华润集团多元化战略.doc

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1、华润集团多元化战略2华润集团的发展与多元化战略2.1华润集团总体经营状况2.1.1经营范围华润（集团）有限公司是一家以实业化为核心的多元化控股的大型实业集团公司，起源于1938年中共在香港成立的地下交通站“联和行”，后更名为“华润公司”，1952年该公司从中共中央办公厅改为中央贸易部管理，并于2003年收归中国国有资产监督管理委员会管辖，主要业务涉及基础设施、房地产开发、零售业和公用事业等，属于国有企业，并且是其中的重点骨干角色。20世纪80年代，为转变为股权形公司，华润公司将其下属机构进行重组，从而成立了相关公司，并将公司命名为华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）。为提高企业在内地与香港

2、地区的影响力，并成为核心实业化的企业，华润将业务类型从贸易总代理型转变为自营型，同时进行了大规模的实业化投资。华润在目前被列为全球500强企业之一，旗下设有7大战略业务单元，1200多家实体企业，雇佣的员工有34.5万人，在香港和内陆分别有6家上市公司。2010年在财富全球500强排名中位居345位。2.1.2组织结构华润集团在香港总部设立董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部等7大部门，管辖下属的七大业务单元，七大业务单元中，华润创业、华润水泥、华润置地、华润燃气和华润电力为上市公司，华润医药、华润金融为非上市公司。见图2-1。2.1.3产业发展华润

3、集团的七大业务单元，其资产总额、销售收入及经营利润情况见表2-1。2.1.4经营情况2011年，华润集团实现利润总额188.9亿港元，内地业务总资产由2005年的49%迅速上升到2011年的94%；销售收入由2005年的40%上升到2011年的93%；经营利润由2005年的31%上升到2011年的92%（见表2-2）。从华润的资产负债率变化情况看（见表2-3），资产负债率由2010年的56.67%上升到2011年的60.63%，尽管有所增加，却仍然保持在财务安全范围之内。从华润的资产规模、经营业绩情况来看（见表2-4），总资产和利润总额都增长较快，销售收入和净利润也呈现出非常可观的业绩。2.2

4、华润集团的成长过程2.2.1贸易立业时期（1948-1983）1938年初，杨廉安在香港创办了贸易商号联和行，并进行了改组和扩大。1948年12月18日，联和行更名为“华润公司”，并正式在香港获得注册资格。成立之初，华润主要以贸易为主。新中国成立后，越来越多的物资需要出口，同时也需要进口更多的物资来帮助恢复国内经济，期间华润就充当了贸易先锋的角色。随着华润公司经营业务范围扩大，进出口产品涉及机械仪器、化工、矿产、土产、杂品、食品、茶叶、丝绸、畜产、油粮等8个组，这也成为华润公司从事多元化业务的基础。2.2.2由代理贸易向自营贸易转型（1983-1985年）1983年华润(集团)有限公司正式成立

5、。随着中国对外贸体制的改革，华润作为总代理的职能渐渐被淡化。面对发展挑战，华润采取了由单纯的代理转变为自营与代理结合，并以自营为主的商业模式。华润积极采取分开联营、合作经营、投资入股、提供融资等多种合作方式，稳步拓展了北美、欧洲、东南亚等市场，经营范围也不断扩大。到1993年自营进出口贸易额达到29.38亿美元，占公司贸易总额的一半以上，初次超过代理业务贸易额，华润也较为成功地由代理业务向自营业务进行了转型。2.2.3实业化、多元化拓展时期（1985-1992年）1980年代中后期，华润集团开始将多元化业务向实业化和多元化转型。1985年，华润集团董事会提出了“贸易为主、多元化经营”的战略方针

