施耐德电气公司服务化转型战略.doc

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1、施耐德电气公司服务化转型战略第二章施耐德电气服务化转型的必要性2.1世界制造业的发展趋势2.1.1世界制造业的地域转移纵观世界制造业发展的历史，制造业的发展是阶段性的、动态的，在不同的历史阶段，不同的因素促使制造业从一个地区转移到另一个地区。工业革命成就了英国这个最早的老牌制造业强国，18世纪的英国制造业占世界份额的19.9%，制造业显著地促进了英国国民经济的发展、人民生活水平的提高。英国凭借制造业的优势，通过全球贸易输出产品，迅速地实现了资本的积累，成为驰骋世界的“日不落帝国”。随着生产力的发展和科学技术的进步，英国国际制造业的国际竞争力渐渐下降，被后起的美国迅速超越，世界制造业的中心也渐渐

2、向美国转移。凭借技术革新的优势，美国制造业抓住这个机遇迅速地发展壮大。美国通过向全球各地出口工业品，尤其是两次世界大战期间美国大量出口军工产品，让美国赚得钵满盆满。20世纪80年代，美国制造业占世界制造业总量份额的1/3以上。随后，美国倡导经济全球化理念，将制造业大量外包，并重点发展信息技术、金融等行业。当制造业被美国认为是夕阳产业时，日本承接了美国的制造业外包，并依靠成本优势以及“精益生产”等优秀管理模式，迅速成长为制造大国，工业产值份额一度占世界总量的10%以上。科学技术革命的成果使发达国家的制造业转向技术和资本密集工业，亚洲四小龙拥有大量优质廉价的劳动力资源，适合发展劳动密集工业。东亚地

3、区稳定的社会环境让这些地区能够把主要精力放在经济发展上。当“亚洲四小龙”的制造业发展到某个阶段，需要向成本更低的地区转移时，正直中国实施改革开放的初期，中国的低成本优势和改革开放政策符合承接制造业转移的条件，吸引了一大批制造业企业到中国沿海地区投资生产。中国制造业的发展抓住了世界制造业转移这个历史的机遇，带动中国经济进入了高速发展的30年。2010年第二季度，中国GDP（国内生产总值）超过了日本，成为世界大二大经济体。按照2011年2月的汇率核算联合国公布的数据，中国的制造业产值为2.05万亿美元，超过规模为1.78万亿美元的美国制造业。美国经济咨询机构HIS环球透视于2011年3月发布的一项

4、研究报告称，2010年中国占世界制造业产出的19.8%，略高于美国的19.4%。可见，中国制造业已经在世界占有重要地位。中国制造业的发展为国内经济带来翻天覆地变化的同时，对世界经济发展的贡献也是不可磨灭的。联合国发布的世界经济报告指出，2008年中国GDP增长率约9.1%，对全球经济增长贡献率达到22%。2010年中国超过美国成为世界第一大贸易国，超过德国成为世界第一大出口国。从中国目前所处的经济发展阶段来看，制造业在我国对外贸易中占有重要地位；中国对全球经济增长的贡献中，“中国制造”占很大一部分。2007年，美国媒体曾指出：“过去10年，中国质优价廉的产品为美国消费者节约近6000多亿美元。

5、”这些数据都说明，中国制造不仅促进全球经济发展，也为世界各地人民提升生活水平、降低生活成本做出贡献，在世界经济发展史中意义重大2。2.1.2世界制造业的形态转变近年来，世界制造业形态出现新的转变，服务经济不断兴起，逐渐成为世界经济舞台的重要角色，其中以生产性服务业最为典型。这为世界各国制造业的发展开辟了新的思路，使得制造与服务的融合成为经济发展的共识，开创这个时代制造业发展的新型商业模式。2.1.2.1服务经济的兴起20世纪下半叶以来，全球范围内服务业迅速发展，各国经济的服务增加值占国民生产总值的比例日益扩大。全球服务业产出在整个经济中的比重已经从1980年的56%上升到目前的60%以上，主要

6、发达国家达到70%以上，例如2007年美国的服务产业产出在整个经济中的比重高达76.9%，而且发展中国家的这一比率也已经达到了43%；从劳动力在服务行业的从业情况看，欧美国家在服务行业的就业比率已经达到70%左右，其中部分国家甚至超过了80%；图2-1是10个OECD（经济合作与发展组织）国家服务业增加值占GDP比例在1971年-2008年间的变化，从图2-1可以看出，服务业增加值不断上升，其增加值在GDP中的比例也日益上升，服务业对国民经济增长的作用日益凸显3。当前，众多西方发达国家的服务业占国民经济的比重已经超过2/3，经济重心正从制造业向服务业转变，通过服务业的发展增强制造业的竞争力，努

