房地产项目管理模式的研究与应用.doc

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1、安徽工商管理学院MBA毕业论文房地产项目管理模式研究与应用姓 名: 夏 新 发学 号: 07C27导 师：周伟良教授 安徽工商管理学院二零一一年八月中 文 摘 要项目管理已广泛应用于各行业。在房地产行业，项目管理正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段，越来越多的房地产企业开始认识到房地产项目管理对于房地产开发企业来说至关重要。而现在项目管理模式很多，房地产行业具有其他行业不同的特点，根据房地产行业特点，选择的房地产项目管理模式恰当与否与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的房地产项目管理模式意义重大。本文首先将介绍房地产项

2、目管理理论的一般知识，着重介绍常用的房地产项目管理模式，对其特点和优劣势进行比对分析，并论述我国房地产项目管理现状及存在的问题。在探讨房地产项目管理控制模式的构建时将着重介绍房地产项目管理团队的建设，并指出项目经理部的高效性和学习能力对于整个项目管理的重要性。对于房地产项目现场管理问题，本文将通过进度控制、质量控制、成本控制和安全控制四个要素进行论述。最后着重介绍和论述房地产项目后评价，指出房地产项目后评价对整个项目管理的重要性。同时，本文将结合安徽德胜置业有限公司“德胜中央城”项目，对房地产企业现行项目管理模式进行分析，针对房地产项目具体实行过程中出现的一些问题进行剖析，探寻房地产企业怎样采

3、取有效的项目管理模式，对于完善房地产行业的项目管理具有一定的借鉴意义。针对房地产行业项目管理存在的问题，本文最后将提出以房地产开发公司为主导的项目管理模式，其核心是团队建设，对原有传统管理模式进行的升级和创新。 【关 键 词】房地产，项目管理模式【论文类型】项目管理AbstractProject management has been widely used in various industries. In the real estate industry, project management is becoming a security product quality, an impor

4、tant means to achieve economic benefits, more and more real estate companies began to realize that the real estate project management is critical for real estate development enterprises. Now a lot of project management, real estate industry has different characteristics in other industries, accordin

5、g to the real estate industry characteristics, choose the right real estate project management or project objectives can be achieved with the project after the completion of the operation can achieve the established directly related to social and economic benefits. Therefore, to understand and selec

6、t the appropriate real estate project management is of great significance.This article will first introduce the real estate project management general theory of knowledge, introduced the commonly used real estate project management mode, the characteristics and the advantages and disadvantages of co

7、mparative analysis, and discussed our country real estate project management present situation and the existing problems. On the real estate project management model, will focus on the introduction of real estate project management team construction, and points out that the project managers high eff

8、iciency and ability to learn the importance of project management. For the real estate project management, this article will through the schedule control, quality control, cost control and safety control for four elements were discussed. Lastly the paper introduces and discusses the real estate proj

9、ect post evaluation, pointed out the real estate project post evaluation of the importance of project management.At the same time, this paper will combine Anhui Desheng Properties Limited Desheng Central City project, for the enterprise of real estate project management mode to undertake an analysis

10、, for real estate project concrete implementation process to analyze some of the problems, to explore the real estate enterprises how to take the effective project management mode, to improve the real estate industry project management it has certain reference significance.According to the real esta

11、te project management problems, we will look forward to the real estate development company as the leading project management mode, its core is the team construction, to traditional management mode of upgrading and innovation.【Key Words】Real Estate/Project Management Mode【Type of Thesis】project mana

12、gement 目 录第一章 绪论5 第一节 研究的背景 5第二节 研究的意义和目的 5第三节 国内外发展现状 6第二章 房地产项目管理模式及问题分析 9第一节 房地产项目管理控制模式的内涵及常用管理模式 9第二节 房地产项目管理模式的特点及其分类 10第三节 项目管理模型及信息化 16第四节 我国房地产项目管理现状及存在的问题17第三章 房地产项目管理控制模式的构建 20第一节 房地产项目团队建设 20第二节 房地产项目的现场管理 27第三节 房地产项目后评价34第四章 安徽德胜置业公司“德胜中央城”项目管理模式应用研究39第一节 公司简介39第二节 公司项目管理现状40第三节 “德胜中央城”

13、项目概况及控制流程41第四节 “德胜中央城”项目管理实施研究44第五章 存在问题和创新52第一节 目前项目管理模式应用存在的问题52第二节 对项目管理模式的创新53结束语57参考文献 58 第一章 绪论第一节 研究背景近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产项目管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生，房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。我国加入WTO后，已日益

