家族企业人力资源管理问题与对策研究毕业论文.doc

《家族企业人力资源管理问题与对策研究毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家族企业人力资源管理问题与对策研究毕业论文.doc（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、【标题】家族企业人力资源管理问题与对策研究 【作者】杨 燕 【关键词】家族企业人力资源管理问题与对策 【指导老师】杜 茂 华 【专业】市场营销 【正文】引言随着市场经济的发展，以家族企业为主的我国民营企业经历了一个从无到有，从小到大的发展历程，人力资源在家族企业的发展过程中起着举足轻重的作用。目前人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源。在外部体制环境改善，市场越来越成熟的情况下，我国家族企业提高竞争力的关键就变成了企业的内部管理问题，而这个企业管理问题的核心就是人力资源管理。一、家族企业人力资源管理特征家族企业是一种久远的企业组织形式。家族企业或家族制企业，是指由一群具有血缘关系的人共同筹

2、设、创立以及经营的企业；他们共同拥有的股份占全部股份的50%以上；或者即使低于这一百分比，但仍掌握有控制权；企业的高层中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。根据以上定义，我国的民营企业大都是家族企业。改革开放以来，我国的民营经济从无到有，发展迅速。但是，这些民营企业的生命力普遍不强，生命周期大都不足10年，许多家族企业在顶峰时期一落千丈。为何家族企业在创业初期发展迅速而在辉煌时期却跌入谷底呢？这是由家族企业与生俱来的优势和劣势所共同决定的。（一）家族企业人力资源管理优势家族企业的资本来源与积累都是建立在血缘与亲情的基础上，具有不同于其他组织形式的特有的一些优势：首先，

3、表现在人际关系上，家族企业的成员很多都是家族成员，员工之间既是同事关系也是亲属关系，内部关系和谐，团结协作，有凝聚力。企业成员之间的交流沟通不单纯是靠权利线来进行，还有家族内部成员的沟通渠道，使得企业内部关系和谐。其次，核心领导明确。在家族企业中，一般都由类似家长的家族成员担任最高领导职务，使其领导活动具有权威性，在企业中具有很高的威信。企业领导者能够十分迅速地团结家族成员以及公司内部的家族成员，使各项活动得以顺利开展，为企业创造效益。（二）家族企业人力资源管理劣势尽管家族企业在发展过程中有许多优势，但与现代公司制的企业相比，仍存在许多不足，阻碍家族企业的健康发展。这些不足是导致以家族企业为主

4、的我国民营企业生命周期较短的主要原因。主要表现在：首先，在家族企业内部，通常都是实行家长制管理，制度成为一纸空文。家族企业的领导者与亲属员工之间既是上下级的领导关系，又是亲属关系。家长拥有家族制企业的最高决策权，因此在处理与协调亲情与工作双重关系时，极其容易以感情代替制度，严重影响了家族企业的健康成长。其次，在家族企业内部，处理人际关系时，往往按照与家族血缘关系的亲疏远近而区别对待，存在严重的“子承父业”、“任人唯亲”的现象。沾亲的员工排斥外来的员工，员工之间自然形成多个小团体。沾亲的员工和外来的员工之间交流沟通困难，内部交流成本高，极大地限制了通过正常渠道招聘的员工的工作积极性，影响企业的健

5、康发展。再次，家族制的企业由家族所有和经营，家族企业的领导者通常由类似家长的人物担任，其经营能力成为决定企业生存和发展的关键因素。最后，管理体现了很多亲情，但是也不可避免地把老板的个人习气带入公司的经营氛围，变成自然的企业文化。二、目前我国家族企业人力资源管理中的主要问题（一）人力资源的获取具有封闭性，带有“任人唯亲”浓厚的家族色彩先家族后企业的观念严重我国的家族企业在创业初期，由于种种原因，企业员工多数是家族成员。在家族企业的经营过程中，先家族后企业的观念严重，将家族利益放在企业利益之上。在这种思想的指导下，人力资源的获取具有明显的封闭性，在企业员工的招聘过程中，首先考虑家族成员，对于员工的

