第六章 薪资结构设计.doc

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1、第六章薪资结构设计6.1 薪酬结构的含义及内容6.2薪酬结构的设计6.3薪资宽带6.1 薪资结构的含义和内容6.1.1 薪资结构的含义反映同一组织内部不同职位（或技能）之间的薪资关系是组织内部一致性和外部竞争性妥协的产物涉及组织整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况薪资构成？6.1.2薪资结构的内容105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 8388531104660427534205130470037605640521541706260579046306

2、9506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值级数：薪资的等级数量级距：同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中间值、最低值）级差：相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系薪资结构示意图及其关键点薪资变动比率薪资比较比率薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠区间中值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)1、薪资区间和中值薪资区间：每一个薪资等级

3、的变动范围薪资区间的中值：通过外部市场薪资调查数据和内部职位（技能）评价数据通过回归分析的方式确定下来的该等级薪资参照值。它通常代表了该薪资等 级中的职位在外部劳动力市场的上的平均薪资水平。2、薪资区间变动比率薪资区间变动比率=（区间最高-最低）/最低 通常范围在：10%-150%变动率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。技能水平较低的职位等级变动比率要小些，反之则大些。变动比率的确定还要参照市场水平，因为中值一旦确定，变动比率将影响区间最高与最低值不同职位类型及其薪资变动比率薪资变动比率职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50

4、%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同薪资变动比率所产生的影响职位薪资区间变动比率最低值中值最高值报销会计30?2783?3200?361740?2667?3200?373350?2560?3200?38403、比较比率和渗透度薪资比较比率（compa-ratio）实际所得薪资/ 区间中值。渗透度=（实际所得基本薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）98100%110%100%90%比较比率25002500250025002500中值24502500275025002250基本薪资平均员工丙员工乙员工甲其它公司公司内部通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资

5、变化 （总体薪增幅恒为2.5%，区间变动率50%，员工薪增幅6%） 99.24%25762582215217221389.36%24302519209916801279.80%229224582048116391170.56%21632398199815991061.62%2040233919491560952.99%1925228219021522844.64%1816222718561484736.56%1713217218101448628.76%1616211917661413521.19%1525206817231378416.90%143820171681134536.83%135

6、719681640131220.00%12801920160012801区间渗透度实际基本薪资区间最高值区间中值区间最低值工作年限4、同一组织内相邻薪资等级之间的交叉与重叠区间中值级差:指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异。12.5%4162812.5%3700712.5%3289612.5%2923512.5%2599412.5%2310312.5%2053212.5%18251级差（%）区间中值薪资等级PVFV（1i）n薪资区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（1）A区间中值级差为15薪资等级区间变动比率为10%薪资等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每

7、一个薪资数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5薪资等级区间变动比率为60%薪资等间重叠情况最低值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪资区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2）C区间中值级差为5薪资等级区间变动比率为10%薪资等间重叠情况最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561

8、711D区间中值级差为15%薪资等级区间变动比率为60%薪资等间重叠情况最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）1128020482147223553169327094194731155223935826.2 薪资结构的设计1、薪资结构确定的原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存2、薪酬设计的流程强调外部竞争性强调内部一致性工作分析薪资调查职位（技能）评价薪资外部竞争性和内部一致性之间的平衡 职位价值体系薪资结构采用何种方法建立薪资结构？3薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数

9、对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。 步骤五：考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（1） 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺 序职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管4

10、2510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤（2） 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（3）步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292

11、321525321762141137175薪资结构设计的步骤（4） 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。顺序职位名称点 数市场薪资水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪资区间的中值15301732196222212515284832243651413446

12、815300薪资结构设计的步骤（5）步骤五：考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度职 位内部评价点值市场平均薪资水平薪资区间中值比较比率（区间中值/市场薪资水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002

13、30028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100薪资结构设计的步骤（6）步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 838853110466042753420513047003760564052154170626057904

14、63069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值6.3 薪资宽带6.3.1 宽带薪资结构的概念6.3.2 宽带型薪资结构的特点及其作用6.3.3 宽带薪资结构的关键决策及其实施要点6.3.1 宽带薪资结构的概念宽带薪资始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪资作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪资结构设计方式应运而生。何谓“ 薪资宽带”？定义：将传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构进行压缩整合，使之具有较

15、少的等级，每一等级中有较宽的变化范围，这种薪资结构称为“薪资宽带”（Broadbanding）来源：薪资宽带这种薪资概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D薪资宽带普通员工主管部门经理一般来说，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪资结构