7、力实现经济从“硬”到“软”的转变。图2-1 OECD国家服务业增加值占GDP百分比资料来源：OECD官方网站http:/www.oecd.org2.1.2.2生产性服务业的发展一般而言，对服务的需求比对工业品的需求更具有收入弹性，因此随着人均收入的增加，需求将向服务倾斜，消费性服务将以更快速度增长。从历史经验来看，一国经济的发展总是伴随着服务业的发展，服务业对国家的现代化进程起着重要的促进作用。知识密集型的生产性服务业在发达国家占据了越来越重要的地位，并逐渐成为其服务业中发展最为迅速的部分，加速了发达国家城市国际化和现代化的发展。例如，在OECD国家中，外国直接投资（FDI）对于服务业的投资额

8、显著高于对制造业的投资额，而且这些投资大部分集中在生产性服务业领域：信息服务、商务服务、金融服务等等。而在美国，以知识为基础的生产性服务行业正蓬勃发展，例如，许多技术服务公司快速发展，单在1995年，技术服务行业就为美国产生了120亿美元的外贸盈余。知识密集型的服务业在美国经济中占据着重要地位，2000年，知识密集型的服务行业创造了240万个就业机会，约占全国新创造就业机会的92%。随着整个IT行业的发展壮大，生产性服务行业有了新的发展趋势，即企业更多地倾向于将自己的IT业务进行外包。从上个世纪80年代开始，服务行业中又出现了一个新的部门管理咨询，它是一个独立于企业之外的，由专家或咨询公司所提

9、供的服务，其主要功能是帮助企业分析所遇到的问题，并提出合理的指导意见，帮助企业改善自身的经营管理。调查表明，1997年，美国收入在8000万美元以上的公司外部采购服务增加了26%，信息技术服务的外部采购占全部外部采购费用的30%，人力资源服务占16%，市场和销售服务占14%，金融服务占11%。同时，包括人力资源、后勤、采购、工程、营销和销售功能的业务流程外包市场，到2006年收入达到近1.2万亿美元，该市场2002年的收入是7120亿美元4。发达国家的经验很好的说明了生产性服务对于提升经济发展水平的显著作用。他响应了知识经济时代的号召，创造出大量的就业机会，并且为制造业提供服务，也必将更进一步

10、地促进制造业的发展。2.1.2.3制造业的新型商业模式企业的商业模式决定了企业的盈利来源、未来发展方向，传统制造业的商业模式主要以产品的生产与销售为重点，例如福特公司生产并销售汽车、戴尔公司生产并销售计算机。进入21世纪以来，各个行业不断涌现的新型商业模式成为全球经济发展中一条亮丽的风景线。以飞速发展的互联网行业为例，Google为用户提供免费的信息搜索服务，并以搜索广告和网页相关广告作为利润点，迅速崛起为世界最大的互联网公司，市值在2010年8月时达到1550亿美元。还有Facebook成为用户数量超过5亿的全球最大虚拟社区、eBay打造全球最大的电子商务平台、亚马逊构建世界最大的网上书店等

11、。这些互联网企业突破以往传统商业模式的局限，以新型的商业模式迅速取得了巨大的成功，它们的创新思路值得制造行业借鉴。同样，制造行业新型商业模式的成功案例也比比皆是。苹果公司通过iTunes与iPod、iPhone、iPad的组合，实现产品加服务的商业模式，销售产品可以赚取硬件的利润，而依靠iTunes平台则可以持续地赚取销售音乐的利润，同时培养了一大批的“苹果迷”；2010年5月，苹果公司超过微软成为了世界市值最大的IT企业，赢得了世界的尊重。IBM作为曾经IT行业中的巨无霸，在新的经济环境下，放弃传统的PC制造销售业务，重新将自身定位“系统解决方案供应商”的角色，大力发展咨询业务，实现了这个曾

12、经美国最受尊敬企业的再次崛起。通用汽车公司（GM）建立的旨在为客户提供金融服务的通用汽车金融服务公司，如今成长为金融行业赫赫有名的成功企业。苹果公司、IBM、GM等等制造行业新型商业模式的先行者，彻底改变了以往制造业单纯依赖产品制造和销售的商业模式，将服务和制造融合，打造了一套满足客户需求的产品服务组合，不仅更好的获得了客户的忠诚，还显著地提升了企业业务的整体利润附加值；另外，由于产品服务组合强化了与客户的交互环节，企业能够实时地理解客户的潜在需求，使得企业能够更好地把握市场主动权。2.2施耐德电气（中国）的发展困境2.2.1劳动成本上升中国低廉的劳动力成本一度成为中国制造低价的重要支撑，为中

