究分析，希望可以帮助冠通公司公司改进对知识型员工的激励措施，起到真正调动员

12、工的工作热情增强员工对组织的忠诚度和归属感。1.2 国内外研究现状1954年管理大师彼德德鲁克在其名著管理实践中首先正式提出并加以明确界定了人力资源概念。他认为，与其它资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。同时也最先提出了知识型员工的概念，将知识型员工定义为“掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。此外，在其所著的21世纪的管理挑战一书中，他系统地阐述了知识型员工激励的特殊性，他指出：“知识型员工不同于传统的体力劳动者，他们是企业的资产而不是成本，对他们的激励应该注重给予他们在工作中学习和创新的机会，使知识型员工在工作中发

13、挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。”知识管理方面的专家玛汉坦姆仆针对知识型员工的激励问题专门做了大量研究后认为：“激励知识型员工的最重要的四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占17%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。”玛汉坦姆仆认为：“与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位”。加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞比从知识型员工依靠智力劳动创造

14、价值的角度主张通过管理关注知识型员工，鼓励知识型员工学习，营造相互分享和学习的氛围，并提倡团队精神来加强对知识型员工的激励。“美国管理学家亨特在其研究中指出：“知识型员工的激励需求随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的不同而发生变化，因此，我们在进行知识型员工激励机制的研究中，要考虑到这些条件对于知识型员工激励需求以及激励作用产生的干扰作用。”近年来随着我国高新技术企业的大量涌现，对知识型员工的需求量不断增加，在对知识型员工激励发面的研究也越来越多，很多国内知名的人力资源管理方面的学者就我国的实际情况就这一问题提出了自己的观点。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋、张望军在中国知识型员工激

15、励机制实证分析中，对知识经济时代的知识型员工的激励因素进行中外对比，比较、分析得出中国知识型员工激励因素：工作报酬与奖励(31.88%)、个人的成长与发展(23.91%)、有挑战性的工作(10.145%)、公司前途(7.975%)、有保障和稳定的工作(6.520，0)。复旦大学管理学院郭玉林认为：“对知识型员工的激励管理，应该建立相匹配的激励制度，一是建立与智力资本剩余索取相匹配的分配激励制度，体现在激励制度安排上就是建立以知识型员工股票期权激励为核心的薪酬或报酬体系；二是建立与知识型员工创造性相匹配的激励制度，即建立一个充分授予知识型员工更多自主权、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的权

16、利结构；三是建立与知识型员工尊重欲相匹配的激励制度，就是通过建立适当的内部竞争的群体激励环境，形成一个层次分明、递进激励组织、环境和企业文化；四是建立与知识型员工成就欲(自我价值实现)相匹配的激励制度，就是要建立一种个人职业生涯发展系统，即知识型员工的职务或职称晋升机制以及与之配套的培训、用人机制；五是建立与知识型员工自我激励相匹配的激励制度，即通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。”孙新波、樊治平和秦尔东认为知识型员工激励机制是指：“在一个知识型公司内部，激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的各种需求，并与其相互作用、相互制约，使企业与员工双方实现

17、各自的效用最大化，从而实现分享成果的一种契约。而对于知识型员工的激励问题仍有许多学者和管理者在不断进行研究和探讨，激励的方法和手段层出不穷。有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。国内学者提出了“智力产权制度”策略，包括技术成果入股制度和对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。薪酬激励的艺术方面，如福利体系的设计，薪酬支付方面的技巧，缩短常规奖励的时间间隔，个体奖励与团队奖励的结合等。从以上综述我们可以看出，国外在知识型员工激励理论方面的研究开展较早，经历的几个不同的发展阶段现已日趋成熟，并具有一定的系统性。比较而言，中国这方面的研究还刚刚开始，并且大多数的研究只是

18、就事论事，没有进行很好的理论总结并进行系统化。因此，我认为现阶段国内学术界和企业界就这一问题的研究，应该建立在结合企业实际、系统总结国内外的研究成果和新动向上，完善我们自己的激励理论和形成以此为基础的激励机制。在激励机制的设计方法上，要更多的围绕知识型员工的心理因素上进行，比如心理契约理论。1.3 研究思路和方法本文以激励的相关理论为指导，以冠通公司期货公司为对象，通过调研和实证研究，得出公司员工的主要激励因素，并在此基础上分析该公司激励低下的原因，提出了有针对性的激励建议及对策。主要运用以下方法进行研究：（1）理论与实践相结合方法：在对冠通公司公司的员工激励问题研究过程中，应用内容型理论、过