16、可能只有不超过4个等级的薪资级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。6.3.2 宽带型薪资结构的特点及其作用1、支持扁平型组织结构。2、 有利于个人技能的提高3、有助于岗位轮换4、密切配合劳动力市场的供求变化5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的

17、角色转变6、有利于推动良好的工作绩效传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较宽窄薪资变动范围大小级差少多薪资等级紧密松散与员工的工作表现扁平层级多组织结构的特点横向及纵向纵向薪资调整的方向更多的参与几乎没有参与直线经理的参与以市场为导向市场是第二位的与劳动力市场的关系易配套难配套薪资战略与企业发展战略宽带型传统型比较内容6.3.3宽带薪资结构设计的几个关键决策1、设计宽带薪酬的几个关键步骤薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能

18、或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。薪资宽带内部的差异性定价生产财务软件开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元2、实施宽带薪酬的条件1、要有与宽带薪酬相适应的企业文化检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。2、要有以绩效为重要的付酬依据的考评体系宽带薪酬强调以绩效定薪酬，因此如果企业想使宽带薪酬能够顺利的推行并很好的实施，就必须要有比较完善的绩效考核体系，并且绩效考核结果能够体现于薪酬之中。 3、需配有积极的员工发展计划鼓励员工提高

19、自身技能是宽带薪酬的一个主要特征。为了实现这一目的，企业必须要在实施宽带薪酬的同时为各层级的员工制定相应的培训课程和完整的职业生涯规划方案。4、具备积极参与型的管理风格宽带薪酬要求部门经理有更大的空间来参与下属的薪酬决策。注重加强非人力资源经理的人力资源管理能力。如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格，在实施宽带薪酬的过程中必然会遇到阻力。5、具备良好的沟通机制良好的沟通是企业顺利推行宽带薪酬改革的关键，员工只有在了解到宽带薪酬模式的特点和实施用意后，才会更加明晰自己的发展方向，才能致力于个人技能的提高和产品的创新，最终促进个人发展目标与企业的战略目标保持一致。6 要与企业管理方式和组织层级结

20、构的优化相结合在传统的直线职能制下，金字塔型的组织结构要求采用一岗一薪的薪酬模式。而扁平化的组织结构要求压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。企业如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为宽带薪酬的实施创立适合的条件和背景。宽带让薪酬发挥最大激励效用某民营企业薪酬体系设计咨询实例(该案例由人力资源咨询专家曾庆学编写)薪酬结构设计案例背景介绍：某公司以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余人。该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。市场对港口起重设

21、备的需求与日俱增，但由于市场竞争越来越激烈，产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的0工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心。（3）公司在2004年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。一、问题诊断 调查：大多数员工认为与

22、公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。 诊断结论 1、 工资与员工个人技能和能力脱钩。 2、 工资与员工具体工作表现脱节。 3、 工资与公司整体绩效关联不大。 4、 销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。二、激励导向的宽带薪酬体系方案的设计 1、进行工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价 进行

23、工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类。 2、 激励导向的宽带薪酬体系设计 （1）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为10个等级。 以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人

24、员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从410等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。 鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的50%一直到高层的100%）。 （2）绩效工资的确定设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。以下以非销售人员为例说明季度绩效工资额为JBJIJK

25、(JB：季度绩效工资基数；JI：公司绩效系数，0.8-1.2之间；JK：个人绩效系数，0.4-1.4之间)年度绩效工资： NBNINK。NB是年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数。公司年度绩效工资系数为NI（0.81.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.41.4）。 三、评价该公司使用我们设计的激励导向的宽带薪酬体系接近半年时间，这期间取得了很好的成效。一方面各类员工的工作积极性普遍增强，工作效率和产品质量大幅度提高；另一方面，核心人员稳定性加强，中层管理人员、销售和技术骨干的离职率降低，部门内部的合作意识增强；同时由于引入了目标绩效管理，各个部门的业绩明显得到改善。 启示

26、激励导向的薪酬体系具有这样几个特征：1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差异，有利于企业提高效率以及创造学习型的组织文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，激励其树立自我学习、自我提高的意识，这样员工不会为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意不断的提高和改进自身的能力就可以获得相应的报酬。3、有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。激励导向的宽带薪酬体系中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这样会增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