14、融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势越来越明显，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房地产业及相关行业的发展空间增大，国外企业对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动整个房地产业逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，强劲的国外竞争对手，新增加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同行来说，竞争压力陡然增加，当前，国际惯例的项目管理知识和模式对我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的

15、迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结及我国施工企业功能的匮乏，进而对我国投资与建设项目管理模式进行探讨，提高房地产开发企业的项目管理能力，提高项目管理水平。在这样的国际国内背景下，对项目管理模式的探讨和研究，对于提高房地产企业项目运行管理就显得极为重要。第二节 研究的意义和目的房地产项目管理对于房地产开发企业来说至关重要的，开发商前期的策划、市场调研、可行性研究、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。而房地产开发过程是一个典型的项目模式，小到一幢房屋的开发，大到城市综合体的开发，房地产项目不仅规模巨大，

16、面临风险多，而且资金密集，涉及众多百姓家庭，所以房地产项目管理在国内外都得到重视，而正确选择项目管理模式对房地产最终目标的实现有很大的影响。所以在房地产项目开发中采用合适的项目管理模式，对房地产开发企业提高项目管理水平、降低项目开发成本、控制工程质量、提高投资效益、为市场提供满意的产品等方面，都具有很大的促进作用和决定性意义。上个世纪项目管理从形成到发展成熟，并被各个行业接受，项目管理可以说已经在项目上得到很广泛的应用，也产生了很多种项目管理模式，在有些高校专门设立房地产项目管理专业，进行相关研究工作。目前在国际上常用的项目管理模式，例如DBB、DM、CM、DB、BOT、PMC等工程项目管理模

17、式，在房地产行业得到一定的发展，对加强房地产行业的工程项目管理起到积极作用。我国的项目管理起步较晚，在项目管理模式上基本借鉴国际上通行的做法，在房地产项目管理上采用的模式很多，但应用较多的是传统的设计-招标-建造（即DBB）管理模式。但随着我国的建筑市场的逐步开放，房地产项目建设过程也越来越规范，将与境内外的大房地产公司进行竞争，对于房地产项目管理提出更高要求，也迫切需要对目前的项目管理模式进行适合我国房地产实际情况的创新。第三节 国内外发展现状纵观项目管理的发展进程，可以将项目管理分成为两个阶段:20世纪5060年代为传统的项目管理阶段，80年代后为现代的项目管理阶段。项目管理体系，当今世界

18、存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会(IPMA),它侧重于实践研究，注重项目管理中各主要阶段间的周密性、科学性、逻辑性；另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会(PMI)，侧重于理论知识的研究。在过去的30多年里，他们均做出了卓有成效的奉献，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。 IPMA它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是一个非盈利性组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。IPMA非常重视专业人员的资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A, B,C, D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。与IPMA资格认证相比，PMI则更注

19、重对申请人具备的理论知识考察。 美国项目管理协会它的成员主要是企业、大学、研究机构的专家。它有效的贡献是开发了一套项目管理的知识体系从书，提出了项目管理的标准。所提出的项目管理知识体系简称为PMPOK (Project Management Body of Knowledge)。在这个知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及综合管理。国际标准组织以该文件为框架，制定了IS010006关于项目管理的标准。 我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标

20、的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击。从此现代项目管理的理论引入到我国，鲁布革水电站项目管理的经验在全国许多大中型工程中得到推广，1991年建设部在全行业全面推广项目管理。1994年财政部向世界很行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立起由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人，至今举办国内外培训班20余期。培训来自10多个省市的各个层次项目管理干部5000多人，与上百个项目单位保持着联系。结合中国国情，翻译、编写了用培训的教材，初步建立了个

21、具有中国特色的项目管理知识体系。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的中华人民共和国招标投标法，这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。 国外的项目管理己经走过了相当长的一个历史阶段，其管理的模式已相当成熟，就其项目本身而言，项目的投资主体一般已不是政府，而完全是由私人业主合伙组成，工程项目管理的方式一般均采用总承包(EPC)或PMC(项目管理承包商)管理方式进行项目管理，项目投资方完全委托项目管理公司进行管理，这种方式俗称为交钥匙工程。政府对项目建设的监管，主要检查工程项目是否符合城市规划规定、消防要求、环境保护以及施工保护设施能否保证施工人员的安