6、招聘没有一套科学合理的制度规范和操作程序来约束企业的行为，随意性很大，感情多于理智，内外有别、任人唯亲。企业一旦出现空缺职位，首先考虑家族成员，甚至不考虑家族成员的能力高低，能否胜任这一职位，一律引进；而对非家族成员则要求苛刻，即使能够胜任，也要优先考虑家族成员，使得非家族成员被录用的机会降低。（二）在家族企业的传承过程中“子承父业”是最普遍的现象家族企业的经营往往以家族成员为继承人选，而不是以经营能力有无为判断基础，所以传承至二、三代以后，经营者欠缺经营能力的时候，也就是家族企业走下坡的时候。在把财富转移给下一代，采取子承父业的方式来传承的家族企业中至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只

7、有少数的家族生意被成功地传至第三代。产生这一现象的主要原因在于家族企业接班人的经营管理能力不能满足企业的发展需要。这样继承人能否胜任这一任务则是关键所在。当然我们不能全盘否定“子承父业”的这种财富的传承方式，因为这种财富的传承方式是成本最低的，尽管它不一定是最有效的。然而，我们依然可以看到许多成功的例子，如浙江方太集团，就已经很成功地进行了财富在第一代创始人和第二代继承人之间的转移，顺利地进行了权利的交接；再比如，李嘉成的大儿子也早已经进入父亲的公司，打理家族生意。当然，也有很多失败的例子，如著名的王安公司，晚年的王安把家族生意交给自己的儿子打理，然而家族生意很快在儿子手中结束。因此，在继承人

8、有足够的经营管理能力的情况下，采用“子承父业”的继承方式是合情合理的，但是，当家族企业继承人没有足够的经营管理能力的情况下，就只有引入职业经理人制度，否则，就很容易重蹈王安公司的覆辙。（三）激励手段具有片面性在家族企业中，没有建立健全激励制度。只有建立有效的激励制度才能有效地激发员工的潜能。但是，在家族企业中，企业与员工只是普通的雇佣与被雇佣关系。企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“激励+惩罚”。组织行为学认为，激励是通过某种方式，并促进行为的积极状态，表现出来的一种手段，是刺激需要，引发行为，满足需要实现目标的一个动力过程。激励主要包括物质激励和精神激励两个主要方面物质激励的主要表现形

9、式为薪酬。薪酬体系的制定主要考虑以下三个方面：第一，薪酬的对外竞争力，主要根据当地的消费水平以及其他同行业企业的薪酬水平，保证企业的薪酬水平保持对优秀人才的吸引；第二，薪酬的对内公平性，主要是家族成员和非家族成员一定要坚持同工同酬的原则，不能以血缘关系的亲疏远近来制定不同薪酬制度，然而在现实社会中许多家族企业很难做到这一点，家族成员的薪酬水平远远高于非家族成员，这种明显的内部不公平性最直接的后果是非家族成员的工作积极性得不到有效激发，工作潜能受到极大的浪费，而对家族成员来讲也回因为失去竞争压力而失去前进的动力，容易造成懒惰心理。第三，企业的支付能力。员工的工资是企业成本的重要组成部分，不切实际

10、的高工资水平会成为企业沉重的负担，尽管高工资水平对优秀人才有巨大的吸引力。比如说，一个小型的榨菜加工企业不可能拿出几十万甚至上百万去请一个海归派，尽管他能对企业的发展作出巨大的贡献，但是他的工资却有可能是该企业全年的利润总和。除了物质激励以外，精神激励也是激励的一个非常重要的组成部分，在某些情况下，其重要程度甚至超过物质激励，成为激励手段的主要内容。组织行为学认为，人不仅是一个“经济人”也是“社会人”他们所追求的不仅仅是经济利益，更有社会心理方面的需求，在物质利益得到一定程度的满足之后，社会心理的需求就显得更加重要。因此，在物质激励达到一定程度后，其边际效应呈递减趋势。本文认为物质激励即薪酬是

11、企业对人才劳动的补偿，而精神激励则表示企业对人才的尊重。然而，在现实社会中，家族企业对激励的理解存在严重的误差，认为激励就是简单的物质激励，做得好就有奖励，就是涨工资；做得不好就惩罚，也就是扣工资。这种机械的激励方式仅仅把员工当作一个“经济人”而没有真正的理解员工作为一个“社会人”所需要的理解、尊重和满足。（四）人力资源管理观念落后家族企业由于历史和社会的原因，狭隘地认为人才就是技术人才。不可否认技术人才在企业的发展过程中起着十分重要的作用，一个技术上的进步，有可能会给企业带来巨大的经济效益，但是我们也要清醒地看到，并不是所有的企业都可以通过技术创新的方式使得企业发展壮大。相对技术人才而言，专