6、，认为未来进行多元化可以有效地优化整体资产结构，找到新的利润源头，解决发展中的问题，从而达到弥补贸易利润下降带来的损失，分散经营风险的目的。自确定多元化发展战略后，华润集团加强与各财团发展合作，积极投资中长期项目。2.2.4借助资本市场壮大企业的时期（1992-1999年）1990年代中后期，华润开始积极培育多元化的产业竞争力，针对主营业务进行规模化经营和专业化管理。华润旗下电力、啤酒、纺织等公司先后成功上市，为华润利用资本市场兼并收购打下了良好的基础。2.2.5新世纪的华润（2000年至今）进入2000年之后，华润集团适时提出了多元化发展战略，并进一步巩固香港、进军内地，与国内的投资者和行业

7、进行资源整合。在行业选择上，准确把握市场前景，选择增长潜力较大和市场空间大的主导行业，并积极通过自身的努力积极占领市场。在人才战略上，通过薪酬激励、岗位价值评估、培训策略实现人才的最优组合。在控制风险的情况下，既能保持稳定增长，又能实现企业股东利益最大化。2006年，华润集团又提出了“再造一个华润”的战略目标，计划用6-8年的时间实现比2005年业绩增一倍的目标。华润集团将未来的主要精力放在香港业务核心上，同时积极扩大内地主营业务，力图营造更加广阔的发展空间。2.3华润集团成长过程中多元化战略的作用1990年，华润充分利用在香港经营数十年的经营管理经验，恰到好处地选择了所需发展的行业，开始了多

8、元化战略转型，并对非优势行业进行了清理。通过对优势经营行业的强化与非优势行业的清理，华润顺利实现了经营的清晰，并充分利用香港这一世界金融中心的优势，先后推动集团下多家子公司上市，为充分利用资本市场进行资本运作奠定了基础。总体来看，多元化战略在华润跨越式发展中功不可没，在大规模与夯实经营主业方面起到了决定性作用。（1）保留消费品行业从多元化发展过程中，华润也经历了从贸易公司到实业控股公司的转型。在转型过程中，存在行业的重新选择与定位。华润坚持留下消费品业务，让华润时刻感受到市场压力，同时也让市场压力使集团更深刻地理解客户需求。从微笑曲线的业务公布来看，左端是水泥、电力、燃气等资源占有型业务；右端

9、是包括医药、饮料、住宅与民生有关的终端消费业务，而中端业务则会被慢慢淘汰掉。（2）牢固把握庞大的具有现金流客户资源按照当前华润集团的业务架构，处于微笑曲线右端的零售、医药、住宅、啤酒业务等有庞大的市场消费需求，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。处于微笑曲线左端的业务类型属于资源占有型和资金密集型的业务，华润集团能够获得如今的盈利优势，在一定程度上是得益于这种微笑曲线模式的建立。（3）消除非核心业务，加强核心业务2009年12月17号，华润创业（HK291）51%的股份被Esprit（HK 330）以39.9亿港币的价格所收购，收购之后，Esprit（HK 330）通过剥离华润集

10、团的非核心业务，也就是微笑曲线中端业务，以此达到收缩华润集团战线过长的目的，实现华润集团产业瘦身，增强了核心业务竞争力。（4）产融结合实现集团公司增值在原有的6大战略业务单元基础上，华润又增加了一个业务单元的战略布局，华润信托52%的股权被华润集团以17.5亿的资金规模所持有，随后华润集团又对华泰保险进行参股。在进行一系列举措后，华润集团在金融业务市场方面进一步扩大其范围，在此基础上形成了包括银行、保险、证券、基金等在内的一条龙金融业服务，逐步走向产融结合，金融平台的建构使得华润集团总部的产业集聚功能不断加强。华润不断将相关的业务注入到各个战略业务单元，通过“住宅地产+商业地产+增值服务”等一

11、系列的商业运作模式扩大产业链，同时还通过收购旗下的装修和家具销售等业务并构建金融平台，以此更有效地进行资金管理和资金运作。经过一系列运作，华润最终形成多元控股型的集团公司。在过去的5年间，华润发展变化巨大，2011年华润集团总资产达5176亿港元，营业收入达到1612亿港元，营业利润共189亿港元，经营范围涉及7大战略产业，充分展示了多元化战略的成功；未来，华润集团还希望通过金融平台的打造，进而形成产融结合的多元化投资格局。2.4华润集团实施多元化战略存在的问题华润集团发展至今，尽管在多元化战略上取得了突出的成绩，但大而不强，战线过长，不少业务间关联度不大，仅仅通过集团公司充当财务平台和产业孵