22、全要求等。而在工程项目的实施过程中，项目业主(投资方)、项目管理公司、承包商三者之间的关系是通过FIDIC合同来建立的，虽然项目业主与承包商为实施项目而签定了工程承包合同，但项目业主不直接参与项目的管理，而是通过雇佣项目管理公司(即咨询工程师)，由项目管理公司负责项目的质量控制、合同管理、费用控制、进度跟踪、组织协调等。项目管理公司(即咨询工程师)的行为必须对业主负责，而业主为其所提供的服务对付费用，这些也以合同的形式加以规定(FIDIC合同条款)。 国内的项目管理由于长期受计划经济模式的影响，目前项目的投资主体基本上还是国有资本占主导地位，政府对项目建设的监管具有强制性、执法性、全面性和宏观

23、性，政府通过各行政主管部门对项目计划、规划、土地管理、环保、消防、施工质量进行监督管理，并且还需对项目业主、承包商、监理单位的资格、活动进行监督管理。在工程项目实施过程中，项目业主方通过自行招标选择设计、施工承包商和监理实现项目建设的目标。在管理过程中，项目业主基本上直接参与项目的管理，虽然项目业主也依据有关法规，通过招标的形式确定监理公司对项目进行监理，但是监理公司对项目的管理并不象国外那种全委托型的管理模式，监理公司仅仅起到施工管理的目的，他们的工作在很大程度上受制于项目业主。由于项目业主在很大程度上并不是专业性的。因此，一个项目的成功与否决定于项目业主的管理水平。近年以来，随着我国改革开

24、放的深入，一些大型项目由于国际著名公司的参与，将国际先进的工程项目管理模式引入到工程项目管理中，使得国内的工程项目管理也在快速地朝着工程总承包(EPC)或PMC(项目管理承包商)管理方式方向发展，但对于一些中小项目而言要达到这种管理模式，还需要一个很长的时间，只不仅是由于项目业主方的观念未能转变，而且也受到项目管理公司(或称咨询工程公司、监理公司)专业水平的限制。因此，近阶段还需结合我国的实际，在提高业主方项目管理水平上下功夫，使得一些中小型项目的管理水平能尽快地与国际接轨。第二章 房地产项目管理模式及问题分析第一节 房地产项目管理控制模式的内涵及常用管理模式一、房地产项目管理模式的内涵房地产

25、项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科。也是具有很大发展潜力的新兴学科。从内容上看，它是项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。这不是由人们主观臆造出来的，而是项目建设的客观要求。从这个性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。房地产项目的各参与方都有自己的项目管理，可分为建设方的管理

26、管理、开发商的项目管理、咨询方的项目管理、政府部门的项目管理等，但影响房地产项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。因此，本文只讨论开发商的项目管理，是站在业主方的立场上。房地产项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，未来使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的项目组织和管理方式。我国的房地产项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。房地产项目管理模式的选择恰当与否与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的房地产项目管理模式至关意义重大。二、国际常用的房地产项目管理模式结合国

27、际惯例和工程项目实际情况，目前国际房地产开发运用的房地产项目管理模式主要包括：（1）传统的项目管理模式，即设计-招标-建筑模式（DBB）；（2）设计-施工总承包（DB）/设计-采购-施工模式（EPC）；（3）建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险型CM；（4）设计-管理模式，即DM，也可以分为两种具体形式；（5）项目管理承包模式，即PMC；（6）项目管理模式，即PM；（7）建造-运营-移交模式，即BOT。第二节 房地产项目管理模式的特点及其分类国际上现有的7种项目管理模式：DBB、DB、CM、DM、PMC、PM和BOT。其中，只有4种模式适合在房地产开发项目管理中使用。一、

28、常用房地产项目管理模式的特点分析1、传统模式 设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，传统项目管理模式是我国目前房地产项目使用较多的模式。这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争性招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督，所以此模式业主的协调难度非常大。这种模式最突出的特点就是按设计-招标-建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才

29、能开始，因此工程进展慢，工期长，该模式使用于比较复杂的工程。传统模式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，因而业主一般不直接介入施工全过程。目前多采用工程量清单法进行成本控制，在工程量清单比较准确时，采用该模式具有较早的成本明确程度。传统模式允许业主适当变更工程范围，但变更的范围有限。业主再资金、责任划分、工程索赔、工期和工程质量等方面存在比较大的风险。如图2-1所示。贷款方承包商分包商业主监理方咨询工程师业主代表图2-1 传统模式各关系图优点：管理方法较成熟；业主可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。存在问题：设计的可施工性

