毕业论文加强民营中小企业人力资源管理的思考以东莞华通股份有限公司公司为例44354.doc

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1、广州大学成人高等教育毕 业 论 文 （设计）题 目：加强民营中小企业人力资源管理的思考 -以东莞华通股份有限公司公司为例专业、班级： 2010级 人力资源管理 层次、形式： 本 科 业 余 姓 名： 杨 文 华 学 号： 105234003740 指导教师： 刘 潇 教 学 点： 科艺 继续教育学院制 加强民营中小企业人力资源管理的思考 以东莞华通股份有限公司为例摘要中小民营企业经济是我国国民经济的重要组成部分,随着中国市场经济体制的不断深化和经济的飞速增长，民营企业竞争日趋激烈，民营企业人力资源管理将是民营企业最重要的竞争资源。本文以东莞”华通股份有限公司”为民营企业的代表，通过定量调查、定

2、性分析等方式对东莞”华通股份有限公司”人力资源管理问题进行了调查分析，认为东莞”华通股份有限公司”在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段、定位低，培训不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因是因为”华通股份有限公司”对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，”华通股份有限公司”对人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。从”华通股份有限公司”为例子不难看出现阶段的民营企业种种弊端，要解决这一问题，不仅要提高民营企业的认识，而且还要不断完善民营企业人力资源管理体系。关键词华通股份有限公司；民营企业；企业人力资源管理； 目 录1. 序言12民营企业人力资源相关特点1 2.1员工

3、年龄结构年轻化1 2.2人员学历结构二元化2 2.3人员流动性大2 2.4聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”23.民营中小企业人才队伍存在问题2 3.1人才引进方法上缺乏合理性和科学性2 3.2绩效评估随意性强缺乏客观标准3 3.3过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全3 3.4民营中小企业人力资本投入不足，培训机制不完善44、民营企业“华通股份有限公司”人力资源管理案例分析4 4.1 本企业创业及发展历史4 4.2 本企业人力资源管理现状4 4.2.1本企业人力资源管理职能挂在总经理办公室5 4.2.2本企业没有统一人力资源管理制度5 4.2.3本企业有较为明确的薪酬奖励体系5 4.3 “华

4、通股份有限公司”人力资源管理问题及原因5 4.3.1管理者自身素质和观念问题5 4.3.2缺乏人力资源管理的战略规划6 4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的企业人力资源管理者6 4.3.4薪酬激励约束制度不到位7 4.3.5人员流失严重并缺乏控制7 4.3.6家族式管理模式存在缺陷7 4.3.7对职位没有进行详细的工作分析85、 应对”华通股份有限公司”人力资源管理困境的对策8 5.1 制定华通人力资源管理规划，形成有效的人才梯队8 5.1.1制定本企业华通人力资源管理规划8 5.1.2要建立有效的人才梯队9 5.2以内(外)部相结合的招聘方式9 5.3要实施现代人力资源管理模式9 5.3.1

5、人力资源管理规范化管理3P模式9 5.3.2管理人员实行年薪制10 5.4管理资源不足，可实施人事外包11 5.5 要建立富有凝聚力的企业文化11结 论12参考文献12致 谢131序言民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在民营企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，民营企业“华通股份有限公司”就是其中之一，所以民营企业在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在员工队伍建设方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人

6、力资源管理战略体系。据国家统计局统计，社会GDP的50%以上来之民营企业，社会就业岗位的70%以上也来自民营企业。而据2012年上半年对东莞民营企业调查，被问到制约民营企业发展最重要的资源时，39%民营企业主认为是融资，37%回答是产品销售，18%认为是市场开拓，只有6%的人认为内部人力资源管理。所以民营企业人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。本文以东莞“华通股份有限公司”为例，通过定量调查、定性分析等方式对民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等方式，对民营企业人力资源管理问题进行了调查分析，希望不但是为东莞“华通股份有限公司”还是为所有民营企业在人

7、力资源管理、管理、研究方面进行有益的探索。2民营企业人力资源相关特点改革开放后，我国一些小规模民营中小企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于小规模民营中小企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点： 2.1员工年龄结构年轻化我国中小民营中小企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分中小民营中小企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维

8、开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。2.2人员学历结构二元化一方面有一少部份民营中小企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技的民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分中小民营中小企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，小民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工

9、大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。 2.3人员流动性大我国中小民营中小企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以小民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 2.4聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”整体来看我国大多数民营中小企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或

10、者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。3民营中小企业人才队伍存在问题3.1人才引进方法上缺乏合理性和科学性 人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而小规模民营中小企业在人才引进上存在着以下问题：1、缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。 2、选拔人才的方法上的单一落后。只采用传统的面试的单一方式，很少采用

11、笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。3.2绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在一些小规模民营中小企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际一些小规模民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 1、绩效评估目的单一，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，小规模民营中小企业没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能

12、力、责任等多方面得到切实的提高。3、绩效评估的公正公开性不高。由于一些小规模民营企业一般以家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。4、绩效管理随意性强。受到家族式领导风格影响，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。使绩效考评结果缺乏信度和效度