19、程型理论、学习型理论、企业文化激励理论等相关的激励理论为指导，结合当前该公司激励的现状情况，对激励应用进行了初步研究，发现了该公司激励措施方面存在的问题，并提出了改进建议和对策。帮助公司构建适合自身特点的新激励方案，以激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力和执行力，提高组织绩效和员工素质，实现员工和企业共同成长。（2）实地调查法：本文目前为冠通公司公司的成员，因此可以取得该公司激励措施的较为详尽的第一手资料，从而较为真实的了解了公司员工激励现状。在了解公司激励现状的前提下，利用心理契约理论构建适合该公司的激励机制，找出了公司提高激励效果的有效途径。2 理论综述2.1 知识型员工2.1.1

20、知识型员工的概念美国的著名管理学家彼得德鲁克对知识型员工的定义：“所谓知识工作者是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。通过定义我们可以看出一方面知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大管理学者弗朗西斯赫瑞比将知识型员工定义为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加值。2.1.2 知识型员工的特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识

21、型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的

22、质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作

23、工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。(5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 (6)工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的

24、随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。 (7)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理

25、的薪酬带来一定困难。 (8)工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。2.2 企业构建激励机制的相关理论2.2.1 激励的概念和作用在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们

26、的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。2.2.2 激励机制的概念激励机制与激励是一组既有联系又有区别的概念。机制在现代汉语中解释为机器的构造和其工作原理，在社会学和管理学中也是在此基础上引伸过来的，其意是指一个工作系统的组织或其部分之间相互作用的过程。激励机制就是指激励因素相互作用的系统组织和其作用原理，也就是激励过程的作用原理。激励机制是一组相互联系的要素作用过程，就是构成激励过程的要素及要素之间的关系的体现。激励要素组成的工作系统是激励机制和

27、激励共同的联系之处，二者的区别在于激励机制侧重激励系统的作用原理，而激励侧重激励系统的构成要素及其关系。因此，企业构建激励模式时，必须从激励机制角度构建一套适宜其运行的管理模式，从激励角度建立一套关键激励要素系统，这样，才能建成一个有效的企业激励模式。2.2.3 激励理论简析在构建冠通公司公司激励模式之前，有必要回顾一下主流激励理论，这些前人的智慧可以指引我们少走弯路。前辈学者们一般将激励理论分为内容激励理论，过程激励理论，行为修正型激励理论三种，简单整理汇总如下：a 内容性激励理论所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内

28、容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。现员工优势需要，通过丰富的产品满足员工优势需要来调动员工积极性的。内容性激励理论的主要代表学者和理论有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的三种需要理论等。 b 过程型激励理论过程型激励理论是以研究人们预期结果对自身的满足程度为主要内容的激励理论，这一理论认为人们都会对行为的结果进行预期，如果预期对自身有效用，则会表现积极性。过程激励理论的主要学者及理论代表是弗罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论。 c 行为强化激励理论行为强化理论是以研究人们通过对行为的控制来促进或抑制行为是否重复发生的

29、为内容的激励理论，这一理论认为需要难以把握，只要控制人们的行为即奖励或惩罚就能控制行为的重复发生。行为强化理论的主要学者及理论代表是斯金纳的强化理论和归因理论。d 综合激励理论综合激励理论是以研究激励综合模式为内容的激励理论，这一理论认为单一理论都是缺陷的，只有将各种理论结合起来才能取得理想效果。综合激励理论的主要学者及理论代表是波特和劳勒的激励过程模式和罗宾斯的综合激励模式。3 冠通公司知识型员工激励机制现状分析及问题3.1 冠通公司概况3.1.1冠通公司简介冠通期货经纪有限公司(简称：冠通期货)成立于1996年12月，是中国成立较早、规模较大、市场份额较高、运作规范的期货公司。公司总部设在

30、北京，同时在北京知春路、上海、大连、郑州、秦皇岛、贵阳、南通、柳州、青岛(筹)、天津(筹)等地设有营业部。冠通期货目前的控股股东是全球500强企业中国中化集团公司的成员企业。公司是上海期货交易所、大连商品交易所、郑州商品交易所和中国金融期货交易所国内四家商品交易所的结算会员。冠通期货严格按照证监会信息技术要求，投巨资在管理总部建立了一套高规格、高冗余、高容量的交易系统，并在郑州建立了高标准的异地灾难备份机房，系统容量满足线性增长要求，随时准备随业务规模的剧增，实现系统容量的快速增长。冠通期货还向投资者提供交通银行、工商银行、农业银行和建设银行四家银行全国集中式银期转帐服务，客户足不出户，便能将