13、国带来了大量的生产订单。但是，随着近年来劳动力成本的不断上升，制造业的这一优势开始逐步丧失。劳动力成本上升主要由3个因素引起。其一，中国劳动力成本的优势正在受到越来越多的发展中国家尤其是邻国的挑战。从今年的发展趋势看，东南亚和南亚国家在劳动力的供应方面和中国相比，已经形成了独特优势，印尼、越南、菲律宾拥有大量比中国更低廉的劳动力，而印度由于人口增长率较高，年轻劳动力的储备比中国更为丰富，另外其劳动力的英语水平和理工方面的技能也比较高。其二，近年来随着中国经济自身的发展和劳动合同法和就业促进法的颁布，其中明确规定了企业员工的最低工资标准，使得中国劳动力的平均工资不断提高，原有的成本优势进一步弱化

14、，给中国制造业带来了更多的挑战。其三，随着人民币汇率的上升，劳动力成本上升将是长期的趋势。单位劳动力成本的增长意味着劳动力成本的增加快于生产率的提高，这会使企业的竞争地位受到影响。劳动力成本上升，低端产业面临更大的成本压力，以至很多企业不敢再随意接受外国公司的订单以赚取微小的利润，而且国外企业考虑到中国地区劳动力成本优势的削弱，也不会再将订单轻易地下给中国。2.2.2原材料成本压力由于世界经济周期循环，以及新兴经济体对需求的拉动，近年来国际原材料价格持续走高。在我国经济的高速发展的背景下，国内原材料价格的上升势头愈发明显。根据中国国家统计局公布的2002-2009年的数据，原材料、燃料、动力购

15、进价格总指数持续上升，平均增速约7%；主要建筑材料钢材价格持续攀升，年均增长13.2%；燃料动力价格年均增长10%，纺织品原材料价格年均增长2.2%，化工原料价格年均增长4.3%，农副产品价格年均增长6.3%。原材料价格的持续上涨，通过供应链向下传导，使得中国制造企业生产成本压力增大，利润空间被压缩。传统制造业依靠大规模、低成本的粗放式经营方法，将难以承受原材料成本等项生产成本上涨的压力；另外，这一现状将改变中国长期以来的原材料低成本优势，使得低利润附加值的传统制造业面临生存危机。2.2.3市场竞争的压力目前，从全球的经济形势来看，欧美地区对于电气产品的需求不断下滑，与之相反，中国经济持续稳定

16、增长，对于电气产品有着巨大的购买需求。一方面，一些国际大公司如ABB和西门子，抓住这次难得的历史机遇，在中国市场不断加大投入，抢夺市场份额。另一方面，中国的民族品牌也逐渐发展壮大，像常熟开关厂、正泰、天正等，积极参与电气市场的竞争。各个电气产品厂家为了在竞争中取胜，纷纷开展价格竞争，使得电气产品的利润不断降低。施耐德电气（中国）虽然在中低压配电领域处于领导地位，但是面对竞争对手的步步逼近，其利润和领导地位并没有得到有效保证，部分领域渐渐被对手侵蚀。从上表2-1可知，在各个业务领域当中，每个业务领域都有两个或者更多的竞争者，而且这些竞争者都是实力雄厚，世界知名的生产制造企业，从而使施耐德电气在中

17、国市场面临着复杂的竞争格局和着巨大的生存挑战。施耐德电气公司目前的产品主要集中在中低压领域，其余的业务在中国刚刚起步。因此，在中低压领域实力很强的ABB公司和西门子公司，一直以来都是施耐德电气（中国）的强有力的竞争对手，这两家公司的产品特性类似，而且价格水平也处在相同水平。但是，这两家竞争对手与施耐德电气（中国）还是存在着一定的差异化。其中ABB公司的产品在中高压领域居于龙头地位，但是在中低压领域与施耐德相比还存在一定差距。ABB公司与中国国家电网保持着常年的合作关系，在良好关系的基础上，从供电局的手中赢得了大量稳定的项目订单，并且经由高压产品的出售和良好的客户关系，为ABB的低压产品和自动化

18、产品的销售提供了良好的营销环境，使其低压和自动化产品得到了快速发展。西门子公司则是在自动化产品领域保持着长期的竞争优势，而且很早就抢占了中国的市场，牢牢地把持着老大的位置。此外，因为西门子公司的长期公关及培训活动，很多自动化领域的优秀设计师和专家对西门子的产品已经非常熟悉，如果要改换厂家采用不同的自控产品，会大大增加他们的转换成本，包括对新产品的重新学习和培训，技术思路的改变等等。这样一来，西门子在自控领域可以说是独霸一方，占据着大部分的市场份额。采用了与ABB相同的销售策略，西门子也通过自动化产品的销售通道，为其高低压电气的出售创造便利。施耐德电气（中国）的产品主要集中在低压领域，并且在这一