30、差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故责任的划分；由于图纸问题产生争端。2、代理型CM模式 该模式中，CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程服务，CM经理的工作主要是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。代理型CM模式项目管理公司的报酬一般是以固定酬金加管理费的办法计取。优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。业主业主代表贷款分包商供应商施工承包 商缺点：CM经理不对进度和成本做出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。如图2-2所示。代理型CM经理图2-2代理型

31、CM管理模式3、风险型CM模式 CM模式又称为阶段发包方式或快速轨道方式。风险型CM模式是从工程项目开始阶段，聘请有施工经验的CM经理与业主、设计咨询人员共同负责项目的设计工作，CM经理提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程，在项目初步设计方案确定后，每完成一部分设计后就对该部分工程进行招标，实行阶段发包。CM公司同时还是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。采用该模式可以变设计边施工，整个工程可以提前投产，减少工期，节约投资。CM承包商一般在房地产项目设计阶段进入工程。风险CM经理同时担任施工总承包

32、商角色，往往将施工任务分包出去，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP），GMP包括工程的预算陈本和CM经理的酬金。CM承包商不从事设计和施工，主要从事项目管理。业主与CM承包商和业主代表等签订合同，协调难度很小；业主有较大的工程变更权；业主可以适当介入工程施工；前期投资不明确，工程造价控制难度比较大。该模式能缩短工程承发包时间，降低工程成本，并且该模式有潜力去影响工程施工过程。目前国内运用的CM管理模式，采用风险性管理模式的比较多。优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。如图2-3所示。业主代表业主贷款方咨询

33、工程师风险性CM经理供应商供应商图2-3风险性CM管理模式4、设计-施工总承包（DB）/EPC交钥匙工程模式 业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始，直至竣工移交的全套服务。DB模式的承包比较适合于建筑项目和成套设备供应项目，在费用、进度方面有一定的优势，EPC模式的承包比较适合于工业项目和需要从市场大量采购设备的项目。DB模式的业主代表通常是由工程咨询公司承担，代表业主做好协调、督促并检查总承包商按合同规定的质量、工期、成本要求来实施工程项目；EPC模式要求承包商提供全面服务，

34、通常由一家大型施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工，直至交付使用的交钥匙承包模式，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，但是不排除业主聘用少数工程管理专家作为顾问。相关法规鼓励采用总承包和新的管理模式，使得DB模式在我国的推广不但必要，而且在法律上市可行的。节省工期是DB模式的最大的优点，但是在费用和生产力变革方面的优势并不能让人信服。该模式特点：该模式适合比较简单的工程项目；有利于实现设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下加快进度，缩短总建设工期；能够较好的实现对工程造价的控制，降低全过程建设费用；由于实行总承包，业主对工程的参与较

35、少；业主对工程的控制能力降低，变更能力较弱；风险主要由总承办商承担；把纠纷、矛盾降到最小；可保证工程质量；业主与总承包商等签订合同，有时与业主代表签订合同，协调难度很小，如图2-4所示。供应商分包商贷款方专业咨询工程师业主设计建造EPC交钥匙承包业主代表图2-4设计施工、EPC交钥匙工程模式5、管理承包(PMC)模式 项目管理承包模式对我国房地产项目施工领域的实践而言还是一个新的管理方式，近年国内在大型合资项目中有所应用。业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包。业主一般要与专业咨询设计单位进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。该模式把项目分成两个阶段来进行，即定义阶段和执

36、行阶段。PMC模式多用于大型的、技术含量高的项目中。管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，一般情况下，管理承包单位不参与具体工程施工，而是将施工任务分包给施工承包商。该模式采用“成本加报酬”的形式，因此对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权利有限；业主的协调难度较大；业主方的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。目前我国推荐实行的政府代建制属于PMC的一种，如图2-5所示。工料结构建筑师设计业主主PMC管理承包商供应商总供应贷款分包商图25项目管理承包（PMC）模式6、比较分析下面对我国房地产开发项目上运用最多的四种项目管理模式：DBB、DB、PMC