31、资金在期货账户、银行账户和股票账户间自由划转。“慎初笃行为冠，逐鹿得人则通”冠通期货愿秉承“诚信、敬业、创新、服务”的企业宗旨，努力在市场开拓、客户服务、风险管理、经济效益方面争创一流。在我国“实物经济”向“虚拟经济”的转型过程中，与中国金融衍生市场共成长！ 3.1.2冠通公司组织结构3.2 冠通公司知识型员工激励机制现状分析根据查阅冠通公司人力资源手册，从以下几个方面总结冠通公司激励现状。3.2.1薪金 在冠通公司，薪金收入由月工资、月奖金以及年奖组成。人事部门会根据他们从事的岗位、具备的能力等确定薪级。薪级是确定员工的基本工资，奖金和年奖的基础。 薪级设定如下：公司根据管理岗位的不同，设置

32、了10个职等，每个职等设5个等级，职等和等级结合就形成薪资点，共设了50个薪资点，最高为12162，最低为1195。3.2.2福利a 福利津贴公司为员工提供交通津贴、通讯费用津贴、节日津贴、劳保津贴、康乐津贴、书报津贴等。b 法定保险 公司为员工办理了养老、医疗、工伤、失业等保险，还按规定为员工缴纳了住房公积金。c 带薪假期 公司依据劳动法为员工提供各种假期，诸如：所有员工可以享受国家法定假日，每年最少五天的全薪年休假，探亲假，婚假，丧假，女员工产假与计划生育假等假期。3.2.3培训、考核与发展 公司不断完善考核体系以更有效地帮助员工改进工作，同时员工还会得到更多的培训机会，这些都帮助为每一位

33、员工个人成长做好规划。a 培训 冠通公司为员工提供新员工入司培训、部门业务培训、工作技能培训、专业证书培训和其他培训等各种培训。b 考核 冠通公司对员工进行月度、季度、年终等形式的考核。在一定程度起到了帮助员工改善绩效，增进与员工的沟通，有助于实现目标。c 晋升 冠通公司的任人以唯贤、唯能、唯绩为原则。不论你得到加薪还是获得提升，都以员工的近期绩效为基础。3.2.4奖励惩罚公司设有“优秀管理者”“杰出项目经理”、当然对不符合企业目标的行为进行必要的惩罚，包括通报批评、降级或降职、辞退、罚款等3.3冠通公司知识型员工激励中存在的主要问题及原因3.3.1薪酬与绩效制度方面 (1)薪酬方面冠通公司的

34、薪酬战略从本质上讲，采用的是跟随一领先战略。但是在执行过程中，这种战略思想没有得到很好的贯彻，对同行业薪酬行情跟随的不紧，有很大的滞后性，所以与其它企业相比，企业薪酬的竞争力不强。在核心员工薪酬的确定上，冠通公司缺少既定程序，缺少定位标准，具有很大的随意性，并且对十不同类型的员工没有明确的薪酬实施方案。对十同样的岗位，甚至没有对核心员工有个准确的界定。 同时，公司现行的激励分配机制只是部分地、模糊地体现了人力资本的价值，并不能真实、清晰地反映核心员工创造的企业增量价值。对于核心员工来说，这种分配激励机制对他们来说是不公平的，是不愿意从内心所接受的，达不到企业真正想要的激励促进作用。人力资本价值

35、得不到承认的后果是拥有人力资本的人缺乏动力为企业工作，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。我国企业受传统观念影响最深，因此人力资本流失问题也最为严重。流失的人员绝大多数是管理、技术骨干。我们经常听到一些企业核心人员突然跳槽的事例，他们带着管理经验或营销网络倾向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜，这不但给企业带来了巨大的损失，同时也给这类企业带来了惨痛的教训。因此，企业管理的关键是处理好人力资本的价值，允许核心员工以其自身的人力资本参与企业增量价值的分配。只有真正重视人才企业才能得到迅速的成长和不断的发展壮大。如天津的光华教育集团、深圳的华为科技等成功企业，在激励机制方面就很大程度地体现了核

