如何制定集团战略规划.doc

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1、如何制定集团战略规划（一）-集团战略规划与战略地图 集团公司与单体公司的战略存在巨大差异：众多集团公司面临多业务的战略组合管理，无论在量还是质上都远远比单体公司复杂。集团战略涉及跨产业的能力培育，涉及规模化的复杂资源配置，涉及大量跨地域的国际化经营，其核心是通过多产业组合的设计以追求协同效应，进而实现集团战略利益的最大化；而单体公司的战略往往是在单一的产业中追求竞争的差异化与其在单一产业中的竞争能力培育，无论在涉足的产业，还是规模、地域的复杂程度上，都无法与集团公司相比。因此我们无法用单体公司战略规划的思路来规划集团的战略，如果将单体公司战略运作思路与方法简单移植到集团公司，会给企业集团发展带

2、来灾难性的后果集团战略是集团管控的基础与依据，战略决定了集团管控体系的设计与运行方式。但是在现实中我们经常遗憾地发现：很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件，集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论而最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，集团的战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。中国企业集团急需一个简单、有效的工具以实现对集团战略的描述与规划。平衡计分卡体系出现使得集团战略规划的简单和有效成为现实可能，战略地图为我们提供了一个简单、有效的描述战略的平台，可以引导集团、业务单元及职能管理人员主动、自觉地描述、监督、评估、修正集团的战略

3、体系，构建真正的战略中心组织。一、集团战略与单体公司战略差异在阐述平衡计分卡集团战略规划之前，我们首先来看一看集团公司的战略与单体公司的战略之间的差异。佐佳咨询集团将集团战略与单体公司相比战略管控的差异性总结如下：1. 多元化产业的战略规划无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的大型企业集团可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，企业集团的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团战略管理必须考虑集团公司必须具备跨产业的管理能力，支持这种多产业的超宽跨度的战略管控。2. 多层次组织架构战略管控单体公司只

4、需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略则需站在集团层面，发挥集团公司“母合效应”优势，统筹各分子公司的战略规划；在多层次的集团组织架构下甚至涉及到跨组织层级的战略规划与管控，如集团层面考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团资本运营、人力资源、财务等职能战略；而集团的下属子集团层面也必须考虑子集团战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子集团的职能战略。3. 动态的全产业扫描与机会识别集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集

5、团战略的管控运作，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。4. 战略决策主体多元与复杂化集团公司重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重多层次立体结构。每个子公司都是独立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司的进行战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人参与不同子公司战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重

6、学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。5. 集团战略协同要求更高集团公司与单体公司在战略管控上的巨大差异之一，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部根本不存在的两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔古尔德将其称为“母合优势的发挥”；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。二、集团战略规划与战略地图在阐述如何运用平衡计分卡集团战略规划之前

7、，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。1、第一层级 集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面最主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、

8、价值观与愿景。即集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单

9、元之间的关系，创造战略协同效应？案例：集团战略-中粮集团全产业链中粮集团（COFCO）是中央国资委直属的从事农产品、食品等产业领域多元化大型企业集团，近年来中粮集团在集团战略层面提出的“全产业链”模式：即从原料到终端产业链运营模式。所谓的“全产业链”模式是中粮集团（COFCO）试图打造的具有独特竞争力的集团战略模式：即涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易、物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的有效管控，形成集团在“从田间到餐桌”的整体竞争力。中粮可以凭借纵向打通、横向协同控制粮油产业链各关键环节，通过收购兼并推动中国

10、粮油行业整合，提高整个行业的水平，打造中国农业与食品行业的航空母舰。 从长远来看，中粮“全产业链”模式战略意义主要有四个方面：第一，中粮集团全产业链集团战略模式有效地支持、服务于中国国家战略。全产业链统筹兼顾已有的粮油产业规模、产业竞争和未来战略发展等要素，合理实施战略布局，巩固和扩大玉米、大豆、小麦、稻谷等主要粮食品种的种植、收储、加工和物流的能力和规模，服务于国家宏观调控，增强了我国粮食安全保障的能力。第二，将中国粮油终端的市场需求通过市场和经营计划链接到产业的种植与养殖等环节，对农业、流通与加工实施有机组织，将生产与终端需求的真正链接，有效地促进中国粮油农业生产。第三，通过规模化的收购、