12、业的管理人才显得更加重要。在这种狭隘人才观的影响下，企业盲目地引进技术人才，忽视管理人才的引进和培养，可能造成企业内部优秀的管理人才稀缺，影响企业的健康发展。（五）忽视企业文化建设企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成并为全体成员共同拥有或遵守的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身的发展过程中形成的以价值核心的独特的文化管理模式，是社会文化与企业组织管理实践相融合的产物。企业文化是企业精神的主宰。良好的企业文化是优秀人才选择工作岗位所考虑的重要因素。有句话说得好：大企业选文化，小企业选老板。在家族企业中，老板很容易把个人习气、兴趣、爱好带入到工作中来

13、。在长时间的作用之下，慢慢就成为一个企业的企业文化。也就是说，这种企业文化与老板的个人素质有很大的关系。如果老板自身修养不高，就容易形成一个低俗的企业文化。因此，家族企业主自身素质的提高对建设良好的企业文化，吸引优秀人才起着十分重要的作用。优秀人才一方面重视工资水平，另一方面，他们更加重视工作环境和工作氛围。大多数的家族企业完善管理制度，忽视企业文化建设，甚至有的家族企业主根本不懂企业文化。没有良好的企业文化，企业与员工之间没有共同的价值取向，在情感上没有一致性，容易造成员工对企业的麻木，不能有效地形成凝聚力和向心力，使得企业很难留住优秀人才，造成人才瓶颈，影响企业的发展。比如，在涪陵遍地开花

14、的榨菜加工企业，老板根本就不知道何为企业文化，更不要说企业文化建设了。三、造成当前中国家族企业人力资源管理问题的原因（一）中国传统家文化的影响在我国的传统文化中，家文化是一个十分重要的组成部分。我国的社会心理、生活习惯都受到家文化的巨大影响。在市场经济的运行过程中，不仅要受到经济规律的影响，更为重要的是要受到文化的支配。在这种家文化的影响下，我国的民营企业大都是家族企业。在企业的生产经营活动中，随处可见“家”的影子，企业实际上是家的延续。在企业中，以家族或泛家族的身份来整合资源、协调人际关系和组织活动。正是在这种家文化的影响下，家族企业在人力资源管理方面具有明显的排他性。特别是高级管理人员，一

15、般都是家族成员。（二）低信任度的社会背景信任是指一个特定的主观概率水平，一个行为人以此概率判断另一个行为人或行为人群将采取某个特定行动。也就是说，我们所说的信任，其实就是相信某人会做出对我们有利至少是无害的行为。在我国，受到传统家文化的影响，家庭是社会经济结构的主体，信任资源只有在家庭内部才是充分的，只相信家人，或是只相信与自己有血缘关系的人。由于信任资源的稀缺，家族企业主很难对职业经理人充分信任，完全放心让职业经理人管理公司。因此，只有通过在各部门安排“耳目”来降低有可能出现的问题。（三）我国职业经理人的职业道德问题正如我国著名经济学家，北大经管院院长张唯迎教授所说：中国目前缺乏的不是优秀的

16、企业家，而是合格的职业经理人。职业经理人是相对于企业的所有者而言的，他们掌握企业的大权，了解企业的重要信息，一旦他们离开并继续从事相关产业的话，对原企业将带来极大的损失。中国的民营企业家们在引入职业经理人上采取了十分谨慎的态度。目前我国的法制环境还不健全，对职业经理人的约束没有建立规范的法律措施，对家族企业的产权保护没有到位，很多职业经理人的技术素质和道德素质没有经过考验，在这样的社会背景下，很少有企业主把自己的企业放心的交给别人去打理。四、家族企业人力资源管理的对策当前中国家族企业的发展受到阻碍，追根溯源，在于人力资源管理出现了问题，主要表现在具有强烈的排他性，即家族企业中的创业者对人力资源