12、化器，其作用是有限的。（1）大而不强的问题非常突出多元化的华润尽管规模庞大，但是一些行业的实力并不强。主营行业的竞争力问题始终是横亘在许多推行多元化战略的企业中的拦路虎，华润也同样存在类似的问题。华润集团由于业务战略单元太多而造成组织的整体效率太低，主营业务中的零售、啤酒、食品、医药、纺织、水泥等行业的整体竞争实力并不强，由于资源分散，大多数业务均没有进入所在行业的前列。如何进行资源的优化配置实现多元化战略业务与组织之间的协调，具有相当大的难度。尽管最后华润成功收缩战线到15家，也将微笑曲线右端和金融平台有机融合，但华润集团业务过于庞杂的弊端始终没有解决，仅仅靠加强管理而没有考虑行业的整体发展

13、前景和新的利润点的塑造，大而不强的问题始终没有得到根本解决。（2）子集团业务间关联度差众多战略相关的学者对多元化研究后发现，业务相关多元化可以有机利用现有的各种企业资源，达到顺利延伸业务的目的。而综观华润集团，其子集团业务的关联度不高，尽管其高层解释分别认为客户资源与消费品的完美组合，但是面对如此跨度惊人的行业，要同时管理好，并非易事。实际上，华润目前面对众多差距巨大的行业，如啤酒与燃气等面临巨大的挑战。尽管专业事业部可以做到行业前三位，但如何将差距巨大的事业部门管理好，协调好发展好，充分调配好现有企业管理资源，难度非常大。（3）融资渠道狭窄目前，华润集团主要的资金一方面是来源于股东的投资，另

14、一方面就是靠银行信贷，融资渠道非常单一。由于银行看重的是资金的安全性和流动性，因此对于高新技术的投资贷款显得非常谨慎。另外，华润集团的食品科技研发处于刚刚起步节点，银行信贷要求抵押使得企业融资能力受到限制，由于不能从一般渠道获得相应的资金，因此发展资金受困成为制约公司发展的一大障碍。（4）缺乏高精尖人才华润集团子公司经营的压缩机是一项技术含量非常高的业务，只有笼络一批核心技术人才才能提高核心竞争力，而高级管理人才不仅可以整合企业各方资源，还能帮助企业实现多元化战略目标，从而为企业实现价值的同时带来较高的丰厚利润，因此人才的数量和质量都是影响国内生产压缩机公司在全球获得竞争优势的关键所在。目前，

15、华润集团在高科技的研发中就缺乏大量的具有市场开拓经验的专业技术和管理人才，进而成为影响华润研发迈入国际化步伐的首要障碍。3华润集团多元化战略环境分析3.1外部环境分析3.1.1政治法律环境总体来看，我国政治稳定，为企业长期稳定的经营创造了良好的外部环境。法律体系也日益完善，尽管部分法律提升了企业的经营管理成本，但并非针对华润一家，而是针对整个行业。因此，华润与竞争者的起点是一致的。其次，国家对不同产业实行鼓励、限制与禁止的产业政策，相对华润进入的产业来说，整体已经进入成熟期，行业进入门槛低，产业竞争激烈，企业要在竞争中取得胜利，规模效应与成本优势是关键。在这样良好的宏观背景下，华润集团的发展具

16、有良好的政治和法律环境。3.1.2经济环境经济环境主要包括经济增长水平、经济周期、产业结构、经济增长方式、要素成本、人口、主要经济指标如通货膨胀率等。从我国改革开放以来的发展情况来看，经济环境特点如下：从经济增长水平来看，改革开放三十多年来，我国经济总量高速增长，GDP年均增长率达到9%左右，创造了又一个世界经济奇迹。1980年代，我国经济的高速增长主要依靠农村和城市的改革，进入新世纪后，主要通过入世成为世界工厂，取得了持续高速增长。经济增长一方面带动了人民生活水平的提高，另一方面也导致了高投入、高污染、高能耗、低产出的格局，使得转变经济增长方式的呼声越来越高，国家“十二五”发展规划纲要明确提