11、储备、运输、养殖、加工，推动农产品由初加工向精加工转变，提高农产品的使用效率。与农户合作以在资金、技术和信息上给支持农户，以有效解决大市场与小农户”链接难题，促进中国农业经济发展。第三，完善集团内控与风险管理，以实现自身产业链各环节的严格控制，消除安全隐患，建立完善的食品安全管理体系，带动中国食品行业升级换代，确保食品安全；抗击未来的国际化竞争。 2、第二层级，业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务

12、层面的战略往往就是其公司战略。业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：1） 各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。但是细化、描述各业务单位任务系统着眼点实际上就是根据各业务的特点，如何确定各自的使命、价值观与愿景，它们必须能贯彻落实集团的使命、价值观与愿景，不能与其相违背。2）各业务单位总体目标与发展阶段划分各个业务单位的总体目标实际上是对前面的集团主要业务战略目标的细化与分解，它的特点是更加细化、具体，要求能落实到各个发展阶段的子目标。3）业务战略关键举措、计划与预算该部分是指界定各业务单元核心能力、关键战略措施与计划、预算，它主要目的是解决如何利用好集团配置

13、给自己的资源，培育起自身什么样的核心能力，以获取在该业务范围内的竞争优势。3、第三层级 职能层面战略职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略更注重企业内部主要职能短期战略计划、预算。该层面战略使职能部门人员能清楚地认识到本部门在实施集团和业务单元战略中的责任与要求，它更强调“如何将一件事情做正确”。所以从本质上来说，更为详细、具体和具有可操作性，它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及到集团资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个职能。职能战略规划主要侧重于四个方面的内容：1） 各职能支持集团业务发展

14、的总体原则各职能支持集团业务发展的总体原则是什么？这里主要考虑从集团到各业务单位职能支持业务发展的原则是什么。它将为集团职能部门与各业务单位职能部门的工作开展提供指导思想，例如资本运营如何支持集团产业投资组合。2）职能发展目标与主要阶段职能发展目标与主要阶段也可以站在集团与各业务单位两个层面进行规划，如人力资源战略目标可分为集团与业务单位两个构面展开等等。3）职能战略关键举措、计划与预算界定各职能在不同发展阶段的关键行动措施、计划与预算；它主要目的是通过这些行动，提高职能发挥水平，以支持资源的使用效率。4、战略地图与层级的对应关系尽管至今为止没有相关集团战略管理的专著对“战略图与战略层级的关系

15、”进行过明确阐述。我们认为在集团公司战略的任何一个层级上都可以运用战略地图为工具，对其进行定义和描述，其对应关系如下表所述：序号战略层级战略地图对应描述战略系列文件1集团战略1. 集团战略地图2. 集团平衡计分卡3. 战略行动计划表2业务战略1. 业务单元战略地图2. 业务单元平衡计分卡3. 战略行动计划表3职能战略1. 职能部门战略地图2. 职能部门平衡计分卡3. 战略行动计划表首先在第一层级中，集团战略地图的描绘过程与集团战略规划的操作步骤相一致，集团层面战略地图绘制涉及三个成果文件集团战略地图、集团平衡计分卡、战略行动计划表反映集团战略实施的目标与最终成就；在第二层级中，业务单元战略地图

16、的绘制过程与业务单元的战略规划的操作步骤相一致，业务单元层面战略地图绘制涉及的三个成果文件业务单元战略地图、业务单元平衡计分卡、战略行动计划表反映了业务单元战略实施的目标与最终成就；在第三层级中，各个职能战略地图与各职能战略规划的操作相一致，职能战略地图绘制涉及三个成果文件集团总部职能部门战略地图、职能部门平衡计分卡、战略行动计划表反映了职能战略实施的目标与最终成就。集团战略的各层级都是相互支持的，我们经常可以见到很多卓越的集团战略由于缺乏正确的竞争与职能战略的支持，而最终导致整体战略实践的失败。案例：沃尔玛的战略败笔全球零售巨头沃尔玛一直以其卓越的集团战略而闻名于世，沃尔玛通过商品组合，收取

