浅谈XX公司的激励机制毕业论文.doc

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1、江苏广播电视大学开放教育工商管理专业专科毕业论文浅谈XX公司的激励机制作 者： 院 系： 专 业： 工商管理 年 级： 2010春 学 号： 指导教师： 答辩日期： 成 绩： 摘 要 当前我国大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够，民营企业员工流失情况严重。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本文以XX公司为研究对象，就该企业激励机制存在的问题进行了剖析，提出了精神激励与物质激励并重、建立学习型组织、实施差异化激励等有效的激励措施，很好体现了创新在激励机制中的具体运用，为公司合理开发和管理人力资源

2、、激发人才潜能，从而增强公司核心竞争力提供了建议。关键词：XX公司；激励机制；创新目 录一、公司简介.4二、企业激励机制的现状4 （一）形式单一，漠视对员工深层次的激励4 （二）精神激励机制中存在不公平以及针对性不强4 （三）缺乏科学的评定标准和评定程序以及精神激励方式运用对象的不明确，从而降低了员工的期望值.4 （四）基薪水平偏低，经营者不满情绪强烈.5三、公司激励机制存在的问题.5 （一）激励方式单一.5 （二）公司激励随意性大.5 （三）公司激励制度没有体现公平原则.5四、公司激励机制的创新提供对策.5 （一）完善物质激励.5 （二）加强精神激励.6 （三）目标管理-目标激励6 （四）企

3、业文化激励6 （五）实行差异化激励7（六）其他辅助激励计划7五、参考文献8 一、公司简介XX公司旨在成为房地产开发企业的全程战略伙伴，致力于为房地产开发企业提供全程服务，配合并帮助开发企业进行项目定位、项目营销、项目推广，最终获得利润和品牌的双重价值。基于这样的价值目标，XX公司形成了战略三角形组织结构：“研发中心”专业进行项目定位研究， “营销中心”专业进行项目营销策划与销售代理，“推广中心” 专业进行项目包装与推广。以这样的组织结构，我们所从事的市场实践是成功的，总计顾问了200多万m2、策划销售了200多万m2。典型案例有：产品定位：苏宁南京佛手湖2000亩地块、维科镇江66万m2江山名

4、洲项目、上实公司扬州曲江公园地块、苏源集团扬州与仪征的3个地块、常州汇景公司金坛24万m2地块、镇江东风村地块等。公司总部目前设在南京，在扬州、镇江、常州、无锡设有分支机构。现有员工近百名，博士1名、硕士5名、大专以上占90%。专业涉及经济学、管理学、社会学、哲学、文学、法学、传播学、广告学、建筑学、规划学、土木工程学、建筑经济学等。公司经过十余年的发展，随着企业的不断发展壮大，公司内部一些管理问题也逐渐显现，比如责权划分不清，员工积极性减退，人才外流，公司人际关系紧张，限制了企业的进一步发展。为了调动员工的积极性，促进公司稳定发展，需要对员工的激励机制进行创新。 二、 企业激励机制的现状 （

5、一）激励形式单一，漠视对员工深层次的激励 企业在激励机制中主要是以物质激励为主，加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生趣激励，而同时采用多种精神激励方式的企业是少数的。这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励、与员工的沟通等等。 （二）精神激励机制中存在不公平以及针对性不强激励与需再要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调研中了解的情况来看，国企形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，精神激励方面有的实施参与与

6、授权激励，有的实施员工兴 企业中由于所有权与经营权相分离，管理者经营的不是自己的企业，而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。精神激励的面过大过宽，搞“平均主义”，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标

7、相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。精神激励空挡现象和精神激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。 （三）缺乏科学的评定标准和评定程序以及精神激励方式运用对象的不明确，从而降低了员工的期望值 企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过

8、高，考评标准不科学。有的企业对考评条件还有所限制，如只有干部身份的员工才有考评的资格，那么其他员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。 企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，方法运用混乱，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。如：工作经验丰富的老员工，企业可能只是给予口头上的表扬，而没有对于业绩上的肯定和在企业中相应的地位；对于年轻员工可能也只是常在私下加以表扬，而对他们的工作权力、条件各方面加以限制，没有给予相应的权力和发展空间，让员工更好的发展。 （四）基薪水平偏低，经营者不满情绪强烈基本薪金是经营者从事本岗位所获得的报酬，是对经营者价值

