工程成本管理.doc

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1、目 录序 言1第一章 对工程项目成本管理与控制的认识2第一节 我国工程项目成本管理与控制中存在的问题2第二节 工程项目成本控制的意义2第二章 工程项目成本管理与控制概述4第一节 工程项目成本管理的任务4第二节 工程项目成本控制的概念及其特点5第三节 工程项目成本的构成和分类6第四节 工程项目成本控制的内容和措施7第五节 工程项目成本控制的原则10第三章 工程项目成本控制的方法12第一节 工程项目成本计划的编制方法12第二节 工程项目成本控制的方法12第三节 工程项目成本分析的方法17序 言在社会主义市场经济体制下，成本在企业竞争中占有至关重要的地位。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展

2、，就必须苦练内功，强化成本管理职能，现代企业管理应更加关注成本的管理，任何不重视、不加强成本管理的企业最终都会失败。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作;成本控

3、制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。通过成本管理,能有效地降低成本,提高项目的经营管理水平,增强项目的利润空间,增加职工的收入水平。第一章 对工程项目成本管理与控制的认识第一节 我国工程项目成本管理与控制中存在的问题当前我国施工企业在工程项目成本管理与控制方面，普遍存在着制度不完善，效益低下、管理水平不高等问题。具体表现为以下几个方面: (1)技术部门无成本意识，在制定施工方案时过于注重施工质量，不考虑成本，造成工程成本加大。(2)成本管理责任不明确，成本控制流于形式。(3)材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度无法实行，导致材料浪费严重。(4)材

4、料部门不能及时对材料进行量与价的统计分析。都是竣工阶段的事后算帐，过程中不控制或无控制手段。(5)施工过程中的成本分析，只进行帐帐核实，不做帐实核实，最终导致过程中的成不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况。(6)施工项目部虽然制定了成本管理制度，但无人监督执行，成本控制办法不完善。(7)工程数据和工程资料只是作为存档需要，无专人对数据进行归纳、整理和分析，起不到经验数据的作用。第二节 工程项目成本控制的意义在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业成就通常通过项目成就来实现。而项目的经济效益通

5、常通过赢利的最大化和成本的最小化实现的。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(赢利性)完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。 1.2.1工程项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映。施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约表明劳动生产率提高;物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。所以，抓住施工项目成本控制这项关键，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措

6、施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。 1.2.2工程项目成本控制是增加企业利润的主要途径在施工项目价格一定的前提下，成本降低，盈利提高。施工企业以施工为主业，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主体，故降低施工项目成本即成为施工企业盈利的关键。 1.2.3工程项目成本控制是推行项目经济责任制的动力项目经理责任制中，规定项目经理必须对项目质量、工期与成本三大约束性目标负责。成本目标是经济目标的综合体现。项目经理要履行其经济责任，就必修充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，提高效率，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合控制。这样，既实现了成本

7、控制。又带动了施工项目的全面管理。工程成本控制是为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和己经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。以最小的投入得到一定的产出，使项目获得最佳的经济效益。工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，两者相辅相成。具体表现在只有加强工程项目管理，才能控制工程项目成本;而只有达到工程工程项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本管理是工程项目管理绩效评价的客观、公正的

8、标尺。针对上述我国工程项目成本管理与控制中存在的问题，本文将结合黄石天虹金福园7号楼工程项目的生产实践，从工程项目成本管理与控制研究方面，展开本课题的工作内容，从工程项目成本计划、实施工程成本控制和进行工程成本分析等方面入手，研究工程成本控制的方法，力求对现实工作中存在的工程成本控制问题，产生具备一定工作指导意义的科学有效方法，以完善和推进工程项目的成本管理与控制工作。第二章 工程项目成本管理与控制概述第一节 工程项目成本管理的任务工程项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管

9、理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 2.1.1工程项目成本预测工程项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高遇见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施

10、工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。2.1.2工程项目成本计划工程项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。2.1.3工程项目成本控制工程项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施

11、，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。工程项目成本控制应贯穿与施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。工程项目成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。 2.1.4工程项目成本核算工程项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当

12、的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 2.1.5工程项目成本分析工程项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿与施工成本管理的全过程，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。影响工程项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企

13、业经营管理的因素。作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。 2.1.6工程项目成本考核工程项目成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。第二节 工程项目成本控制的概念及其特点工程项目成本管理是收集、