27、 激励导向的宽带薪酬体系中，绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，因此，薪酬体系运用的成功与否很大程度上与绩效考核体系相关。透明公平的绩效考评是宽带薪酬的灵魂。在宽带薪酬体系中，员工薪酬在其所处范围之内随工作绩效值的大小而浮动变化，这就使得绩效考评体系倍受员工的关注。宽带薪酬强调绩效考评的公平性和透明化，让员工知道每一个评分细则，这样，不仅有助于完善公平监督机制，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解自己发展的方向，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致，使员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而实现企业与员工的双赢。扩展：我国公务员的薪酬结构我国公务员制度从1

28、993年开始实施。1993年工资改革之后，国家机关、事业单位工作人员的工资结构如下：（1）机关干部实行职务级别工资制（简称职级工资制）；由职务工资、级别工资、工龄工资、基础工资四项构成。（2）机关、事业单位的工人分别执行技术等级（职务）工资制和普通工人岗位工资制。机关技术工人执行岗位技术等级（职务）工资制，其岗位技术等级（职务）工资由岗位工资、技术等级（岗位）工资、奖金三项构成。事业单位技术工人技术等级（职务）工资由技术等级（职务）工资和岗位津贴两部分组成。普通工人由岗位工资、工人奖金两项构成。2006年公务员工资制度改革工资=基本工资+津补贴+奖金其中：基本工资=职务工资+级别工资津补贴=地

29、区附加津贴+艰苦边远地区津贴+岗位津贴奖金=当年12月份的基本工资职务工资。主要体现公务员的工作职责大小。一个职务对应一个工资标准，领导职务和相当职务层次的非领导职务对应不同的工资标准（见表）。公务员按所任职务执行相应的职务工资标准。级别工资。主要体现公务员的工作实绩和资历。公务员的级别有27个。每一职务层次对应若干个级别（见下表），每一级别设若干个工资档次。公务员根据所任职务、德才表现、工作实绩和资历确定级别和级别工资档次，执行相应的级别工资标准。 工资标准 职务 领导职务非领导职务 国家级正职4000 国家级副职3200 省部级正职2510 省部级副职1900 厅局级正职14101290

30、厅局级副职1080990 县处级正职830760 县处级副职640590 乡科级正职510480 乡科级副职430410 科员380 办事员340 公务员职务对应级别及职务工资标准表340 19-27 办事员 380 18-26 科员 410 430 17-24 乡科级副职 480 510 16-22 乡科级正职 590 640 14-20 县处级副职 760 830 12-18 县处级正职 990 1080 10-15 厅局级副职 1290 1410 8-13 厅局级正职 1900 6-10 省部级副职 2510 4-8 省部级正职 2-4 国家级副职 1国家级正职 非领导职务 领导职务 工

31、资标准 对应级别 职务 作业题 一、关键词薪资结构 薪资变动范围 薪资中值 薪资结构线 薪资叠幅二、思考题 1、如何根据企业的需要确定薪资变动范围与薪资变动比率？2、不同职位类型的薪资变动比率大致情况怎样？3、如何确定薪资区间中值？某广告公司的薪资规定某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告

32、电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪资福利制度规定如下：一、 薪资体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪资规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。 E. 每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。 二、 补贴体系：A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。

33、 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。 三、福利体系：A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予

34、相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假它可以应用于员工个人、群体，也可以用于整个组织最近在市场上，随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。那么，究竟什么是宽带薪酬，宽带薪酬兴起的原因是什么，以及如何准确地理解宽带薪酬从而更有效的加以应用，是需要企业慎重思考的问题。首先，所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一

35、个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。从宽带薪资的概念和含义，不难理解，宽带薪资的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪资等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少

36、，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪资方面也受到了限制。而宽带薪资则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪资结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。2在传统的薪资结构下，员工的薪资增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪资体系下，同一级别内的薪资变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的薪资范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪资水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工

37、将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等）。3由于宽带薪资的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪资结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪资结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。 4、宽带型的薪资结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪

38、资结构中，薪资水平是以市场薪资调查的数据以及企业的薪资定位为基础确定的，因此，薪资水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪资成本的控制工作。5、传统薪资结构的官僚性质导致薪资决策的弹性很小，基本上是机械套用薪资级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪资决策的机会是非常少的。而在宽带型薪资结构设计的情况下，即使是在同一薪资宽带中，由于薪资区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，因此，对于员工薪资水平的界定就留有很大的空间。6、宽带型薪资结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪资与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪资结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪资体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪资方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会却不会那么灵活。此外宽带薪资设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强了组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后