19、领域内是绝对的市场领导者。施耐德的低压产品在业内拥有着良好的口碑，技术过硬，经久耐用。另外，施耐德电气（中国）在国内拥有巨大的销售网络和庞大的销售队伍，对其他厂商的进入设置了较高的壁垒。中高压产品以及自动化产品的利润要比低压产品的利润高出很多，但是施耐德电气（中国）在国内的中高压领域和自动化领域的拓展上却得不到长足的进步和发展。西门子公司和ABB公司在激烈的市场竞争环境下，都开展了整体解决方案的营销，并且有了一些成功的实例。如西门子公司，在某些特殊的项目上，甚至将其低压电器产品作为赠品随同自动化产品销售。面对竞争对手咄咄逼人的态势，施耐德电气（中国）在低压市场的领导地位不断受到冲击。2.3施耐

20、德电气（中国）的发展方向服务型制造2.3.1服务型制造的由来最近几年，世界经济环境以及产业的变化使得制造业服务化渐渐成为了世界性潮流。以下从三个方面来说明这些变化。1.消费者需求的个性化发展：传统的消费者只是着眼于产品的功能性，而现在的消费者在功能性要求的基础上有更为个性化的需求，并且需要在消费过程中得到一定的心理满足。因此，企业的生产应更加符合消费者的需求，实现消费者对产品生产过程的参与和体验，满足消费者的个性化心理需求，促进消费者价值的实现。2.制造企业的服务化趋势越来越明显：制造和服务的融合越来越紧密，全球典型的制造企业（如GE、IBM、上海电气、陕鼓集团等）纷纷由传统的产品生产商转变为

21、向顾客提供产品服务系统的供应商，通过配置合适的产品和提供产品整个生命周期的服务，形成一种整体的解决方案。根据德勤的调研，2005年世界最大的制造企业中，其一半以上的收入来自于企业的服务行为5。3.企业间的合作和服务越来越精细：顾客的参与和个性化诉求，企业向顾客提供产品服务系统导致制造与服务网络进一步复杂化。企业逐渐由传统的单个核心企业转变为依靠合作网络，通过密切的交互行为，充分配置资源，形成密集而动态的企业服务网络。在服务业与制造业相互融合的背景下，形成了一种新型的制造业发展模式，即服务型制造。它提供一整套的产品服务系统，来满足利益相关者的价值诉求，实现价值链各个环节的价值增值。在这种发展模式

22、下，生产性服务企业提供业务流程级的服务，其业务范围包含整个产品的生命周期；制造企业通过提供工艺流程级的生产过程服务，相互协作完成产品的加工制作；引进顾客成为“合作生产者”，整合分散的制造及服务资源，自发形成服务型制造网络，在各自核心竞争力的高度协同中共同为顾客提供产品服务系统，实现合作生产者的价值增值的先进制造模式6。它是基于制造的服务，为服务的制造。2.3.2服务型制造的概念和特征从概念内涵来看，服务型制造是基于制造的服务和面向服务的制造，是基于物质产品生产的产品经济和基于消费的服务经济的融合。它通过产品生产，服务提供和消费的融合将知识资本、人力资本和产业资本聚合在一起，形成价值增值的聚合体

23、。它不仅是一种新的商业模式，同时也是一种新的生产组织方式。服务型制造的出现，标志着一种新的制造模式的产生。这种制造模式具有一些明显的特征，其主要表现为如下三个方面。1.由追求利润最大化到满足顾客价值为标志的企业行为模式的转变由利润最大化向实现客户价值的转变使服务型制造得以在企业实施，服务型制造企业由传统的对短期利润的追求变成了有组织有计划地服务来实现长期利润的追求。这种转变从外部来讲，推动了企业市场行为的转变，包括种种为追求短期利润的不正当竞争或败德行为逐渐转变为对稳定的市场服务需求的控制和掌握。从内部来讲，服务型制造的模式也进一步推动了企业内部功能和架构的转变。2.集成产品和服务，形成产品服