36、心员工的价值。从这些企业的的成长不难看出：企业的发展需要对人才的重视，需要体现核心员工的人力资本价值，这样才能发挥主观能动性和工作的积极性，从而对企业的发展起到巨大的推动作用。 （2)绩效考核方面 对十企业的激励机制而言，在某种意义上说，建立起一个科学合理的绩效考评体系就成功了一半。所以，房地产企业考核机制对十核心员工的激励也是非常重要的。但是冠通公司很多时候只是为了考核而考核，将绩效考核单纯的作为一次性的管理行动。在绩效考核中，基本上是由领导制定指标，传达到员工员工，并以此作为考核的依据。没有员工的参与以及与员工的沟通，更谈不上对绩效计划的改进。总的来说，公司现行的绩效考核机制存在以下不足：

37、 第一，考核的观念没有转变，只重视绩效评价，缺乏绩效沟通，忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平。绩效评价只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，绩效管理是上级领导和员工持续的双向沟通过程。在这个过程中，上下级就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。将绩效评价等同十绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一道障碍，阻碍绩效管理的良险循环。核心员工具有较强的自主性，非常希一望自身能得到与高层领导的沟通，期望得到认可，这就需要一种互动的沟通方式，然而现有的体制难以满足其需要，这必然

38、影响到绩效管理机制作为一种激励控制制度的效应的发挥。 第二，缺乏科学的测量业绩的办法和依据，测量业绩的方法和技术简单化。冠通公司仍然沿袭着传统人事管理中所谓“德能勤绩”的考评体系。无沦是员工自评还是领导的测评都要从思想道德、工作能力、勤奋程度和工作业绩这四个方面进行评价，在每个方面仅有描述性的标准而缺乏量化的指标。千篇一律的考评内容忽略了公司不同岗位和职位要求的不同，而描述性的考评标准又缺乏必要的可操作性。一套科学的业绩考评体系是以科学、先进的考评方法和技术的适当使用为基础的，对身身处不同岗位、从事不同工作的员工而言，采用的考评 正是这些问题，造成了目前冠通公司中一部分核心员工的收入还比不上一

39、般员工的收入，使得核心员工的不满情绪扩大，不公平感增强，对企业依附的情感受到很大伤害，严重影响核心员工的工作积极性。3.3.2岗位配置机制与晋升机制不合理 麦克利兰的成就激励理论认为人们被高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励着。该理论的二种需求包括：成就需求，权力需求，社交需求。麦克利兰认为，人的生存需求已经得到满足后，根据需求的重要程度，不同的人对上述二种需求的排列顺序是不同的。并且我激励的高成就者有二个主要特点：自设目标、适度冒险、及时反馈。 赫茨伯格的双因素理论也指出：一些工作因素能使员工产生满足或良好感觉，而另一些工作因素只能防止产生不满意感，这两种因素分别被称为激励因素与保健因素。保

40、健因素通常指与工作环境或外在条件相关的因素。包括公司政策、工作环境、固定工资、人际关系等。这类因素的满足只能防止不满意情绪发生，并不能带来很强的激励效果。激励因素是指能带来积极态度、满意和激励作用的因素。基本上是属十工作内容的因素。包括：奖金、名誉地位、挑战性的工作、成长和发展的机会、自我实现成就等。这类因素的改善能给员工以极大的激励，产生工作满足感。 不少期货企业的管理者对核心员工的培训与开发很不重视，认为是费力不讨好的事情，花钱为员工培训，员工翅膀硬了，“跳槽”的可能性就大了。其实不然，持续长期有计划的员工培训是房地产企业运行和发展的重要保障，也是吸引优秀人才的重要手段。据世界经理人文摘网

41、站进行的一次网上调查显示，在所提供的七项福利(医疗保险、退体保障、住房及补贴、带薪体假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴)中，43%的人首先选择了进修和培训。对于需求层次较高的核心员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水显得不是最重要的，因为他们不仅仅是通过工作赚钱，他们更看中的是通过工作获得发展和提高。国内知名的大型房地产企业万科和万通房地产公司就十分注重培养培育人玉，在培训方面，每年的投入都在几百万兀一上千万兀，他们还有自己的培训基地和学院，保证企业有持续发展的后劲。但是，冠通公司缺少培训提高的机会。冠通公司在核心员工的培训方面投入的很少，基本没有。在公可成立这几年来，公司组织的各类

