戴比尔斯公司的战略演变.doc

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1、用理论解释戴比尔斯公司的战略演变 “钻石恒久远，一颗永流传”，一直被广告业奉为经典之作。而为它的宣传对象戴比尔斯公司，同样在钻石行业的拥有统治地位。是什么样的能力使得它在一百多年的历史中始终立于不败之地？本文将尝试运用波特五力分析模型（Porters Five Forces Model）对戴比尔斯竞争战略进行分析，期待得出戴比尔斯公司经久不衰的原因。一、什么是波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在

2、竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种竞争力能够决定产业的盈利能力,影响产品的价格,能够决定产业的获利能力和产业结构。利用波特五力模型,可以分析出产业内的基本结构、竞争状况以及产业的吸引力。波特的五力模型(Michael Porters Five Forces Model)二、用波特的“五力模型”全面分析戴比尔斯1、钻石行业现有的竞争现状在差不多100多年的时间里，戴比尔斯几乎就代表着钻石行业，因为它的产量占世界钻石产量的9O。但是，随着俄罗斯、加拿大、澳大利亚的企业也进入了这个市场，国际上一些具有规模的的钻石开采商掌握了自己的富矿，已经开始逐步不再依赖非洲供给

3、和戴比尔斯的控制，如BHP Billiton, 和Alrosa, 使得戴比尔斯的优势地位已不如从前，1998年其市场份额降至60%，目前已经不到40%，市场格局已经发生了巨变。钻石行业内目前竞争激烈，将削弱戴比尔斯的盈利能力。相比钻石开采市场，在流通市场具有更高的利润率。戴比尔斯进军珠宝市场，和最大奢侈品集团LVMH合资成立DeBeers LV公司。这次一次强强联合，分别利用戴比尔斯在钻石业的统治地位和LV在奢侈品行业的影响，打造一个高端珠宝品牌，从而戴比尔斯拥有双重身份：“钻石供应商”和“奢侈品牌”。当然，在奢侈品行业，戴比尔斯将会面对更多的竞争者，这对于戴尔比斯公司未来的发展是一个很大的不

4、稳定因素。2、新进入者的威胁如果有新的竞争者进入钻石业，将对戴比尔斯会带来冲击。新进入者会获得一份市场份额，并由于竞争的加剧会导致价格下跌。波特认为，进入壁垒的大小以及现存企业的反击决定了新进者危险的大小。进入钻石业的主要壁垒：l 规模经济。由于钻石业仍属于寡头垄断性市场结构，戴比尔斯具有一定的价格控制权，但其影响力在逐步降低。l 产品差异。产品差异性不大，这对客户来讲有更多选择的空间，会导致现有企业盈利降低。l 资本需求。钻石开采成本较大，需要相当多的资金支持，这使得很多潜在的进入者望而却步。l 转换成本。由于钻石产品差异不大，顾客很容易选择新供应商，现有企业可能会失去原有客户。l 政府政策

5、。垄断造成的损失与不正当竞争会引起社会各界对垄断经营的抵制和改革，所以政府的政策层面会对钻石也进行约束。美国司法部指控戴比尔斯操纵工业钻石价格就是一个案例，这对戴比尔斯将产生不利影响。3、供应商的议价能力戴比尔斯一直在世界钻石业占有举足轻重的地位，本身拥有丰富的钻矿资源，其业务涉及“钻石供应线”的各个范畴，包括找矿勘探、开采、切割、打磨、设计，以至最终送达消费者手中。戴比尔斯一直致力于将世界的钻石生产和加工链置于自己的控制之下。戴比尔斯不用担心供应商坐地起价而引起其成本增加，从这一点讲，对戴比尔斯的盈利能力有正面影响。预期的报复：戴比尔斯为了保持其垄断地位，会想法设法阻止新竞争对手的加入，由于

6、戴比尔斯占有全球90%以上的钻坯市场，通过控制市场供给来操纵价格是其惯有手法。而现在，随着更多钻矿资源的发现，新进入者逐渐增加，戴比尔斯的市场份额逐步降低，其盈利能力也逐步降低。4、买方的议价能力在近一百多年的时间内，钻石业基本都是卖方市场，戴比尔斯控制钻石的价格，被称为“戴比尔斯125”的看货商，不允许讨价还价，戴比尔斯通过可能控制供给的方式来维持和提高价格。随着众多竞争者的加入，这种“单渠道营销模式”被打破，客户可以选择供应商，在戴尔比斯已失去对钻石市场的绝控制权，价格将由市场而定。戴尔比斯必然要实现从CSO 到DTC的转变，戴尔比斯更多通过强有力的宣传手段来保持消费者的需求量，戴比尔斯向