24、务系统，最大程度满足顾客的价值诉求在满足客户需求方面，企业不再通过一次交易的方式销售实物产品，而更倾向于采用重复性、长期交易模式，以“产品+服务”的方式为顾客提供整套的、全生命周期的解决方案，即产品服务系统。在产品服务系统模式中，企业竞争优势的重点从传统的实物产品向相关附加服务转变。企业放眼客户的需求链和需求的未来趋势，重建市场边界，超越现有需求，围绕产品开拓服务业务，提供集产品与服务为一体的全面解决方案，实现业务的战略性增长。附加于产品的服务提高了产品的可靠性和其寿命周期内的生产效率，产品的服务化则增强了产品的使用频率，提高了产品对客户的可获得性及其在技术过时之前的总产出。3.企业间分工更为

25、深化，通过相互提供生产性服务实现高效生产和快速创新为客户提供功能全面、质量可靠、价格合理的产品服务系统，给生产模式带来了新的挑战。几乎没有企业能独立完成某种产品服务系统的全部生产流程，而是由众多企业聚集形成服务型制造网络，分工协作、优势互补，相互提供零部件和生产性服务，实现能力提升和快速应变。在服务制造网络中，包括供应商、服务商、制造商、分销商、客户在内的各成员之间超越了传统的买卖关系，在新产品开发、生产计划制定、质量保证、设备管理、库存管理、基础设施建设、售后服务、全生命周期的产品管理等领域的协同与合作更为紧密，以实现创新性、个性化、低成本、高质量产品服务系统的准时交付。服务型制造网络上的典

26、型协作关系包括：原始设备制造商（OEM）、原始设计制造商（ODM）、电子制造服务（EMS）、业务流程外包（BPO）、离岸外包、信息系统外包（ITO）、业务转型外包（BTO）、协同设计、供应商库存管理（VMI）、远程维护等都体现了生产服务网络上的新型合作关系。2.3.3服务型制造的变革内容根据服务型制造的基本概念及其主要特征，制造企业服务化转型需要从三个层面进行推动，如图2-2所示，战略层面的商业模式、技术层面的运作模式和执行层面的组织模式。1.商业模式的变革服务型制造是在新的经济环境下产生的新的商业模式，顾客和企业能够在服务型制造模式下实现双赢。顾客通过主动参与生产及消费过程，使企业能够更好地

27、感知顾客的个性化需求；通过专业化分工和分散资源的集成，企业能够以更低的成本、更快的速度为顾客提供个性化的产品服务系统，提高了顾客价值；企业实现了以低成本方式延伸价值链，扩展了价值创造的空间和时间，带动了企业价值的提升。这种新型的商业模式主要有以下几个方面的特征。首先，从表现形式上看，服务型制造表现为制造企业之间的生产过程服务（如制造过程外包）协作，服务企业针对制造企业的生产性服务（如设计、营销服务等业务流程外包），以及制造和服务企业交叉融合，为最终消费者提供的效用服务（个性化定制，客户全程参与设计）。其次，用业务模式看，它表现为制造企业向服务领域延伸和转型，以及服务企业向制造领域的渗透。再次，

28、从交易模式看，服务型制造企业通过展开面向产品全生命周期的服务，实现了以往制造企业一次性交易模式向多次重复交易模式的转变，延长了企业的获利周期。最后，从定价模式看，产品服务系统的定价将基于产品的全生命周期进行定价，而不是以往物理产品的一次性交易定价模式。2.运作模式的变革最为一种新的商业模式和生产组织方式，服务型制造的运作模式也不同于以往的制造模式。首先，在运作模式上，服务型制造更关注客户价值的实现，通过满足顾客的效用需求，实现企业价值和客户价值的双赢。在服务型制造系统中，客户不仅包括最终顾客，还包括产品服务系统生产过程中的合作企业。服务型制造企业要加强对不同类型客户的需求管理，通过将客户引入到

29、产品制造和服务提供及消费过程中，主动感知和发现顾客的个性化、主观化的需求，通过和客户进行合作制造，实现对顾客需求的满足。其次，产品服务系统的引入也要求建立新的运作模式。服务的无形性、生产过程和消费过程的不可分割性，使得传统的以库存管理为基础的生产运作管理理论不再适用，需要建立基于能力管理的服务型制造系统的运作模式。发展不同类型的制造及服务能力，建立制造及服务能力知识库，开发规范化的制造及服务能力协作接口，形成不同模块即插即用的能力，以根据客户的需求实现能力模块的快速发现、配置、运作和重构，是服务型制造系统运作管理的根本特点。最后，知识成为服务型制造系统运作的基础。在服务型制造系统的运作中，主要