42、员工培训大都是雇员的取向培训(即公司的历史、产品和服务公司的政策和程序等等)。这对十现在口新月异变化的建筑行业来讲，其效果实在是几近十零，很多核心员工抱怨自己只是像老牛一样天天在干活，却没有学习提高的机会。 冠通虽然每年都会提供一些培训的机会，但这些培训往往不是公司核心员工最需要的，而只是公司管理者选择。这种培训一方面无法满意核心员工的，造成培训效果低下；同时还占用了核心员工的时间，浪费了公司的资源。 冠通公司的员工调配由人力资源部统一管理，统一负责全公司员工的招聘和员工的岗位配置，在这种制度下，招聘的需求往往带有经验色彩，很难保证招聘人员能够适应岗位的需求，特别是针对技术类核心员工，如果没有

43、分配到其擅长的岗位工作，而让其从事管理或者营销，这不但影响个人能力的发挥，还将影响整个公司的效率。冠通公司在员工晋升机制方面渠道也过十单一，专业技术职务级别的优势没有很好的体现，往往行政职务成了衡量一个人能力大小、水平高低的唯一标准。由十晋升渠道狭窄，对十鼓励专业技术人员发展没有起到积极作用。3.3.3缺乏对核心员工自身需求的正确认识 马斯洛的需求层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的。这种理论的构成根据3个基本假设：首先，人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如吃饭穿衣)到复杂的(如自我实现)排列。一般是按先后顺序发展的：同时，当人的某一级的需要得到一定限度满足后，才

44、会追求高一级的需要。马斯洛认为，激励的过程是逐步的、有因果关系的、动态的，在这一过程中，一套不断变化的重要的需求控制着人们的行为。 激励是以需求为基础、以目标为导向的。需要是使特定结果具有吸引力的某种内部状态，而目标是需要的特定结果。目标是人心所向往的，是人生前进的方向及想达到的理想状态。它不一定是一个有形的物质，比如提升自信心、满足某种好奇心或者想通一个问题等等，都可以是人的一个目标。 需求是一种心理势能。在一定的条件下，需要可以转化为动机，动机将导致行为。需要是动机产生的基础，人的需要只有转化为追求一定目标的动机，才能产生具体的实践行为。 从需要到行为是一个势能转化为动能的过程。需要到行为

45、的整个过程可以用下面二个公式来描述：需要+目标=欲望；欲望+信念=动机；动机+反馈=行为冠通园公司虽有一系列激励机制，但没有具体针对核心员工的，而且激励形式上也与一般员工无多大区别。由十核心员工的需求不同于其他员工，他们的需求层次显然超出一般员工，除了满足初级的生理、安全需求外，他们更会看重本身自我实现的需求，以此表达其自身价值。显然，企业缺乏对核心员工自身需求的正确认识，没有将核心员工的目标与企业目标一致化，核心员工的需求偏离了企业需求的轨道，因此不可能将自身需求转化为为企业努力的行动。所以对在制定激励机制时应考虑到核心员工自身的共性与个性需求。3.3.4企业文化建设力度不够 企业文化体现了

46、企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格，是全体员工认同的共同的价值观，它所追求的目标是个人对集体的认同，希一望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业，它具有较强的凝聚能力，是一个企业最吸引人，最让人感觉难以离开的地方。企业只有本着“以人为本”的宗旨，建立优秀的企业文化，通过爱护员工、尊重员工、承认员工劳动和成绩，构建企业上下良好的沟通系统，增加员工的认同感、归属感和忠诚度，高效开发员工能力和潜力，激发员工的工作热情和工作信念，从而凝聚企业核心人才，实现人尽其能，人尽其用。 作为一个期

47、货企业，冠通同样相对其他行业企业而言规模大、资金密集，应当说对管理的要求更高，制度更完善、企业文化更成熟，但现实却是冠通的企业文化建设远远落后于其他行业企业。甚至有员工认为公司根本就没有什么企业文化，如果有基本上来说也是伪文化和劣文化。 4 冠通知识型员工激励机制设计人是生产力中第一位的因素，企业管理的核心是人。事业因人而兴，企业因人而发展。没有人的发展，就没有企业的发展；没有人的活力，就没有企业的活力。从根本上讲，管理的目的是为了人，手段是依靠人，企业发展的最终目的就是为了每个员工的发展，只有坚持以人为本，把企业的发展建立在人的发展之上，充分尊重、理解、关心、信任每一位员工，突出员工的主体地位，帮助员工实现利益和价值，员工才能真正认同企业，真正把企业当成自己的家，竭尽全力、毫无保留地为企业贡献自己的智慧和力量。企业只有根据自身的发展和员工