17、管理理解的偏差，缺乏科学的人力资源战略，难以吸引和留住外部的优秀人才。家族企业要持续、快速、健康、稳定发展，必须重视人力资源管理，建立一支合格和有竞争力的员工队伍。家族企业可以从以下几个途径来改善企业的人力资源管理现状：（一）建立科学的人力资源管理体系1建立科学的招聘体系首先，注意内部人才培养提拔。一方面，从公司内部提拔的人，对本企业的情况有比较全面的了解，熟悉工作环境，有利于人才尽快适应新的工作岗位；另一方面，有利于调动员工的工作积极性。其次，面向社会公开招聘。这样可以为公司招到各种层次，各种背景的人才，满足企业的人才需求，为企业带来活力。面向社会招聘要注意企业与求职者之间的双向交流，通过相

18、互了解使员工认可企业的价值观，达到企业与求职者在情感上的认知。面向社会招聘要切忌走入“唯文凭论”的误区，必须根据工作岗位的需要，找到最合适的人才，而不是学历最高的人。2合理选择、配置人才家族企业在引入人才后必须做好人力资源的优化配置。优化配置人力资源就意味着人与事的优化组合。要做到人力资源的优化配置，首先要做到根据工作岗位的要求，选择最能胜任该职位的员工。要进行全面的工作分析，决定每项工作所需要的员工的知识、技能要求，并得出详细的职务说明书，在此基础上选拔任用符合需要的工作人员。要按照量才使用、用人所长的原则，根据员工的不同特点来安排工作。综合考虑员工的个性特征、文化层次、身体状况、工作经验，

19、充分调动员工的工作热情，实现员工人力资源的优化配置。（二）建立家族成员的退出机制，引入职业经理人制度随着企业的发展壮大，其经营管理日趋复杂化，管理难度也随之加大，一些家族成员由于自身的知识结构和能力结构的欠缺，早已无法担当重任。只有建立家族成员相应的退出机制，妥善安置处理已不适合担任重要职务的家族成员，才能发挥那些被他们占据着的重要岗位的作用，激发非家族成员的工作积极性，社会有效的人力资源才能顺利地进入企业。1建立家族成员的退出机制第一，评价。建立科学的评价体系。首先综合考察家族成员的知识水平和能力结构与企业所处的发展阶段，所处的经济环境来分析评价是退出的前提和依据。其次辨证看待家族成员的退出

20、。不能为了退出而退出，必须辨证地看待这个问题。有的家族成员完全能够胜任本职工作，在工作岗位上发挥积极作用，就没有必要退出，需要退出的是那些消极作用大于积极作用的家族成员。如家族成员的积极作用大于消极作用则应坚决地选择家族成员。从现代企业的理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者若能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态。2引入职业经理人制度受我国传统家文化的影响，在低信任的社会背景下，家族企业的传承方式大都选择了“子承父业”。在“子承父业”的传承方式下，继承人的能力素质就成为家族企业能否健康发展的关键。然而，把所有财富转移给下一代，采取“子承父业”的方式来传承的家族企业中，至少有80%的家

21、族生意在第二代手中完结，只有少数的家族生意传到第三代。在这样的情况下，首先应该注重对家族企业接班人的教育工作。如果子女有足够的经营管理能力，那么，把财富转移给子女是成本最低的一种财富转移方式。因此，对继承人的教育培养就显得至关重要。在继承人的教育培养方面有的家族企业已经做出了很好的榜样。比如浙江方太集团的第二代继承人茅理翔留学归来成功的继承了父亲的产业。如今的方太集团发展良好，成功地进行了财富的转移。因此我们所说的引入职业经理人制度是在家族企业继承人没有足够的经营管理能力的情况下，不得已而为之的一种权宜之计。由于我国没有一套完整的制度来约束职业经理人的职业道德，因此，家族企业引入职业经理人制度

22、不能冒进，必须慎重选择。然而，实际情况是大多数的家族企业继承人没有足够的经营管理能力，因此引入职业经理人是家族企业不得不面对的一个问题。由于社会历史原因，在西方已经形成一整套完善的法律制度来保护企业家的产权，而在中国相关的法律建设十分薄弱，对产权的保护力量十分弱小。在这样的社会环境下，家族企业引入职业经理人时，首先要做的是对产权的法律保护。产权保护得越好，职业经理人背叛企业所需要付出的成本就越大，盗窃产权的可能性就越小。其次，要注意产权的分享。产权保护越困难，产权的分享就越重要。高级职员一定要拥有公司的股份。特别是掌握公司核心机密的高级职员一定要拥有公司的股份。（三）引进合理的激励机制建立科学