30、包括技术知识、生产过程知识和顾客知识。市场的开放使得大多数物质资源都可以通过市场交易获得，基于流程的分工也使得每个流程的复杂性大大降低。因此，企业只有构筑基于产品设计知识、制造过程知识或者顾客需求知识的隐性知识壁垒，开发动态制造及服务能力，在不同的流程内部隐性或是封装的基础上，通过相互之间基于开放的知识接口，实现不同流程的协作。3.组织模式变革现代信息技术和制造技术的发展，使得产品的设计和制造过程实现了分离，企业间的协作关系日益精细化，工艺流程级别的分工和协作逐渐成为现实；信息技术也使得服务的生产和消费可以在一定程度上得以分离，出现了业务流程外包等的服务工业化的模式；以ERP和知识管理为代表的

31、运作管理技术的运用，为以知识为基础的服务型制造奠定了坚实的基础，提高了生产及服务过程信息的可获得性和可视性，降低了不同主体之间的信息不对称性。服务型制造是在新的技术基础上产生的新型生产组织方式，主要有以下几个方面的特征。首先，从参与主体来看，表现为制造企业、服务企业和顾客的主动参与，实现产品服务系统的生产过程和消费，使得顾客从传统制造系统中的被动接收者转变为合作生产者。其次，从组织形态来看，它并不一定以纵向一体化的形式实现，而是不同类型主体（顾客、服务企业、制造企业）相互通过价值感知，在互利协作中涌现出具有动态稳定结构的服务型制造系统。这种动态结构通常表现为两种类型，一种是以大企业为主导的产品

32、服务系统供应商模式，中小企业通过为大企业提供配套的制造过程及业务流程服务，和大企业实现协作；另一种是“专、精、新、特”的中小型制造及服务企业聚集形成的企业群团，相互之间通过平等、细致的业务分工，实现低成本、高效率的制造及服务流程分散化协作模式。最后，从产品及服务的生产和消费过程看，服务型制造主要以产品和服务的大规模定制方式展开。通过对产品制造工艺流程的分解以及服务业务流程的分解，每个企业承担流程中的一个或几个模块，相互之间以规范的接口进行协作，实现和其他企业活动的即插即用。第三章施耐德电气（中国）的商业模式2008年以来，随着世界制造业服务化的发展趋势，施耐德电气（中国）着手进行服务化转型，提

33、出了“一个施耐德电气”的公司计划，依托自身丰富的产品门类和优秀的产品质量，逐渐由一家专业产品提供商转型为一家解决方案的供应商。如今，施耐德电气已成为中国市场上知名的能效管理专家，得到了中国政府以及广大客户的高度认可。3.1合同能源管理模式20世纪70年代，欧美国家渐渐形成了一种新型的能效管理方法，即合同能源管理（Energy Management Contract，简称EMC）。合同能源管理的主要任务是进行综合的节能管理服务，为顾客创造价值的同时获得自己的收益，它不同于传统的销售产品和技术的活动。合同能源管理是对节能项目进行管理和投资，如果顾客能够在节能服务中获得收益，那么EMC公司就可以与顾

34、客一道分享利益，最终得到一个双方都满意的结果。这种以营利为目的，专门从事节能服务的公司，近年来迅速发展，特别是在欧洲和北美，已经逐渐成为一种新兴产业8。3.1.1合同能源管理的特点及发展前景合同能源管理的主要特点就是分享顾客的价值。合同能源管理公司会为客户提供一系列的服务项目，主要包括：项目优化设计、能源消耗监测、节能设备采买、工程安装与调试、客户节能培训、资本运作等一系列的能源管理服务，它以签订节能服务合同的形式，保证客户获得节能改造的收益，然后再从这部分节能收益中抽取一部分收益作为自己的利润。合同能源管理能够更加贴近客户的真实需求，是一种全新的盈利模式。在整个能源管理合同的执行过程中，EM

35、C始终处在产业链的中心位置，如图3-1所示。客户在项目的执行过程只有一个接口界面，由EMC公司提供一站式的服务，为客户提供方案设计，安装调试，提供保险以及担保融资等多项服务。在EMC这个服务平台的背后是大量的资源整合活动，将设计单位，安装公司以及银行保险等紧密地联系在EMC公司的周围，形成一种资源聚集效应，从而可以为顾客提供更加优质的服务，保证节能项目的顺利实施。合同能源管理从本质上来讲是一种节能投资方式，它的整个项目执行成本需要依靠为客户节省的能源费用来进行支付。合同能源管理可以使客户提前利用将来可预见的节能收益，使旧有的厂房和设备在现阶段进行升级，这样可以提高客户的工作效率并且降低运营成本