14、整理有关工程项目的成本信息，并利用成本工程项目进行成本控制的管理活动。工程项目成本管理包括提供成本信息、利用成本信息进行成本控制两大活动领域。2.2.1工程项目成本控制的概念施工项目成本按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械使用费、其他直接费和现场经费;间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理性费用。按成本与施工所完成的工作量的关系分析其构成，它由固定成本与变动成本组成，其中固定成本与完成的工程量多少无关，而变动成本则随工程量的增加而增加。施工项目成本控制，就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活

15、劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。施工企业应以施工项目成本控制为中心进行成本控制。施工项目成本控制既不是造价控制，更不是业主所进行的投资控制。要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。2.2.2工程项目成本控制的特点(1)工程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支;如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。(2)成

16、本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。成本变更可能导致质量、进度方面的问题，或者引起新的工程风险。3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本(特别是建设期成本)而使用劣质材料、廉价的设备，结果造成工期拖延，损害工程的整体

17、功能和效益。在实际工作中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价。4)成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行脚。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身问题，而是由于如下原因引起的:质量标准提高。进度的调整。工程量的增加。业主由于工程管理失误造成的索赔。不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。(3)成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。(4)成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。第

18、三节 工程项目成本的构成和分类2.3.1工程项目成本的构成工程项目成本是指施工企业为完成工程项目的建筑安装工程任务所耗费的各项费用的总和。具体包括两部分内容，一是施工生产过程中转移的生产资料的价值;二是工人的劳动耗费所创造的价值，它是以工资和附加类的形式分配给劳动者的个人消费。具体内容分为直接成本、间接成本。 (1)直接成本直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程完成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程中的其它费用。1)人工费用包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。2)材料费用

19、包括从事施工过程中，耗用构成的工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料及租赁费用。3)机械使用费用包括施工过程中，使用企业拥有施工机械，所发生的机械使用费用和租用外单位施工机械的租赁费用，以及施工机械的安装、拆卸和进出场费用。4)其它直接费用包括施工过程中，发生的材料二次搬运费用、临时设备费用、生产工具使用费用、检验试验费用、工程定位复测费用、工程点交费用、场地清理费用等。(2)间接成本间接成本是指企业的各项目部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。施工项目间接成本包括:1)施工管理人员工资、奖金及按规定提取的职工福利费用。2)工程项目部所使用的固定

20、资产折旧费及修理、物料消耗和低值易耗品费用。3)工程项目部所发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、应酬费、财产保险费、检验试验费、劳动保护费、工程保修费、排污费及其它费用。2.3.2工程项目成本的分类按成本的核算方法，可将成本划分为预算成本、实际成本和目标成本。(1)预算成本预算成本是指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。(2)实际成本实际成本是指按成本对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。指项目在施工生产过程中实际发生的，按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。(3)目标成本目标成本是指按企业的施工预算

21、确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。第四节 工程项目成本控制的内容和措施2.4.1工程项目成本控制的内容工程项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测与决策、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，其中以成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。(1)成本预测施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一也是成本控制的关键。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成

22、本管理决策和编制成本计划提供依据。(2)施工项目成本决策施工项目成本决策是根据成本预测情况，经过认真分析做出决定，确定成本管理目标。成本决策是先提出几个成本目标方案，然后再从中选择理想的成本目标做出决定。(3)施工项目成本计划的编制成本计划是实现成本目标的具体安排，是成本管理工作的行动纲领，是根据成本预测、决策结果，并考虑企业经营需要和经营水平编制的，它也是事先成本控制的环节之一。成本控制必须以成本计划作标准。(4)成本计划实施即是根据成本计划所作的具体安排，对实施项目的各项费用实施有效控制，不断收集实施信息，并与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差，从而实现成本目标。(5)成本核算

23、施工项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部应作为企业的成本中心，大力加强施工项目成本核算，为成本控制各环节提供必要的资料。成本核算应贯穿于成本控制的全过程。(6)成本分析与考核施工项目成本分析为中间成本分析和竣工成本分析，是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析，也是总结经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。成本考核的目的在于通过考察责任成本的完成情况，调动责任者成本控制的积极性。2.4.2工程项目成本控制的措施有效控制工程项目成本、力争工程项目成本最低化的控制措施，应该是增收有节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能取得理想的降低成本的效果。控制工程

24、项目主要开以从组织措施、技术措施以及经济措施三方面入手。(1)组织措施工程项目成本控制的组织措施，主要指建立成本控制组织保证体系，有明确的项目组织机构，使成本控制有专门机构和人员管理，任务职责明确，工作流程规范化。从目前情况看工程项目的项目经理应是工程项目成本管理的第一责任人，全面负责成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程项目技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程项目进度货款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题;经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预