9、和技能的估计和肯定。目前，我国基本薪金占总收入的75%，基本薪金偏低反映了总体报酬水平低。基本薪金是对经营者基本生活的保障，属于双因素中的保健因素，如果这部分收入偏低，就会产生不满情绪，影响积极性的发挥。而且企业经营者的基薪水平同企业员工的差距不明显，一般为员工的2倍，无法体现对经营者作为一种特殊的人力资本的补偿。 三、公司激励机制存在的问题 （一）激励方式单一片面追求物质激励在我国居民收入水平还很有限的情况下，物质激励的确有其特殊的意义，但是片面追求物质激励容易导致员工见利忘义的心理。该公司的激励方式主要是工资激励，具体来说是工资中的效益工资，即将员工的奖励与公司的业绩结合，员工所得的多少与

10、公司的人力资源效益直接挂钩。这种单纯以工资作为激励手段的激励方式导致了员工的焦躁与不安，工作情绪受到影响，因此需要尽快改进。 （二）公司激励随意性大没有把握度该公司的激励制度从某种意义上说犹如一纸空文，可行性低，成文的制度主要是做宣传之用，奖励与否更多的时候是老板一句话，这样容易让员工产生负面情绪，比如心里不服。另外，奖罚没有度，脱离实际，甚至有些自相矛盾，难以与企业实际相结合落实责任、措施和奖罚的程序。企业在不断发展，形势在不断变化、激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践和时间的考验，要保持较长时间的稳定性和连续性。该公司激励随意变化性比较严重。试问这样又如何产生持续的激励

11、效果呢？ （三）公司激励制度没有体现公平原则受各种因素的影响，该公司激励时对公平这个原则体现得不明显，有时同样背景的员工其赏罚差距甚大，难以产生激励效果。依据亚当斯(J.S.Aadams)的公平理论（equity theory）:员工常常把自己所做的贡献和所得报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。如果比率相等，则认为公平合理而感到满足，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪4。这种消极的情绪能够提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平感。一般来说，“不公平”感觉对大多数人都是一种令人不安甚至厌恶的刺激，此时，个体会产生一种尽快消除紧张状态的

12、内驱力，这就成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平成正比例。因此，在奖励过程中必须贯彻按劳分配、多劳多得的原则，把职工的劳动报酬与劳动成果结合起来，做到真正地公平合理。四、公司激励机制的创新提供对策激励机制必要性分析激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度地开发其内在潜力去实现组织目标的过程。因此，要想取得好的激励效果，必须研究人为什么会被激励，也就需要了解人的行为模式。心理学研究表明，需要是人的行为的起点。所谓“需要”，是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力，这种内驱

13、力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。如果目标达到，就意味着需要的满足，并进而降低紧张程度，这时，又会产生新的需要和动机。人的行为就是这样一个不断循环往复的过程。由此可见，要想成功激励员工，关键在于了解员工的工作动机，从而“对症下药”。 （一） 完善物质激励首先，完善公司的物质激励。这主要是建立激励性的薪酬体系，提高薪酬结构的激励性。该公司可以适当增加浮动工资的比率，鼓励员工创新。其次，即根据员工的绩效贡献，年终分配给他们一定数额的企业红利，从而丰富物质激励的内容6。通过使员工持有企业股份，使其从真正意义上成为企业的主人，享有企业的剩余索取权，分享自己努力工作所获得的成果