36、。在能源管理合同的执行过程中，一般情况下企业用户本身不需要向节能项目投入大笔的资金，而且合同能源管理公司往往会提供其他一些融资租赁的服务。图3-2是一张合同能源管理的效益分配结构图，从这张图上可以清楚地看到顾客是如何获得节能的收益，而合同能源管理公司又是如何从中获取利润的。合同能源管理公司在初期会投入很大的项目费用用来采购节能设备，提供技术等等，所获得利润很小或者没有利润。但是，随着时间的延长，项目投入的费用不在增加，节能的效益也随着时间的增加而显现出来，合同能源管理公司就可以持续地获得较长时间的利润回报。顾客的收益也通过能源费用的消减得以实现，最终形成一种双赢的局面，顾客在节能项目中获得最大

37、的价值，而合同能源管理公司也从中获得了自己应得的服务费用。第20页共56页中国是一个能源消耗大国，单位产值（产品）能耗高于世界水平，甚至高于世界先进国家数倍，能源浪费严重，节能潜力很大。在“十一五”期间，中国的节能服务公司逐渐成为了经济发展中的一支重要力量，主要表现为：节能服务产业的市场规模不断增长，节能服务的种类和范围不断增大，节能服务的水平日渐提升以及专业化的节能服务公司在数量和规模上快速增长。2001年国内的节能服务公司数量只有80多家，从业人员大约1.6万，市场规模为47亿元人民币，合同能源管理项目投资总额大概在13亿元人民币，年节能能力为60多万吨标准煤。但是到了2005年，节能服务

38、公司的数量已经突破了800家，从业人员大约18万，市场规模达到840亿元人民币，合同能源管理项目投资总额大概在290亿元人民币，年节能能力为1300多万吨标准煤。4年时间里，国内的节能服务市场的发展十分迅猛。另外，在“十一五”期间，由于节能服务所带动的社会投资额已经突破了1800亿元人民币。特别是近两年来，随着国家节能减排力度的加大，国家出台了一系列推动合同能源管理的政策措施，财政奖励和税收优惠政策的不断出台，在政策层面上有力地促进了合同能源管理的展开。施耐德电气（中国）抓住这一历史机遇，大力推行合同能源管理，“善用其效，尽享其能”，由简单的销售产品逐渐转型为能效管理专家。3.1.2合同能源管

39、理在施耐德电气（中国）的应用概况2008年，施耐德电气（中国）开始了由产品制造商向服务提供商转变的准备工作，并且引入了合同能源管理模式，直接为客户提供节能服务，分享客户的节能收益。随着国内外大量竞争企业的涌现，以及施耐德电气产品高昂的价格，致使施耐德电气产品的销售面临巨大的压力。根据一项用户调查，施耐德电气发现其产品的一次性投资过高是导致大部分用户放弃其产品的主要原因。因此，如何让用户愿意接受施耐德电气高价位的产品已经成了施耐德进一步发展的制约因素。通过合同能源管理模式，施耐德电气自行承担了用户的一次性投资，解决了施耐德电气产品的高成本问题；通过提供节能服务，满足客户需求，构建了核心竞争力，提

40、高了客户的满意度，并实现了节能收益；通过对服务定价，施耐德电气（中国）实现了定价模式的创新，进一步提高了企业的获利能力。如表3-1所示，为施耐德到目前为止的合同能源管理项目情况。依据表3-1，施耐德电气的EMC模式主要表现出如下几个特点：第一，合同能源管理采用本土化的发展方式。当前阶段，国内市场上的节能服务十分不足，各个公司缺少节能方面的能力和技术，整个节能服务市场的不成熟使得节能企业遇到了很大的融资困难。虽然发展前景非常不错，但是如果完全依照发达国家的方式运作，在中国的市场环境下必然是困难重重。所以，施耐德电气（中国）根据国内的实际情况，依托自身在节能领域积累的能力和技术，利用其优质的产品和

41、雄厚的财力，开创性地发展了中国特色的合同能源管理方案。在不同的项目运作当中，施耐德电气（中国）也同样扮演不同的角色，为客户提供不同的服务。如在山西焦煤集团的项目，施耐德电气的角色就有两种，一个是节能产品及技术的提供商，另一个是节能服务的提供商；重庆宗申动力项目，施耐德则只是作为一家节能产品和技术的提供商，不涉及融资和服务；在北京JW万豪酒店和中国医科大学附属第一医院项目中，施耐德则是身兼三种不同的角色：提供产品技术，提供节能服务，提供项目融资。第二，合同能源管理的基础是优质丰富的产品，雄厚的实力以及节能领域的经验积累。施耐德电气（中国）的优势产品主要集中在中低压配电领域，在这一领域有着丰富的生