17、出了经济转型的发展目标。从经济周期来看，我国的经济总量构成包括投资、消费、净出口三架马车，其中，投资和净出口占据主导地位，而这两部分与经济的周期性波动密切相关，如投资部分主要靠政府投资驱动，在经济发展的繁荣阶段，政府的投资过度，导致经济过热，从而调控使得经济进入衰退期，而一旦经济处于萧条期，为确保经济增长，政府投资则担当主力，2008年的四万亿投资则是例证。如果说，投资更多的属于政府经济范畴，净出口则是市场经济范畴，经济周期的影响对净出口更加直接。2008年受金融危机影响，沿海大部分企业倒闭，使得我国经济感受到了经济周期波动的影响。从华润集团选择的行业来看，总体集中在消费品行业和城市基础发展行

18、业，这两大类别行业具有以下特点：消费品行业属于国家鼓励发展的行业，拉动内需一直是国家为调整经济结构、减少经济运行风险而采取的措施。但消费品行业竞争非常激烈，经过多年价格战，整个消费品行业利润已经非常微薄，同时，城市基础行业及房地产、建材等行业受国家相关政策影响非常大。总体来看，我国改革开放30多年以来的高速发展为华润等企业的快速发展奠定了坚实的基础，消费品等行业集中度低的特点也为华润集团进行兼并收购提供了机会。3.1.3社会文化环境从华润集团发展的社会和文化环境来看，工业化和城市化是21世纪中国发展的两大引擎。工业化和城市化带来了电力等基础能源行业的大发展，同时也带来了农村人口向城市的集中，增

19、加了城市消费能力。相应地，房地产行业得到了迅速的发展，带动了下游的城市燃气、建筑材料等行业的发展。随着城市居民收入的大幅度提高，其消费能力也得到大幅度提升，啤酒等产品消费也相应大幅度增加。3.1.4技术环境影响企业发展的诸多因素中，技术环境对华润集团经营的影响也是巨大的。技术进步是推动企业发展的强劲动力，新技术的产生和投产应用，往往会带动一批新的关联产业的形成。当前，一个以电子技术、新材料、新能源、空间技术、海洋开发、生物等六大新技术为基础的新技术革命浪潮正在广泛兴起，使得人类的生产经营领域范围大大拓宽，迫使生产经营结构的调整势在必行。因此，华润集团也要密切关注科技前沿的动向以及未来的发展趋势

20、，关心与本行业相关的技术发展及其技术成果，充分预测新技术可能会给企业带来的影响，不断推动企业向前发展。3.2内部环境分析除了外部环境因素外，内部环境因素也是战略管理分析框架的一个必不可缺的组成要素，通过对企业的内部环境进行合理的分析和研究，可以让企业理性认识自身存在的问题和优势所在，为企业进行战略选择奠定基础。企业的核心竞争力并非仅是产品优势等，更重要的是企业可以通过自身的产品和服务，为客户创造出更好的价值，因此企业需要利用自身的产品和服务的资源，去实现自身产品价值的提升，为客户提供更加优越的服务，进而拥有可以战胜对手的竞争力，这才是企业核心竞争力所在。3.2.1企业内部资源（1）有形资源华润

21、集团历经半个多世纪的沉淀和进步，已经发展为一家跨地区超大型企业，其资产总额高达四千多亿，规模极其庞大，这也为企业的多元化发展奠定了坚实的基础。除此之外，华润拥有先进的技术资源，可以利用先进的信息技术提高集团的管理水平，增强把握市场变化的敏感度，也可以提升其财务分析与市场决策能力。（2）无形资源经过几十年的发展，华润集团已经具有了过硬的口碑和超强的竞争力，良好口碑又促进了其公司的进步，并保证了华润集团在市场中的龙头地位。而且华润集团在大量的商贸交易和消费品市场中得到了很多商业经验，可以有效地对市场进行判断和分析，市场开拓效率很强。除此之外，其起步于多类产品的出口服务，而多产品的经营策略又加深了其