14、，这对员工会产生强烈的激励效果，也可以充分降低企业所有者与员工之间的代理成本。此外，公司应提高员工的福利待遇。员工在物质方面得到满足后会追求更高层次的满足，这就是公司的福利。公司在按照国家规定的“三金”福利待遇的前提下，可以自行增加“两金”-失业保险和生育保险。这些保险金基本上能保障员工的基本生活，给员工吃下了一个定心丸。 （二） 加强精神激励 以情动人每个人都需要关怀与体贴。一句亲切的问候，一番安慰的话语，都会成为激励人们行为的动力。领导者以情感为基础，通过对员工的关心、爱护和帮助，起到感化员工、激励员工的作用。员工从领导的情感中领悟到一种期望，从而得到鼓舞，产生了自觉修正原有行为的动机和要

15、求，使其心理需要自动调整到领导者所期望的目标上来。领导的创新激励可以从以下几方面进行： 1关心激励。所谓关心激励，指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导时时关心员工疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生情感上的激励。如可以在母亲节或者父亲节请全体员工和他们的家人来公司聚餐，这会另许多员工的家属非常感动，结果会是父母纷纷嘱咐自己的孩子努力工作；和下属一对一面谈沟通，领导的个别体贴会使员工有受到重视的感觉，即使一点点关心都可能使员工死心塌地地追随领导者。2认同激励。大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其

16、是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。例如公司可以评选出“每月优秀员工”，这就属于认同激励。若收到顾客对某位员工的表扬信，公司应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。3展示领导者个人魅力。作为高新技术产业，该公司的领导应该具有能对公司员工产生巨大超凡影响的个人吸引力。具有魅力的领导者所具备的特质主要有自信、远见卓识、超常行为、变革代表、环境敏感等。领导者的魅力对员工流动的影响经常为企业所忽视，而这恰恰是激励员工的一个很重要的方面。4挖掘员工智慧。作为公司，员工的

17、技术知识创新对公司的发展尤为重要。因此，公司领导应该鼓励下属尝试用崭新的、极富创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。这是知识型员工的领导者必须学会的。5参与激励。让员工参与公司日常经营管理，使员工产生主人翁责任感，也属于我们所说的组织公民意识，从而激励员工发挥自己的积极性。公司可以设立“合理化建议奖”，鼓励员工为公司的发展提供可行性建议，并对提供切实有用的政策和建议的员工进行奖励。培养企业员工的主人翁意识是影响员工劳动积极性的主要因素，确立和保障主人翁地位则是激发员工主人翁意识的前提，加强民主管理，让广大员工在民主管理的实践中真正当家作主，则是增强职工主人翁意识的基本途径。 （三）目标管理

18、-目标激励所谓目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品以及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等等。公司给与每个员工适当的目标，以目标为诱因促使他们努力工作，采取必要的行动去实现目标。建立目标责任制，精确到每个部门的每个员工，并安排专门时间进行目标的交流和完善，并一起讨论实现措施。需要注意的是，组织目标必须包含员工的个人目标，这样，员工在位组织目标努力的过程中个人目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。另外，要对制定好的目标进行定期反馈，适时修正。组织领导者以及

19、主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时要对组织结构和人员配备做适当调整，为推行目标管理作准备。准备工作一旦完成，各部门和个人就应该根据组织目标制定相协调的个人目标及其行动计划，最好用可量化的术语表达。制定好目标之后应该对其可行性以及在实行期间的效果进行评定，调整不适合的目标。年终再进行总体的结果评估。（四）企业文化激励企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC、西门子都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分挖掘了中国员工的聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化队企业显得尤为重要。准备工作制定个人目标制定总体目标评估结

20、果定期评估反馈，适时调整1鼓励创新，宽容失败。企业为了加快发展，要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一个员工都成为创新的源泉，另一方面宽容错误，让员工在没有压力的前提下发挥创造性思维。 2建立学习型组织，营造良好学习氛围学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋地工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标3。它的行为准则是创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统

21、、促进成员迈向共同愿景、使组织与环境相结合。学习型组织的创建能充分发挥团队中员工的积极性，不断挖掘其潜能，真正做到“以待遇留人，以事业留人、以感情留人”。同时，能够营造一个良好的积极向上的学习和工作环境，良好的人际关系，从而最大限度的发挥激励机制的作用。特别是像该公司对于人才的需求尤为突出，因此，更应该尊重人才，提倡学习的风范。另外，知识和信息成绩几何级数膨胀，学习能力在竞争中的作用突现。因此，培育学习氛围、树立学习型价值观成为高新技术企业文化的重要组成部分。 3实施人本管理。尊重人、理解人、信任人是人本管理的三大前提。尊重人就是尊重企业员工，员工得到尊重才会全心全意为公司办事；其次，企业领导