25、算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目部经理的各部门应精心组织、密切配合，为增收节支尽责尽职。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当(2)技术措施技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。具体来说，应做到以下几点:1)制定先进的、经济合理的工程项目施工方案，以达到缩短工期、提高质量、

26、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低工程项目成本的关键所在。2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗的技术措施，不断提高工效的新工艺、新技术、新材料等，以期降低成本。3)严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。(3)经济措施经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划确定、分解施工成本管理目标。推行经济承包责任制，将计划目标进行层层分解并落实，动态地对工程项目成本的计划值与实际支出值进行比较分析，严格各项费用的审批和支付程序，对节约成本的行为采取奖励措施。对施工成本管理目标进行风

27、险分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。具体包括:l)人工成本控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度:加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用功，严格控制非生产人员的比例。2)材料成本控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。3)机械成本控制管理主

28、要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。4)间接费及其他成本控制主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。工程项目成本控制的组织措施、技术措施和经济措施，三者融为一体、相互作用。工程项目经理部是项目成本控制中心，制定项目成本控制目标，各部门通力合作，形成工程项目施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳力配备经济优化、的工程项目成本控制体系。(4)合同措施成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程

29、中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。加强合同管理，通过合同条款的制定、明确和约束，在设计施工阶段严格控制工程项目成本，并采用计算机辅助管理工作，也成为现今工程项目成本控制措施的发展趋势。第五节 工程项目成本控制的原则2.5.1节约的原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。在施工过程中，我们不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件

30、和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到防患于未然，有效地发挥前馈控制的作用。2.5.2全面性原则影响成本的因素是多方面的，这就要求成本控制要贯穿于成本形成的各个阶段和影响成本的各个环节，需要企业职工自上而下的共同参与。这就是成本控制的全面性原则。施工项目成本的全面性，首先体现在对建筑产品成本形成的全过程进行控制上，即从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束。成本控制的全面性还表现在成本控制的全方位上。成本控制还是一项要求企业全体职工都积极参与的管理活动。2.5.3动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控

31、制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏己基本定局，即使发生了偏差，也己来不及纠正。2.5.4责、权、利相结合的原则成本管理人员肩负着成本控制的责任，同时对应于这种责任也应当赋予其相应的权力，当其发现施工过程中出现不合理的成本开支和费用时，有权进行纠正，否则成本控制就很难取得效果。三水佳苑工程项目成本管理与控制方法研究同时，还需要有相应的利益机制来调动成本管理人员的工作积极性，将成本控制的结果与他们的收入挂钩。2.5.5分级归口管理原则成本问题牵涉到企业生

32、产经营的每一个单位和个人。建立成本管理责任制，实行成本指标的分级归口管理，使企业所有部门、单位和个人都有明确具体可计量考核的成本责任。实行成本的分级归口管理，就是将企业的成本目标层层分解.落实到各车间、部门、班组、机台、岗位和个人。成本目标指标下达采用纵向对口、横向结合、逐级下达、层层分解的办法。分级归口管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。2.5.6例外管理原则在工程项目建设过程的诸多活动中，由于项目所处环境的复杂性和多变性，有许多活动是例外的，是项目计划不能预见到的，其中还

33、有关键性的问题，需要“例外处理”，并且他们对项目成本目标的顺利完成影响重大，要予以高度重视。为了提高成本控制的效率，管理人员应把工作重点放在那些属于不正常的、不符合常规的关键性差异上，对它们追根求源，查明发生的原因，及时反馈给有关责任中心，使之迅速采取有效措施，消除这些不正常差异。第三章 工程项目成本控制的方法工程项目成本的控制是工程项目全过程的控制，其中以成本计划的实施为关键环节。因此，本文主要针对成本计划的编制、成本计划的实施及成本计划分析等环节为主要内容，阐述工程成本控制的方法。第一节 工程项目成本计划的编制方法3.1.1工程项目成本计划的编制依据工程项目成本计划的编制依据包括:合同报价

34、书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;已签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;以及其他相关资料。3.1.2工程项目成本计划编制的方法(l)按施工成本组成编制施工成本计划施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。(2)按子项目组成编制施工成本计划大中型的工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每一个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程构成，因此，首先要把项目总施工成本分解到单项工程