17、供应商进场费，物流、采购与业务集中，利用帐期理财，组合金融产品、期货，运作商业与物流地产等手段创造战略协同效应。然而就是这样一个伟大的企业，却在韩国因为其糟糕的区域职能战略而黯然退出了韩国市场。1998年7月，沃尔玛通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售市场。至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，其投资规模使沃尔玛成为当时韩国的第五大零售商。2000年至2003年间，沃尔玛的一贯实施的全球低价营销战略似乎取得了一定成效：在韩国盈利最多时曾达到140亿韩元/年。但随后在2004年就开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。2006年5月22日，沃尔玛无奈地宣布将

18、其在韩国的卖场出售给韩国新世界百货公司。沃尔玛在韩国遭遇“滑铁卢”的根本原因是区域职能战略决策的失误：首先韩国的零售市场是一个成熟又排他的市场。韩国本土的各大零售商如新世界集团、乐天公司等在前一轮的洗牌竞争中脱颖而出，拥有强大的市场竞争力。与成熟化相联系的是排他性，这体现在这些韩国零售商与政府的关系上。他们与政府有着千丝万缕的联系，利用现有资源来疏通政府关系，从而在与沃尔玛等国际零售商的竞争中占据优势。而沃尔玛在进入韩国市场时却忽略了韩国市场的这一特性，在政府关系的策略上处理不当而处处被动。 其次沃尔玛受挫的另一大原因，是其在韩国失败的供应商战略所造成的。在韩国，零售商谈判要面对的是供应商协会

19、、联盟，他们有着较高的谈判能力和砝码。因此沃尔玛不能象常规那样收取“进场费”， 沃尔玛惯用的这一大利润来源在韩国被切断；同时沃尔玛的全球战略是推行低价销售，这首先损害了韩国供应商的利益，因此沃尔玛无法处理好与韩国供应商的关系，从而更无法获得长期的、低价的货源支持。 再次沃尔玛在韩国实施了糟糕的营销战略。韩国消费者坚持对商品和服务品质的追求，与欧洲市场不同的是，对于服饰、家电等商品他们不希望在卖场而是在高档的百货公司里购买。即使是购买食品等便利商品，他们也对购买环境要求也苛刻，希望能获得百货公司的购买体验。这种对品质和服务的追求，使得韩国人对价格并不敏感。因此沃尔玛推行的全球低价战略，即向消费者

20、提供廉价商品并没有赢得韩国消费者的认可。同时沃尔玛的区域营销战略忽视了韩国人的爱国情结，他们显然更钟情于本国的零售企业，“为了国家我更愿意去本国人开的卖场而不是外国的。”一位韩国人解释说：“我们希望我们的民族企业比国外企业更强大，这样会让我感到自豪”。2005年沃尔玛宣布退出韩国的当日，沃尔玛副董事长迈克杜克无奈地表示：从韩国目前的环境来看，沃尔玛很难在韩国实现预定战略目标，沃尔玛将把目光聚焦在其他能够给公司带来利润的国家和地区。这个以全球战略而著名并受到众多管理咨询机构鼓吹的零售巨人，为其糟糕的韩国区域职能战略的错误而付出了代价。设计管控流程与集团组织架构(二)-集团战略地图绘制一、集团战略

21、地图绘制经过多年的实践努力，佐佳咨询集团成功将传统战略决策工具与战略地图绘制过程对接。集团战略图绘制一般可以分为三个操作步骤。在此我们将与您一道分享操作的技巧与经验：1、集团战略环境扫描集团战略环境扫描是绘制集团战略地图的第一步，因为无论运用何种方法来分析或描述战略，都需要将其建立在战略环境扫描基础上。与单体公司战略环境扫描不仅仅关注的某单一的产业环境，它更加关注集团已经涉足及意欲涉足的产业环境。佐佳咨询集团在大量集团战略规划咨询中，总结出集团战略环境扫描的简化三步法：第一步 集团外部环境扫描1. 运用PESTEL进行宏观环境扫描PESTEL对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在MBA课程