42、产和销售经验，并且通过不断地实施并购，产品种类也越来越多。在优势产品的基础上，施耐德电气（中国）的节能服务领域重点锁定在工业工厂，能源生产和楼宇建筑三个方面。这些市场领域与其产品市场领域相重合，可以很好地借鉴产品销售的市场经验，深刻把握这些行业客户的真实需求，加深与客户的合作关系。因为有了产品做基础，所以可以缩减节能服务的执行成本，有效解决服务过程中的技术瓶颈。第三，整体解决方案助力合同能源管理的实施。2008年开始，施耐德电气（中国）开启了转型战略，提出了由产品供应商向解决方案提供商的转变。从那时起，施耐德电气（中国）开始不断签订解决方案合同，为各个行业提供不同的解决方案服务。所有这些合同和

43、解决方案的背后，其核心其实只有一个，那就是节能增效。节能是施耐德电气各种解决方案的核心，所有的资源和服务都要围绕着这个中心来布置，使客户享受到节能的收益。所以，解决方案的提出，从根本上推进了合同能源管理的实施。下面以一个实际案例即山西焦煤能源改造项目来详细说明施耐德电气（中国）合同能源管理模式的成功应用。项目背景：山西焦煤集团公司是亚洲第一，全球第二大的焦煤企业。2008年销售额718亿人民币。霍州煤电集团有限责任公司是山西焦煤集团公司的子公司，李雅庄矿选煤场是霍州煤电集团公司李雅庄矿井配套的洗煤厂，设计能力300万吨，一期设计年入洗能力150万吨。解决方案：施耐德电气以实现李雅庄洗煤厂的整体

44、节能为目的，选用了节能效果与设备成本、技术水平配比最优的电网自动无功补偿装置、多种电压登记的变频节能设备，并针对客户存在的问题制定了包含节能增效评估，后续升级改造工作和帮助客户建立能耗管理机制的整体解决方案。项目成果：该项目历时一年，于2009年11月正式通过节能验收。此项目达到36%的节能，实现经济效益每年122.31万元，超过每年104万元的承诺预期。3.1.3施耐德电气（中国）合同能源管理收入机制其收入机制包括以下三种：第一种是能源费用托管型，用户全部与能源相关的系统，都由节能服务提供商来负责管理和维护，能源费用由节能服务提供商全部承包，节能服务提供商通过与用户签订合同，来共同分配能耗降

45、低的利益；第二种是节能量保证型，节能公司在与客户签订合同时，会保证将客户的能源费用降低到某一比例，并且据此向客户收取相应的服务费用，可以由客户自己进行项目融资，也可以由节能公司提供融资服务；第三种是节能效益分享型，节能公司与客户按照约定的比例分享能源节省的收益，项目的融资由节能公司来提供。根据上述的分类和施耐德电气（中国）的现实情况可以知道，其合同能源管理的收入机制是混合型的，包括节能量保证型和节能效益分享型两类。施耐德电气（中国）一般在合同中会承诺帮助客户将能源的费用降低到约定的比率，与客户共同分享整个项目期间的能源节省的收益。施耐德电气（中国）在项目的执行过程中会提供相应的低能耗设备、节能

46、技术及服务，并且根据需要为客户提供融资服务。概括起来，其收益模式包括以下几个特点：合同执行期间，节能收益由施耐德电气（中国）和客户按照一定比列进行分配；当节能合同到期之后，客户不再支付施耐德电气（中国）的服务费用，这之后的收益全部归客户所有；节能服务所需的产品、技术全部由施耐德电气（中国）提供，项目的管理也由其全权负责；项目所需的资金可以由用户自行筹集，也可以通过施耐德电气（中国）进行融资。例如，在山西焦煤集团项目中，节能服务合同为期5年，与客户共同分享能源节约的收益，其中客户分配到其中的70%，施耐德电气（中国）分配到其中的30%。如果项目实施后节能效果很好，在合同到期之前就获得了相当的利润

47、并收回成本，也可以不用等到合同结束就将节能改造的所有权提前移交可户。3.1.4施耐德电气（中国）合同能源管理的保障措施虽然施耐德电气（中国）在合同能源管理领域有着雄厚的资本和丰富的经验，但是鉴于目前中国节能市场存在的种种问题，还需要做好以下几个方面的工作才能保证合同能源管理工作的顺利展开。首先，从整个能源服务市场环境来看，政府部门没有制订合适的法律法规来约束节能服务公司的行为，从而使得这一市场杂乱无序。施耐德电气（中国）应该提前做好准备，参与到相关机构的法规制定工作当中，并参与建立相关的行业协会，增强市场的自治能力。在节能效果的评估方面，并没有一个权威的检测部门和一套统一的检测标准，从而很难为客户