35、和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程。第二节 工程项目成本控制的方法3.2.1偏差法工程项目成本管理的偏差控制法是在制定计划成本的基础上，通过采用成本分析法找出计划成本与实际成本的偏差，分析偏差产生的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，最终实现目标成本的一种科学管理方法。工程项目建设过程中进行成本管理的偏差有三种:一是实际偏差，即工程项目的预算成本与实际成本之间的差异;二是计划偏差，即工程项目的计划成本与预算成本之间的差异;三是目标偏差，即工程项目的计划成本与实际成本之间的差异。它们的计算公式如下实际偏差二实际成本一预算成本 (3.1)计划偏差二预算成本一计划成本 (3

36、.2)目标偏差=实际成本一计划成本 (3.3)工程项目成本管理的目的是尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制效果越好。由于目标偏差为实际偏差与计划偏差之和，且计划偏差一经确定，一般在执行过程中不再改变，因此要减少项目的目标偏差，只有采取措施减少工程项目建设中发生的实际成本偏差。计划成本、预算成本、实际成本三者之间的关系如图3.1所示从图3.1可以看出，工程项目的实际成本是围绕着计划成本上波动。一般实际成本低于预算成本，偶尔也可能高于预算成本。运用偏差控制法进行工程项目成本管理的程序如下:(1) 找出偏差在工程项目建设过程中定期地(每日或每周)、不断地寻找和计算三种偏差，并以目标偏差为对象进行

37、控制。通常寻找偏差可用成本对比方法进行。通过在工程项目建设过程中不断记录实际发生的成本费用，然后将记录的实际成本与计划成本进行对比，从而发现偏差。实际工作中可将实际成本、计划成本二者的发展变化用图3.2所示出来，过对图中两者的关系分析，可以看出成本偏差的变化趋势以及出现的问题。图3.1 工程项目计划成本、预算成本、实际成本三者关系时间图3.2工程项目实际成本与计划成本的关系(2)分析偏差产生的原因通常有良种方法可以分析产生偏差的原因，一是因素分析法，二是图象分析法。因素分析法是将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，然后用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本偏差程度的影响。据以找出偏差产

38、生是由哪成本费用增加而引起的，如图3.3所示图象分析法是通过绘制线条图和成本曲线图的形式，比较总成本和分项成本，找出总成本的偏差是由哪些分项超支造成的，以便采取措施及时纠正，见图3.4所示。待添加的隐藏文字内容2图3.3运用因素分析法分析偏差产生的原因图3.4运用图象分析法分析偏差产生的原因图3.4的上半部分表示分项成本，阴影部分表示实际成本支出情况;下半部分表示 总成本曲线(包括实际成本曲线和计划成本曲线)，斜线部分表示费用超支发生偏差的J清况。图中的虚线部分为成本偏差追踪时间。由图中追踪直线所在位置可以看出，此时总成本费用发生了偏差，并且这种偏差是因分项成本B超支而造成的。(3)纠正偏差在

39、明确成本管理目标、发现成本偏差，并经过成本分析，找出产生偏差的原因后，必须针对偏差产生的原因及时采取措施，减少成本偏差，把成本控制在理想的开支范围内，以保证目标成本的实现。3.2.2成本分析表法工程项目成本管理的成本分析表是利用表格的形式调查、分析、研究工程项目成本的一种方法牌。它包括成本日报、周报、月报表、分析表和成本预测报告表等。最常用的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表以及月成本计算和最终预测报告。成本分析表的编制要求是简明、迅速、正确。工程项目管理者应掌握每周的工程进度和成本，迅速发现工作上的弱点和困难，并采取有效措施，对主要工程应该每日都做出成本分析表这些成本日报或周报，比相

40、关全部工程的月报表要详细、精确。其内容一般是对重工程和进度的每项作业分别写一份报告书，通常只记人工费、机械运营费和产品数量。对于日报和周报而言，最重要的是适时而不拖延。要使工程项目管理者清楚工程量和成本每天的变化情况，就必须及时报送日报。工程项目建设过程中每月还应做出月成本分析表，对成本进行研究比较。在月成本析表中要表明工程期限、成本费用项目、生产数量、工程成本、单价等。每月编制月成本计算及最终成本预测报告是工程项目成本控制的重要内容之一。该告书记载的主要事项包括项目名称、已支出金额、到竣工尚需的预计金额，盈亏预计等。报告书应在月末会计账簿截止后立即完成，一般首先有会计人员填写各工程科目的“已