7、看货商以及更下游的批发商和零售商提供更多的附加值，将下游企业吸收在戴比尔斯周围，同进共退，提升对整个行业的影响力。5、替代产品的威胁钻石是稀缺的不可再生资源，单就产品本身而言，现在还没有完全的替代产品。特别是工业用钻石，到目前为止尚未发现比钻石更硬的材料。钻石作为消费品和投资品，会受到其他如黄金、玉石等的冲击，从而影响到钻石的消费量。2001年与LVMH合作，推出钻饰品牌DEBEERS LV。戴比尔斯与美国司法部达成协议，同意支付1000万美元罚金，并承认价格操纵的罪名，从而能够进入占全球最大份额的市场，这为戴比尔斯改善了国际声誉，这也为其在钻石以及奢侈品行业的发展迈出关键的一步。通过波特的五

8、力模型分析，戴比尔斯在供应商议价以及替代产品的威胁具有一定的优势，其他几项在盈利能力方面形势已不容乐观，这说明钻石业已从过去的单极向多极发展，行业内的竞争将更激烈，以前的暴利时代已经过去，戴比尔斯为了增强其盈利能力，必然要进行战略转型。长期占据国际钻石市场垄断地位的戴比尔斯，决定放弃数十年一贯的单一供应渠道,从“大一统”的局面中退位,把新的市场战略调整为首选供应商，以新的姿态在钻石原坯向多极发展，继续发挥主导作用。波特5力分析表 行业盈利能力分析子项子项属性极其缺乏盈利能力缺乏盈利能力中具有盈利能力具有高度盈利能力子项属性现有竞争对手间的对抗1、竞争对手众多2、行业需求3、成本状况4、退出壁垒

9、新进入者的威胁1、规模经济2、产品差异化3、资本要求4、转换成本5、进入分销渠道6、政府政策7、预期的报复措施供应商的议价能力1、掌握在少数几个大公司手中2、没有很好的替代品供应3、产品有差异买方的议价能力1、买方集中度2、行业产品没有差别3、买方后向整合进入行业的可能性4、买方有所有信息替代产品的威胁1、替代品的相对价格2、转换成本三、戴比尔斯公司的战略选择1 将戴比尔斯由一个108年的上市公司转变为彻头彻尾的私营企业。这一转变消除了引发公众不满的土壤。使尼基.奥本海默获得了对戴比尔斯的完全控制权，以利于可以在今后顺利地对戴比尔斯进行变革。2.最佳供应商策略。向看货商及更下游的批发商提供更多

10、的附加值，进而将下游企业紧紧地吸引在戴比尔斯的周围共同进退，提升对整个行业的影响力。策略的实施：将有着百多年历史的中央销售组织(CSO)改组为国际钻石商贸公司(DTC), 此举将戴比尔斯由原来通过控制钻石的供应量来操纵市场转变到以需求;来决定业务, 从原先只关心看货商的经营能力是否雄厚转变为注重看货商的市场推广能力.3. 向下游进军，进入珠宝首饰行业。策略的实施：以缴纳一千万美元罚金的方式了结在美国的价格操纵官司,从而直接进入到占全球分额55%的美国市场。与全球最大的奢侈品集团LVMH以各出资一半的方式成立高端珠宝品牌 De Beers LV, 从而戴比尔斯定位为一个奢侈品牌而不仅仅是一个钻石

11、供应商。新战略的效果戴比尔斯的策略改变相当成功，具体表现为在2004年钻石价格相较2003年上升7%的情况下,全球钻石饰品的销售仍增长了8%。结论及对于将来的思考总的来说, 由于钻石的特殊性, 在可以预见的时间里它依然将是高赢利性的行业，而戴比尔斯依然将保持在世界市场的领导地位。戴比尔斯需要考虑的问题是随着俄罗斯等国家钻石矿藏的发现，钻石作为高端奢侈品牌的价值是否依然稳固？戴比尔斯公司如何维持60%的钻石供应量而使价格不至于下降。同时，参与到下游奢侈品竞争的戴比尔斯公司如何处理好和其他奢侈品品牌的关系和竞争也至为重要。此外，高端奢侈品牌形象已深入人心的戴比尔斯，如何提升更多的人特别是年轻人对钻石饰品的需求从而提升整个市场的需求将是戴比尔斯长期面临的问题。参考文献：1、 战略管理 Michael A. Hitt 2、 戴比尔斯：钻石王国遭遇挑战 维可 财经界 2004.93、 戴比尔斯发动新的经营策略，EMBA杂志第150期（1999年2月出版）4、战略管理课题大纲，李玉刚，华理商学院