22、中宏观环境又被称为一般环境，进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST（政治-P、经济-E、社会-S、科技-T）和在此基础上发展的PESTEL（环保生态-E、法律-L）。进行PEST或PESTEL分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势，对企业所在的行业、企业自身会产生什么样的有利与不利影响。下表有利于识别宏观环境因素中与你公司及你公司所在行业的直接关联因素的识别，它可以是你下一步进行波特五力分析、SWOT分析的一个重要依据。维度宏观环境要素陈述对行业影响对本企业影响P国家稳定中求发展政策有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁

23、E有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁S有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁T有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁E有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁L有利因素/不利因素机遇/威胁有利因素/不利因素机遇/威胁2. 运用“波特五力+利益相关者模型”开展行业环境扫描与单体公司行业环境扫描的差异是：集团公司如何涉及多行业则需要进行多个产业环境的扫描；如果集团的产业是相互支持的产业链条关系，环境分析则更加关注大战略环境对产业链条的影响，进而在此基础上开展产业组合的新决策。集团战略行业环境分析要求战略分析人员应当重点把握：

24、集团战略相关行业（现实涉足行业与机会型行业）的基本特征分析、行业未来发展趋势、行业价值链分析关系、其它特殊利益群体对行业影响。行业环境分析可以运用“产业链分析”、“波特五力+利益相关者分析”等工具进行行业环境扫描的简化操作。“波特五力分析模型”被广泛运用于行业进入取舍的决策，同时也可以运用于集团与单体公司的战略环境扫描。在管理咨询的实战中有人提出对“波特五力分析模型”进行改进，增加了其它特殊利益群体（即其它战略利益悠关者）的分析维度：例如汽油行业的变化会影响汽车行业的需求与竞争格局等等。在运用“波特五力+利益相关者模型”对行业环境进行详尽的数据扫描后，你可以填写下面这张波特五力+利益相关者模型

25、的行业分析“速写表”，简明扼要地陈述行业竞争力量的关键点，把握判断外部行业环境所面临的机遇和威胁。应当注意的是PESTEL分析表是进行模型分析，填写本表的一个重要参考依据：第二步 内部环境扫描尽管内部环境扫描的方法与工具大约有几十种，内部价值链分析仍旧是众多战略分析人员十分钟爱的一个战略分析工具。这个同样由著名战略管理学家波特所开发的内部环境扫描工具得到最为广泛地运用。运用“波特内部价值链”进行公司内部环境的扫描，主要是把握集团在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理；各产业板块的物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售、售后服务等各个价

26、值链环节上优势与劣势。这种优势与劣势包括内部资源、能力等多方面的内容（注意不同类型的集团企业的内部价值链是不一样的）。在运用“波特内部价值链模型”对你公司的内部环境进行详尽的扫描后，你可以填写下面这张企业内部价值链优劣势的“速写表”，简明扼要地陈述你公司内部环境优劣态势的关键点。应当注意的是外部环境分析的结果是填写本表的一个重要参考依据，因为企业优劣势是相对于外部竞争而存在：内部价值链环节优势（strength）劣势（weakness）战略投资1、具有优秀的战略投资人才；2、资金与品牌信誉保障有利于扩张目标实现企业文化传统文化惰性影响企业未来发展人力资源管理财务管理品牌管理战略采购第三步SWO

27、T综合分析完成你公司外部与内部环境的扫描后，你要做的就是进行SWOT综合分析。SWOT分析工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具，它不仅被运用于集团战略和业务单元战略的分析，还被运用于职能战略的分析。SWOT分析操作步骤的文献很多，我们在此就不再复述。但是这里我们需要提醒的是：当你完成SWOT综合分析这个步骤后，你实际上有了一部分集团关键战略举措的雏形了（但这些都是没有经过详细论证的举措）。我们在后面的操作可以将SWOT分析的结果与战略图对接：即将SWOT分析表的结果直接与内部运营策略分析矩阵表（在本章我们会详细阐述该表）相对接，作为集团战略地图分析时的一个参考依据。2、集团战略分析你现

28、在可以运用集团战略地图来引导集团战略分析了，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保战略地图绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析最主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。1）集团战略任务系统设计集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于你的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理最为基础的知识