22、对于各种行业的渗透能力，并对其在多元化战略的选择和制定创造了良好的基础。3.2.2企业能力生产、组织、营销、管理、研发和财务能力等是构成企业能力的重要组成部分，也是决定企业发展和壮大的重要因素，对于这些能力的分析和研究，有助于企业认识自身的优势和不足，进一步提升企业的竞争能力。（1）生产管理能力。生产管理能力是企业进行运转的基本能力，企业通过购买原材料，雇佣员工，吸收资本投入并生产出产品或者为客户提供服务的能力。（2）组织管理能力。组织管理能力是企业建立适应自身发展的组织结构，对组织中的人员确定各种职位，划分权限职责，进而为企业合理的组织企业的资源和协调人员关系，实现企业的发展的能力。（3）研

23、发能力。研发能力是指企业以现有的科技实力为基础，为了适应技术的不断进步和市场的变化，通过研发新的产品或者技术的创新活动，保持企业的竞争力，降低企业的成本的能力。（4）财务能力。财务能力是指企业对于其掌握的资金的管理和运作能力，企业对其自身的财务资源合理利用，并对企业需求的资金进行筹集和管理的能力，该能力是企业发展活力的所在和实力的展示。综上所述，通过对华润集团的分析，发现该集团的主要能力集中在组织管理能力、营销能力和财务能力等三大能力。首先，华润集团有着深厚的财务管理经验，该集团历史悠久，历经各种经济的变化和发展，资本运作能力和集团融资能力很强，资产规模巨大，这使华润集团的财务能力的可操作空间

24、很大，有利于其进行多元化发展，为其他的行业进行支持和保护。其次，华润的人才引进和培养很规范，企业文化良性发展，这样就保证了华润具有了一批高素质的人才队伍，其企业的管理能力很强，能够对兼并收购的企业从管理等方面进行整合，以迅速消化并购企业。其三，华润的业务大多数集中在对营销能力具有高要求的竞争性行业，而华润这方面的强大优势是其及时有效把握市场需求、迅速占领市场份额的关键。3.2.3企业核心竞争力从顾客的需求来看，企业的核心竞争力就是能否对产品或服务质量提供附加值，而此价值可令企业在市场上独树一帜。一般来说，构成企业核心竞争力的资源主要包括具有竞争优势的资源、稀缺资源、不可替代模仿的资源以及持久的

25、资源。总体来说，企业只有运用这些具有竞争力的资源，才能形成独具特色的竞争优势，从而在市场中保持强有力的竞争地位。4华润集团多元化战略设计与实施4.1多元化战略的制定集团公司型战略的组成由集团公司总体战略规划、子行业战略、子公司年度计划三部分组成。4.1.1集团公司战略规划华润集团公司战略规划是通过总体发展战略进行调整，坚持市场导向原则及精简高效原则随时调整集团公司的战略框架并最终形成一致意见，朝着共同的发展目标方向努力。如果母公司与子公司的战略目标不一致或者发生冲突的话，不但不能实现目标，且还会影响管理效率。因此，华润集团的公司战略包括两方面的内容，一是业务组合决策，二是集团公司自身的决策。4

26、.1.2子公司战略规划集团公司战略规划的重要组成部分是子公司的战略规划，同时也是最基础的部分，在集团公司战略规划中发挥着重大作用。企业应根据自身发展的情况，将战略目标细化，转化为可供操作的目标，由于子公司从总体上看属于执行层，因此在战略制定上需要一方面做好自身拥有的资源与经营环境的分析，尤其是对生产、营销、财务、人力资源等核心资源的分析，使各类核心资源能够支持子公司实现战略目标。此外，子公司需要从战略目标、财务预算计划等方面与集团公司进行沟通协调。4.1.3子公司年度计划制定子公司在集团总部的指导下，根据集团公司的总体战略及计划制定本公司年度计划。集团公司整体战略框架的明确可以为各事业部的业务