13、。 3.3过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，一些中小民营中小企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克

14、扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。3.4民营中小企业人力资本投入不足，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多小规模民营中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面:1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并

15、没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。 2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，缺乏系统性、科学性和前瞻性。4、 民营企业“华通股份有限公司”人力资源管理案例分析4.1 企业创业及发展历史 “华通股份有限公司”于1999年正式在东莞长安镇成立，有两大股东各占50%股份，是一家从事机械制造、销售、维修的中小民营中小企业，初期拥有员工60多人。20002003年是创业最艰难的时期，年产值只有200万。20042006年是公司的发展期，05年年产值450万，06年年产值980万。2007年是

16、公司的转折点，公司总经理用550万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债650万，负债率将近30%。公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2007年的年产值为900万，比2006年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。2008年是公司再创业的一年，经过2007年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。因为股权转让之后，各层

17、管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2008年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2008年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2007年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。4.2 企业人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，“华通股份有限公司”经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，“华通股份有限公司”在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。4.2

18、.1企业人力资源管理职能挂在总经理办公室“华通股份有限公司”现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的企业人力资源管理部门，各部门人才队伍团队管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。4.2.2企业人力资源管理 人力资源管理制度在企业管理中必须规范、统一，公司各部门的招聘、岗位职责与权限也必须由人力资源部门统一制定，但“华通股份有限公司”人力资源制度非常分散，没有一个统一的人力资源管理制度，例如生产部门的员工录用、考勤、工

19、资分配，工作规则等制度由生产部门规定，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也没有明确规定，所以造成人力资源管理分散混乱。4.2.3企业有较为明确的薪酬奖励体系“华通股份有限公司”对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。4.3 “华通股份有限公司”人力资源管理问题及原因4.3.1管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大民营企业及一些从事高科技行业的民营企业人才素质较高之外，大部分中小民营企业的管理人才

20、学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。在“华通股份有限公司”的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些中小民营企业人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2007年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专

21、业的人才，这使得2008年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多民营企业人力资源管理的问题。4.3.2缺乏人力资源管理的战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视民营企业人力资源管理规划，也不考虑本企业的人力资源管理状况及本企业的人力资源管理体系能否有效的支持企业发展的战略，民营企业人力资源管理与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪

22、一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 “华通股份有限公司”也是众多不重视企业人力资源管理战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按”华通股份有限公司”的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门民营企业人力资源管理的配备，均要达到行业前列。实际上，”华通股份有限公司”目前

23、的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的企业人力资源管理者目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置企业人力资源管理机构的民营企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源管理正规化

24、、专业化管理极不协调。就“华通股份有限公司”而言，其没有设立专门的企业人力资源管理部，更不用说有专业企业人资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。4.3.4.薪酬激励约束制度不到位大多数中小民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全民营企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多中小民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工

25、资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。2008年“华通股份有限公司”在采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，而且由于公司股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，就象这样的家族化管理模式，以至各部门的主管在分配上不合理，缺乏依据，则往往是民营企业花了钱却收到激励的预期效果，”华通股份有限公司”就是典型的例子之一。4.3.5.人员流失严重并缺乏控制民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达35%以上。且流失的人才大部

26、分是民营企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。在民营企业中，没有现代民营企业人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，民营企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别民营企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。据不完整统计在东莞“华通股份有限公司”，从2001年至今这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是”华通股份有限公司”业务部及销售部门的人员流动，无论是业务员或销售员，在离

27、职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，直接来说就是业务流失，并且有泄漏公司机密的隐患。4.3.6.家族式管理模式存在缺陷据中国社会科学院2004年的抽样调查，广东省东莞市私营民营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料民营企业内部已婚民营企业主的配偶50.5%在本民营企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本民营企业从事管理工作13.8%负责购销工作。如“华通股份有限公司”的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理

28、人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在民营企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，”华通股份有限公司”的发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，”华通股份有限公司” 家族式的经营、信息的封闭、人力资本高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。所以在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了民营企业的用人范围；由此造成“华通股份有限公司”在人力资源管理质量递减，以致于很多民营企业面临困境

29、。4.3.7对职位没有进行详细的分析中小民营中小企业对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。“华通股份有限公司”在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。5、 应对“华通股份有限公

30、司”人力资源管理困境的对策5.1 制定人力资源管理规划，形成有效的人才梯队5.1.1.制定本企业人力资源管理规划首先“华通股份有限公司”的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，“华通股份有限公司”的人力资源管理战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划

31、，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出适应企业发展的人力资源管理规划。5.1.2.要建立有效的人才梯队任何一个中小民营企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。所以，“华通股份有限公司”要学会建立人才梯队，就象在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才

32、梯队的培养建设，他说“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。5.2.以内（外）部相结合的招聘方式内部招聘，从“华通股份有限公司”内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式，但必须要有重点、有针对性。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。外部选聘是“华通股份有限公司”选拔人才的重要途径，因其来源广泛，较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的民营企业特别是同行的