29、：确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改，可重新设定的。如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。它是一

30、种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。2）集团战略财务目标确定与业务组合分析在战略环境扫描基础上初步确定集团的整体财务目标，是集团战略图分析的重要内容之一。集团战略财

31、务目标的设定涉及的方法有：杜邦财务模型、财务目标33矩阵、时间序列法、回归分析法、结构分析法等方法。对此有兴趣的读者可阅读我们的另外一本平衡计分卡专著平衡计分卡与战略管理集团业务组合分析与集团战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个集团未来的业务进行评估与规划。该步骤的工作是为下一个环节：集团战略关键战略举措确定作准备的，它也是决定集团战略“有所为而有所不为”。集团业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）等。应当指出我们必须谨慎选择集团战略业务组合的分析工具，因为任何一个管理工具

32、都有其假设的前提与不足之处。当我们根据业务优先级别评估工具的操作结果来确定关键战略举措时，应当规避这些工具的本身不足，将多种工具分析结果组合起来综合考虑。例如BCG模型只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立的，而没有考虑业务的战略协同关系等等。与业务组合分析几乎是前后因果关系的是：进行集团整体业务发展规划，即对于集团未来的业务进行层面、推进时间、资源配置上的规划。这项活动我们可以借助“三层面业务规划法”进行。“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具，它将公司发展的业务分为核心业务（第一层）、正在崛起的业务（第二层）和未来业务（第三层）三个层面

33、来进行划分。运用“三层面业务规划法”来规划业务发展顺序，规划集团业务组合实施计划可以归纳为业务组合规划表。业务类别业务规划时间战略实施计划名称2006-2007年2007-2008年2009-2010年分销以国内商业能力为依托，拓展国际市场空间推进零售配送业务试点，探索新的运营模式；探索采购一体化运作模式组建100个分公司，每家覆盖500 个客户，将大大提升零售配送业态的核心网络价值；组建150 个分公司，每家覆盖2000 个客户；近15 万个配送终端分销一体运营计划 零售复制“差异化”赢利模式，迅速占领目标市场 完成上海、天津、辽宁、北京的整合多元化产品引入，启动“大整合”战略，实现零售的一

34、体化运营建成拥有5000 家终端的全国性零售连锁公司，实现融资上市，创建中国零售第一品牌零售一体运营计划物流全国物流网络的一体化管理稳定4大物流中心的一级配送地位；拓展南京、西藏、新疆、包头、云南等5 家二级配送中心完善全国物流网络，联盟北区、东区、中区、南区的3级配送中转站15 个，物流配送全面覆盖全国联盟配送伙伴30个，配送能力覆盖到全国100 个市、县，376 个县、区，覆盖3万家终端客户物流一体运营计划工业整合生产资源，进行自主品牌生产或OEM服务，实现工业的跨越式发展完成西藏厂一、二期项目的建设；完成XX产品配套工程的扩建；完成在海南的品牌生产企业收购整合；打造10个以上“过亿元”的

35、产品；自主品牌生产销售上量。保持工业在规模与品牌上的稳定工业一体化运营计划（含投资项目计划）3）界定集团战略核心能力与关键战略举措业务组合分析与规划是集团战略地图分析中在财务-客户/市场构面要重点关注问题，而界定集团核心能力及确定培育核心能力战略举措计划也是集团战略图分析的重要内容。核心能力知识无论在管理理论界还是实务界早就得到广泛传播， 它对一个集团、业务单元在产业竞争中能否获得最终胜利往往起到决定性的作用，它决定了集团战略地图在客户构面的业务组合目标是否能够实现，集团战略财务目标能否达成。在战略地图分析中不仅仅要识别能力，更重要的是将集团核心能力与管控流程对接，通过分析管控流程来确定通过哪