22、要从生活上关心员工，把员工冷暖挂心上，为员工排忧解难。员工得到关心，才会自觉接受管理、服从管理、参与管理、要在企业内部创造一个公开、平等、择优、竞争的用人环境，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，从而激发员工创造才能。 （五）实行差异化激励针对员工个体差异，实行差异化激励企业实施激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么作为一个企业应考虑到员工个体的差异并实施不同的激励机制,如果不加分析而随便采取一种激励手段，其效果不会好，甚至有时会起到负作用。公司实行差异化激励具体可以从以下几方面辨认： 1性别差异。考虑到“男女有别”，公司可以对男女员工实行不同的激励方式。对于女性员工，公司可以

23、关注她们的生理问题，通过婚假、生育假、带薪假来激励员工；而男性员工更注重企业和自身的发展，因此对男性员工可以通过培训、晋升的方法来鼓励他们努力的工作。 2员工年龄差异。一般来说，年轻的员工跳槽的倾向大于年长的员工。因此，公司可以通过较好的工作条件和较优厚的薪资来激励他们留在本企业工作，而年龄稍大的员工则因为家庭原因比较安于现状，相对而言比较稳定。 3文化程度的差异。文化层次较高的员工自我实现的愿望很强烈，因此企业可以在保障这些员工基本需求的前提下通过改善工作环境、提高工作兴趣等方面来激励他们；而学历相对较低的员工则首要注重的是基本需求的满足，企业可以通过加薪、发奖金等方式来激励他们。 4对公司

24、的重要性的差异。一般来说，公司的核心员工需要花大力气保留。因为他们的可替代性较小，对公司贡献大。因此企业应建立合理的薪酬机制，拉开核心人员与普通员工的薪酬差距，这样，使这些核心员工觉得企业更重视他们，并愿意长期留在公司工作,从而达到留住人才的目的。 （六）其他辅助激励计划 1晋升渠道企业的员工通过职位的晋升，其在企业内部享有多个功能的管理权与控制权，可以支配更多的企业资源，发挥更大的作用。同时随着其所承担责任的增加，他所获得报酬与利益也不断增加。职位的晋升是对员工能力最好的肯定，对员工有强烈的激励效果。 2弹性工作计划在生活工作节奏日益加快的今天，都市白领的工作压力也一天天增大。针对员工渴望休

25、闲的心理，公司可以引入“时间激励”，即通过给予员工较大的时间支配权来激励员工努力工作，提高工作效率。公司的性质决定了知识型员工占大多数，他们从事的是一种思维性工作，长期固定的工作场所和工作时间容易限制和束缚他们的发展，因此，公司可以实行“弹性工作制”，即在完成规定的工作任务后员工可以自主地灵活安排时间，从而提高工作满意度。 3培训计划作为企业的一员，在物质利益基本满足后，更要面对知识的日新月异、技术的突飞猛进、实行优胜劣汰的局面。与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说,培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要

26、将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电”的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，增加其对企业的归属感。另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长,就是对他们最大的激励。 4奖惩并用，实行末位淘汰激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。整合研究可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组

27、织的竞争力，通过科学的评价手段,对员工进行合理排序，对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，从而提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。末位淘汰制度要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。参考文献 1赵淑敬,张伟.民营企业激励机制的设计要素J.企业改革与管理, 2006.7. 2余凯文，陈维政.人力资源管理M.大连:大连理工大学出版社，2006.35-8. 3支晓强,蒋顺度J.求索，1995(04). 6李健,王璇.企业员工工作动机实证分才.企业激励制度M.中国人民大学出版社,2004 4韩大勇编著.知识型员工激励策略M.中国经济出版社,2007 5王国成.论激励机制与现代企业制析M.中国经济出版社,2008.