33、民营企业挖掘人才。研究表明，民营企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。5.3实施现代人力资源管理模式5.3.1.人力资源管理规范化管理3P模式为了适合目前中小民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住民营企业人力资源管理的关键，在岗位(POSIT

34、ION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式” ）。充分体现现代民营企业人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。3P模式的内涵及操作步骤为： （1）根据“华通股份有限公司”的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； 与相关岗位工作人员的关系要求是什么。 （2）根

35、据“华通股份有限公司”的岗位职责，设计相应的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。 （3）使用绩效考核方案和工具，对”华通股份有限公司”所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。从实验中发

36、现，3P模式贯彻了“以人为本”的民营企业人力资源管理理念，抓住了现代民营企业人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。5.3.2管理人员实行年薪制我国目前许多中小民营企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。该方法的具体操作是：先由民营企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(WI)确认为正式的年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P1)作为高管人员的奖励。在年终考核时，将

37、年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(QI)对高管人员进行罚款。具体计算公式为：R=|YWX|P|YX|Q例如，“华通股份有限公司”总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得”华通股份有限公司”高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。5.

38、4管理资源不足，可实施人事外包人事外包，是中小民营企业人力资源管理的一种新形式。所谓外包是指这样一种做法，即”华通股份有限公司”通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为公司提供某种产品或者服务，而不是在”华通股份有限公司”内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。人事外包的出现，使“华通股份有限公司”有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大民营企业争夺资源。5.5建立富有凝聚力的企业文化在我国民营企业长期以来缺乏对民营企业文化建设的重要性的认识，所以“华通股份有限公司”应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。首先，“华

39、通股份有限公司”要给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感，这种归属感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。其次，“华通股份有限公司”相关主管领导要和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。再次，“华通股份有限公司”要在企业中进行团队建设。因为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。因为团队建设完全可以取代精英。结 论现代民营企业人力资源管理包括民营企业人力资源管理的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前东莞大部分民营企业的机构设置，人力

40、、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的企业人力资源管理方案，主要由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，所以民营企业人力资源管理是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为民营企业发展的发动机。本文以“华通股份有限公司”为例，就其企业人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。参考文献1 赵彦峰. 管人细节全书M. 民营企业管理出版社，2005

41、 .2 彭剑锋. 民营企业人力资源管理概论M. 上海：复旦大学出版社，2003 .3 刘善仕. 中国民营企业高校工作系统研究M. 华南理工大学出版社，2007.4 Peter FDrucker . 管理的实践M. 机械工业出版社，2006.5 沈晗耀，魏德俊. 经营者持股操作指南M. 华东理工大学出版社，2000.6 Jeffrey Pfeffer. 民营企业人力资源管理方程式M. 北京：清华大学出版社，2004 .7 吴晓求，应展宇. 激励机制与资本结构：理论与中国实证J. 管理世界，2006，(3)：6-14.8 刘芳，吴欢伟，刘卓. 国内民营企业人力资源管理研究综述J. 科学管理研究，2

42、006，24(4)：86-89.9 李前兵. 国外中小民营企业民营企业人力资源管理研究综述J. 淮阴工学院学报，2006，15(4)：48-50.10 董洪福. 论民营企业民营企业人力资源管理策略J. 长春理工大学学报，2006，19(3)：58-60.11 邹家华. 中国民营科技促进会J. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59.致 谢经过4个月的时间，我终于完成了人力资源管理专业毕业论文。在这里，我首先要由衷地感谢我的老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰写、最终的修改，都凝结了导师的心血。正是在她的指导帮助下，我的论文才得以顺利完成。在此向老师，及帮助过我的朋友和

43、之前”华通股份有限公司”的同事致以诚挚的谢意。广州大学成人高等教育毕业论文（设计）导师工作记录表学生签名：杨文华 专业班级：人力资源管理2010级 指导教师姓名：刘萧教师指导内容记录时间： 2012年 6月 14日在科艺教学点与指导老师第一次见面，老师指导毕业论文的写作要求和格式，讲述毕业论文写作关于人力资源管理专业方面的要求，说明关于论文题目选材应该注意哪些方面，如何编写论文的提纲及论文正文的结构；另外还对论文内容的写作思路进行举例说明。时间： 2012年 8月 3日初步确定毕业论文的题目（题目为：加强民营企业人才队伍管理建设）并编写提纲，提纲的内容及思路如下：1. 民营企业发展情况2概述民营企业的特点。3民营企业人力资源管理案例分析。4民营企业人力资源管理困境的对策。8月3日晚上将确定的题目及提纲提交指导老师审阅。（通过邮箱方式发送提交。）时间： 2012年 8月15日指导老师对论文的题目及提纲进行回复，并指导。具体指导的内容是：该题目论述的范围过大，不宜论述的清楚和透彻，建议论述民营企业缩小中、小为民营企业，最好指定为某某某企业，在人力资源管理中的某个方面，希望有具体的实例支撑，空洞的论述不行。8月20日，根据指导老师的建议，对毕业论文题目进行更改为：加强华通股份有限公司人才队伍管理建设收集资料并编写。时间： 2012年 9月 2