36、些具体举措与行动来培育这些核心能力；除了核心能力培育外，一个集团型企业往往在某些能力上还必须达到行业的一般水平，这些能力虽然不是核心能力但是却可能是集团能力“短板”，即使你公司擅长某些能力但是在这些能力上如果做的不好也会使得你的企业不能获得突破性的成果。因此战略关键举措还必须关注这些“短板”的改进。在将集团战略核心能力与流程对接可以运用到前面提到过的内部运营分析矩阵表，该工具是佐佳咨询集团独立研发的一个分析工具。在使用该工具时，战略环境扫描阶段的SWOT分析的结果可以给我们帮助。运用内部运营分析矩阵表将集团能力与管控流程对接后，我们会得到“很多”的举措（行动计划），但是这些内部运营的举措、行动

37、有些是战略性的，而有一些而不是战略性的。这就需要我们对这些举措进行识别，筛选出战略性的举措以将其在战略图上表现出来。在这里我们可以运用“层次分析法”来帮助我们完成该项工作，我们在大量的管理咨询操作中根据“层次分析法”的基本理论原理，开发出“四因素评估法”作为界定战略关键举措分析的工具，该工具已被广泛运用于大量的集团战略执行咨询案例。所谓四因素是指“对战略影响度”、“实施的资源支持”、“实施紧迫性”、“成功可能性”等四个评估指标，每个指标有不同的权重；评估时按照各个“举措”在四个指标上的得分进行是否是“战略性举措”的取舍。4）绘制集团战略地图细心的读者一定能够发现：运用战略图的方法描述企业战略，

38、应当能将传统战略分析与规划流程、方法与工具和战略图绘制保持同步。这是我们一次大胆尝试，它突破了传统的“平衡计分卡是战略执行的工具，战略地图是战略规划完成后再开发”的习惯视角。战略地图并不仅仅是一张图，它一般由三个文件所构成：一是战略图图形本身。它以图形方式展示你公司的战略目标及实现目标的关键路径；二是平衡计分卡（3-5年或更长时间）。该表实际上是对战略图图形解释，它直接展示战略目标、主题与战略KPI、战略行动计划、指标与计划责任人之间关系；三是战略行动计划表。该表依附于前面所说的平衡计分卡，是对战略层面计划关键结点要求、资源配置要求的一个安排。应当指出的是，绘制出集团战略图后我们还要善于将战略

39、地图与集团原有的战略规划文件进行对接，把集团战略图的整个分析过程、结论纳入到战略报告当中，例如我们在一些集团公司利用战略图方法修正该集团的十二五战略规划，集团战略图在他们的十二五战略规划中发挥了提纲携领的作用。如何制定集团战略规划（三）-业务层面战略地图绘制一、业务层面战略地图绘制业务战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。两个层面战略操作的侧重点与涉及工具虽然存在差异，但是基本操作步骤基本相同。1、战略环境扫描 业务战略环境扫描与集团战略环境扫描内容侧重点有所不同，前者关注集团整体的内外部环境，而业务单元的战略环境扫

40、描则主要关注于特定业务范围内环境。应当指出在现实的操作中不同层级的战略环境扫描是互动的，而不是相互割裂的：业务战略环境扫描分为外部环境扫描、内部环境扫描及SWOT综合分析三大内容，战略环境扫描工具仍可运用PESTEL、波特五力、波特内部价值链、SWOT分析，这些分析工具与集团战略、职能战略环境扫描的工具存在互动的依存关系。在这里我们想特别强调是，只要是稍微学习过战略管理基础知识的人都知道：集团战略与业务战略之间，同一集团不同业务战略之间是一种纵向与横向的战略协同关系。这就需要我们在进行业务单元战略环境扫描时，必须分析集团与业务单元、业务单元与业务单元之间的战略协同关系。2、业务战略分析业务战略

41、分析首先需要澄清业务单元的战略任务系统，即业务单元的使命、价值观与愿景，关于战略任务系统各构成我们在这里不再详细阐述，需要提醒注意的是：在一个多业务的企业集团，各个业务板块（或子公司）的使命、愿景和价值观设计必须服从于整个集团的战略任务系统，不能与之相违背；同时也不是所有的业务单元都一定需要独立的战略任务系统。在完成业务单元战略任务系统澄清后，设置业务单元未来财务财务目标是业务单元战略图分析的第一步。一般而言业务单元基本的战略财务目标，在进行集团战略进行业务规划时就已经进行界定。与集团整体财务战略目标设置的相同，杜邦财务模型、商业周期理论、EVA、时间序列法、相关分析、矩阵分析、盈亏平衡分析等