23、合理的激励机制是解决家族企业人力资源管理问题的主要途径。有效的激励能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造更多的财富。对各类人员可以采用不同的激励方式，对新进员工、专业技术人员和职业经理人可以采取不同的激励方式。1对职业经理人的激励对经理人的激励是对经理人努力程度的认可，经理人越努力获得的收益就越多。合理有效的激励制度可以有效地激发职业经理人的工作激情。对职业经理人的激励程度很大程度上决定了职业经理人工作的努力程度。本文认为，合理安排职业经理人对企业剩余索取权的分享可以有效的激励职业经理人。企业剩余是指企业合约总收入扣除合约固定总支出后的剩余额，企业剩余索取权是指对企业总收入扣

24、除所有的固定合约支出后的剩余额的要求权。本文认为在家族企业中合理的使企业所有者和经营者共同分享企业剩余，可以极大地激励职业经理人。一个成功的例子就是在给李嘉成打工的高级职员都持有公司的股份。这样做的最大好处是使得员工的利益和公司利益保持一致性。另一个成功的例子是乔家大院里的大东家乔致庸给铺子里的伙计每人顶一份身股，也就是现代意义上的公司股份，结果成功地激发了伙计们的热情，生意蒸蒸日上，经济效益一日千里。2对普通员工的激励对普通员工的激励要从多个方面考虑，最主要是从物质激励和精神激励两个方面。经济激励是物质激励的主要表现形式，主要包括薪酬激励。薪酬激励要注重内部公平性。根据马斯洛需求层次理论，人

25、不仅是“经济人”更是“社会人”，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。也就是说，当员工的工资收入达到一定程度之后，他们更为关心的是在企业中所能得到的满足感。因此薪酬的内部公平性对家族企业具有十分重要的作用。在家族企业中，员工的工资水平很大程度上反映了员工与家企业住血缘的亲疏关系。家族成员与非家族成员的工资是不一样的。因此，公平性对一个家族企业有十分重要的意义。精神激励是激励实现的重要保证，主要包括职业生涯激励、授权激励。帮助员工制定合理的职业身涯规划，一方面对家族企业来说，可以使员工把企业目标和个人目标结合起来，产生责任感和归属感，激发员工的工作积极性，为企业创造财富，推动企业向前发展。对

26、员工来说，可以使员工觉得自己受到企业的重视，是企业的一部分。员工在有意识地实现自己的职业身涯规划而努力工作的同时，不自觉地推动了企业的发展。授权激励是激励的重要组成部分。当上司授权给下属的同时，传达了对下属充分的信任，下属感受到上司对自己的充分信任，便会更加努力工作，圆满完成各项工作任务，公司绩效就会上升，公司就会满意；公司满意的结果是给予下属更多的授权，被授权者就会更加努力工作，这样就会形成一个良性循环。（四） 建立具有特色的企业文化目前，我国许多家族制企业的文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族企业要想发展，就必须结合自身的实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发方面发挥

27、更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。（1）全力营造“家”的概念，使每一位员工成为家族的一员，避免人才的流失，培养忠诚的人才员工。使员工发自内心的把企业的事业当成自己的事业，愿意为实现企业的目标而奋斗。当员工觉得自己是在为家庭建设做贡献时，一定能够最大的激发工作潜能。只有当一个家族的所有成员都相信其所在家族事业具有丰厚的回报、广阔的前景和激励的氛围时家族成员才会最大限度的发掘自己的潜能。（2）注重团队精神的培养。优秀的团队应该是相互学习、相互支持、相互帮助的团队；遇到困难相互理解、相互鼓励的团队。家族企业要建立高素质的团队，必须平等的对待家族成员和非家族成员，使非家族成员真正的融入到企业中去，成为企业的一部分。（3）经常开展丰富多彩的文化活动，提高企业员工精神生活质量五、总结家族企业这种企业组织形式的存在，有着其与身俱来的优势和劣势。对于家族企业，我们不能一味的批评和指责，我们应该辨证的看待家族企业的存在。我们需要特别注重研究家族企业在人力资源管理方面存在的问题，找到一条适合家族企业发展的人力资源管理模式，促进家族企业的健康发展。