41、支出金额”，其余工作由成本会计完成。月成本计算及最终成本预测报告随时间推移精确性不断增加。3.2.3施工图预算控制法在工程项目的成本管理中，可按施工图预算，实行“以收定支”或者叫“量入为出的管理方法。(1)人工费的控制假定预算定额规定的人工费单价为15元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为35元/工日。在这种情况下，工程项目管理者与施工队签订劳务合同时，应该尽量将人工费单价定在so元以下，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就留有余地，以备关键工序的不时之需。(2)材料费的控制按“量价分离”方法计算工程造价时，水泥、钢材、木材等“三材”的

42、价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格=基准价x(1+材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离，而使采购成本失去控制的情况。因此，工程项目材料管理人员必须经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇到材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映。(3)施工机械使用的控制由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而施工图预算的机械

43、使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成超支。施工图预算中的机械使用费=工程量x定额台班单价为避免超支情况的发生，可于工程合同中明确规定一定数额的机械补贴费，具体做法是按施工图预算的机械使用费和增加的机械使用费补贴来控制机械费支出。3.2.4成本累积曲线法成本累积曲线又称时间一累积成本图。它是反映整个工程项目或其中部分、分项工程开支状况的图件。它可以从成本计划中直接导出，也可以利用网络图等图件单独建立。通常可以采用三个步骤画出项目的成本累积曲线。步骤一:建立直角坐标系，横轴表示项目的日期，纵轴表示项目成本。步骤二:按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果利用成本计划，就是

44、各时间段的成本合计。步骤三:将各时间段的支出金额逐渐累加，确定各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次联络各点即可得到成本累计曲线。在确定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的中点，即该时间段的起始时间+(结束时间一起始时间)。按以上步骤做出的成本累计曲线是在理想情况下的支出曲线。实际情况下，成本应沿着这条曲线随进度的推进而变化。如果工程项目比较复杂，实际支出可能会超过或低于理想的情况。如果实际支出高于理想情况，可能是某个环节计划不周或管理不善，造成成本增加;如果低于理想情况，则有可能是工程进度落后于计划，该完成的工作未能完成。成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差

45、都是一种警告信号，并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只是反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要及时查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。3.2.5香蕉曲线法尽管成本累计曲线可以为工程项目成本管理提供重要的信息，但所有工序时间都是固定的。而实际操作中，大量的工序开始和结束时间是需要调整的，此时可采用香蕉曲线法进行成本管理。利用各种工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。香蕉曲线表明了工程项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围，都属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这

46、一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现原因，并迅速采取纠正措施。3.2.6工程项目不确定性成本的控制方法以上阐述的是对工程项目成本中确定性因素的控制方法，工程项目成本中不确定因素主要表现在三个方面:一是项目具体活动本身存在不确定性;二是项目所消耗和占用资源价格的不确定性;三是项目具体活动规模及其所消耗和占用资源数量方面的不确定性。(1)工程项目具体活动本身的不确定性及其成本管理在工程项目的实施过程中，有一些活动的发生是不确定的。例如，如果出现雨天，工程项目的一些外部施工就要停止，并且需要组织排水。但是是否出现雨天是不确定的，所以停工和排水的活动就具有不确定性，这种具体活动的不确定性会直接转化

47、成工程项目成本的不确定性。对于这种不确定性成本的管理要依赖于加强预测和制定附加计划法。(2)工程项目所消耗资源数量的不确定性及其成本管理在工程项目实施过程中，有些具体活动的规模及其所消耗资源数量大小有不确定性。例如，在一个工程建设项目的地基开挖过程中，如果实际地质情况比地质勘察资料给出的要好，则地基开挖的工作量就会比预计的少，从而所消耗和占用的资源数量就会少。虽然人们在确定地基开挖工作时有地质勘察资料作依据，但是地质勘察的调查方法给出的调查结果本身就存在一定的不确定性，这就造成了工程项目具体活动规模及其所耗及占用资源的不确定性，又进一步造成工程项目成本的不确定性，这种成本的不确定性是很难预测和

48、防止的。此类情况在实际管理中一般使用预留工程项目不可预见费来弥补。(3)工程项目具体活动所消耗和占用资源价格的不确定性及其成本管理在工程项目的实施过程中，有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化，例如进口设备由于汇率在短期内大幅度变化所形成的价格波动。尽管对工程项目实现活动所消耗和占用资源的价格进行预测是可以实现的，但是这种预测结果本身就包含着不确定性，这些不确定性也会直接造成工程项目成本的波动与变化。随着工程项目的逐步实施，各种完全不确定的事物和条件将逐步地向风险性的事件转化，然后风险事件再进一步向确定性事件转化。与此同时，工程项目所有的不确定性成本也会随着项目的展开和逐步实施，从最初的不确定性成本逐步转为风险性成