42、方法都可以帮助我们设置业务单元的财务目标。在此我们不再敷述，下面我们将重点探讨如何寻找财务目标实现的关键驱动因素并设定目标、指标与战略行动计划。战略财务目标实现驱动因素分析取决于战略地图分析思路的界定，如上图案例所示：该企业财务目标驱动因素主要思考三个方面的问题，该三个方面的问题对于该业务单元实现利润目标，实现股东价值有着最直接的意义：1、 如何实现销售收入增长？2、 如何控制业务单元成本？3、 如何加速业务单元流动资金周转？下面我们以如何实现销售收入的增长为例介绍财务目标驱动因素分析的方法：你首先需要把销售收入增长目标与你公司的市场战略相链接。你首先要引导你公司所有高级经理结合前面战略分析的

43、结果确认一个问题，那就是：你公司所锁定的客户是谁？ 所谓客户定位，是指寻找你公司的目标客户，并为你公司的产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。业务单元战略的客户定位分析是实现销售收入增长驱动因素分析的第一步，该步骤中会涉及到使用两个工具：“市场细分图”及“产品-市场分析矩阵表”在确认了组合策略后，你就根据所选择的组合策略亦推导出相应的市场战略目标：完成市场成果度量的确认后，你要做的就是确认你公司客户的价值主张。Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在其专著战略地图给出一般企业客户价值主张的分类元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理

44、回答一个问题，那就是：我们的这些客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们产品时候关注什么？(我们将这些关注点称为客户价值主张)。事实上你在进行客户价值主张的确认时，应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中，那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势，是价格的优势？还是售服的优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的，是产品功能？还是品牌？在界定出价值主张的优势与短板后，你需要进一步引导你公司的高级经理们讨论如何通过内部运营的改善来实现优势的培育与短板的改进。在这

45、个时候，你需要将价值主张与流程结合起来进行分析，你可以运用内部运营分析矩阵表来完成你们确认过程，在这个过程中SWOT分析所初步推导的战略关键举措为你完成的内部运营分析矩阵表的填写提供帮助：成本结构研发流程供应与采购流程生产制造流程营销流程材料成本1、组织研发立项，明确新材料替代计划并确保实现；2、开发三大系列产品平台开发；1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，降低平均采购单价，减少连带的内外部质量损失成本制定成本标准,提高成本标准的覆盖率采购费用经济批量采购计划实施制造费用/直接人工开发三大系列产品平台； 1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，减少连带的内外

46、部质量损失成本1、设备与操作工艺执行控制；2、机物料消耗、低值易耗品等费用管理；3、防止非常规停工事故（设备、生产事故、质量事故、生产准备不足）；4、加强质量管理，降低内部质量损失；生产效率，5、直接生产人员管理与工资标准控制；管理费用研发费用控制、研发效率1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，减少连带的外部质量损失成本1、质量保障体系认证计划实施；2、确保制造过程质量行为与文件要求一致（重点生产人员培训、，减少外部质量损失销售费用1、适度合理的促销计划；2、控制广告投入参照上述方式完成销售收入增长、成本控制、流动资金周转三大要素驱动因素分析（含学习成长维度）后，我们能够得到

47、很多的“举措”，与集团层面战略分析过程相似，这些“举措”并不都是需要在战略地图上反映的，我们仍旧需要筛选出“关键性的战略举措”；筛选“关键性的战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“佐佳四因素分析法”来完成。当我们筛选出关键性的战略举措后，我们需要将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接起来，与集团层面操作步骤一样，我们可运用“流程五因素分析法”来进行操作，该方法曾经被广泛运用于“战略KPI”中考核指标的确定，佐佳顾问成功地将其整合到战略地图的绘制中来。下表是在业务战略层面运用“流程五因素分析法”将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接的一个管理咨询项目工作底稿：我们在这里需要特别强调的是，任何一个战略地图分析方法是基于一定假设的，每个公司有着不同的情况，其可选择的分析工具与方法都有一定的差异性，所以在操