37、、CM进行全面的对比。几种项目管理模式的全面对比分析，如表2-1所示。序号特征DBBDBPMCCM1责任分散程度中等有限大大2承包商的选择范围中等有限中等大3成本确定时间中等早晚晚4是否需要业主在项目初期准确提出要求否是否否5是否在确定设计大纲时获得第三方帮助是否是是6施工动员速度慢快快快7发布变更的灵活性一般有限一般好8采用标准合同文本的可行性是是是有限9对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10对成本的监督好差合格好11施工方参与设计的过程中等好好好12对设计过程的管理好差好好13对专业承包商选择的影响有限无好好14监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15承包商对工程款的理由机会有有有否1

38、6对承包商有效管理的激励强强弱很小17产生争议的可能性高中等中等小通过上面的分析可以发现，4种项目管理模式各有利弊，关键看业主最侧重项目的哪些目标。如果资金有可靠；来源，更看重质量则应选择传统项目管理模式。如果属于紧急项目，或工期较紧，项目的不明确程度较高则应选择CM模式。任何一种模式都是为适应业主对项目的特定管理需要而出现的。各种项目管理模式也各有优劣，不能因为某些缺陷就彻底否定该项目管理模式，关键在于结合具体实际项目，扬长避短，选择适合的管理模式。二、房地产项目管理模式分类研究1、对房地产项目管理模式分类的作用目前国内实际房地产开发项目中所采用的项目管理模式很多，而且，随着我国建筑市场的开

39、放，房地产项目建设的过程也越来越规范，国内项目管理咨询公司越来越多，业主也认识到规范项目管理的重要性。然而，国内许多建设参与方，对于房地产开发项目管理模式的种类和特点还不了解的不够透彻。因此，有必要对我国经常采用的工程项目管理模式进行分类，其作用体现在：（1）对常用的工程项目管理模式进行综合和分类，有助于建设参与方，尤其是业主方，理解并正确选择工程项目管理模式。（2）对我国实际运用的工程项目管理模式进行分类，有助于理清思路，找出我国与发达国家在项目管理方面的差距，从而学习并引进先进项目管理方法。2、房地产项目管理模式分类原则根据项目管理公司进行的服务属于管理性质还是总承包性质，项目管理公司是否

40、直接与各施工承包商签订合同及管理公司的责任大小，本文把工程项目管理公司的项目管理模式分为两类：第一类模式（项目管理服务）和第二类模式（项目承包服务）（1）、第一类模式-提供项目管理服务 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。按照提供服务的范围，可归纳为以下类型：、 管理项目的某些目标或工作；、 管理项目建设的某一

41、或某些阶段；、 分阶段、分目标对项目建设进行管理；、 全方位、全过程对项目建设进行管理。（2）、第二类模式-提供项目承包服务 此处的项目承包是指管理承包，即工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。（3）、两类模式基本区别提供第一类模式的项目管理公司作为业主的咨询人员和代理，为业主提供全过程或某一阶段的服务，项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理，但项目经理在这方面不承担责任；提供第二类模式

42、的项目管理公司通常由过去的总承包商演化而来的，项目经理还同时担当施工总承包商的角色，对项目的进度、成本、质量均承担较大的风险。提供第一类模式的管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，对承包商的约束力较小，直接参与制定工程项目目标参数，它对项目的管理属于服务性质；第二类模式不仅与业主签订合同，还与承包商签订合同，对承包商约束力大，它参与制定工程项目目标参数并保证其实现，它对项目的管理属于承包性质。因此，管理公司从事第二类模式的收益比从事第一类模式要大，但是风险也大。第二类模式的难点在于，在项目融资及风险管理方面，如何合理确定业主和项目管理公司之间的职责权限和管理界面

43、，以及如何合理确定管理公司的服务收益。2、房地产项目管理模式分类探讨按照上述几种模式的特点分析，结合工程项目管理模式的分类原则，可以知道，属于第一类模式的有：传统模式、代理型CM模式、项目管理PM模式、设计-管理DM模式和设计-施工、EPC交钥匙工程模式；属于第二类模式的有：风险型CM管理模式、项目管理承包PMC模式、设计-管理DB模式和BOT模式。第三节 项目管理模型及网络化一、项目管理模型项目管理模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何企业。美国项目管理协会PMI开发的OPM3模型，PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。该模型是近年来，美国项目管理协会在结合大量研究成果基础上，综合得到的一个较为全面、系统的成熟度评价模型。可以说，它为其他项目管理评价提供了一个模型范式。James Kevin的项目成熟度模型，该模型提供了一个两维