27、计划制定提供目标和方向。年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。由集团战略部门主要进行业务计划审议，集团财务部门主要进行生产经营预算及财务预测审议。而子公司主要负责制定业务计划、生产经营预算及财务预测。子公司需要对内外部环境进行分析（或者由母公司战略部门提供），在此基础上，完善年度业务计划制定框架、生产经营预算、财务预测三方面的内容。4.2多元化战略模式的选择一般来说，多元化战略模式主要分为：横向拓展与纵向延伸两种，多元化战略模式的选择涉及到行业因素、竞争因素、核心能力因素等多方面的影响因素。从相关理论研究看，学者们通过研究多元化案例

28、后认为，相关多元化及核心能力建设是成功实施多元化战略的关键，而核心能力又来自何处？重点在于处理好集团公司、子集团及业务单位间的战略定位与层级关系。因此，华润集团总的战略模式应当是：最高领导决策层是战略的主体，其战略目标是通过巧妙的投资组合实现总体投资收益的最大化；其子集团公司战略主体是子集团决策层，其战略目标是采取集中于某一具体行业，达到不断增强其竞争力，以便实现专业化经营的目的。与华润集团公司战略不同的是，子集团公司战略重点在于取得更多的市场分额或更强的市场地位，强化经营的专业性。4.3多元化战略实施步骤4.3.1集团公司与子公司经理层签订绩效合约集团公司通过与子公司经理层签订绩效合约，从而

29、实施对子公司的管控。签订绩效合约包括：明确绩效目标、界定绩效范围、衡量工作进展、确定工作进展指标清单、合约的落实与修正。集团公司与子公司签定业务绩效合同，其目的在于增强集团公司战略的执行力，将集团公司战略目标层层分解落实到基层，转化为可供操作的目标，督促子集团公司各决策者齐心协力完成集团公司目标。子公司绩效合同的制定需要综合考虑集团公司战略目标、子公司过去生产经营状况以及未来的发展潜力，既要给子公司决策层必要的经营压力，促使其不断发展，也要督促子公司通过努力能够得以实现目标。子公司绩效合同的制定除了从战略目标与经营能力上考虑外，还需要建立配套的业绩考核体系与激励措施，推动子公司战略的执行与目标

30、的实现。4.3.2确立实施策略与规划实施策略与规划是指导公司各项管理、经营工作的完整的战略规划，是指导公司各项管理、经营工作的纲要。实施策略与规划必须在战略框架表的指导下展开，包括在哪里竞争、如何竞争以及在时间上如何把握，见表4-1。4.3.3建立流程、组织与人力资源体系战略管理流程体系包括：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程以及与之对应的各子流程及相关制度。4.3.4建立战略绩效体系与反馈机制战略绩效体系主要是通过设定战略绩效评价标准，经与实际效果进行比照，从而评价集团职能部门或子公司的工作成绩，在此基础上进行偏差原因分析，从而进行针

31、对性的调整，或者加强执行力，或者修正战略规划，或者对战略本身进行调整。4.4多元化战略实施需要注意的主要问题多元化战略的实施对企业的风险管理、预警管理、核心能力建设要求非常高，要达到上述要求，在多元化战略实施中要注意以下问题：4.4.1预警与风险管理战略风险主要有三种基本的表现形式：竞争风险、资产贬值风险和生产运营风险。从这三种风险的来源及影响来看，竞争性风险主要来源于外部，尤其是行业竞争格局的变化对竞争性风险影响非常大。资产贬值的风险是外部风险的集中体现，而生产运营类的风险则主要表现为内部管理存在的风险。从企业战略管理来源来看，主要表现为外部风险，而内部风险则主要来源于内部的经营管理的偏差。

32、实施战略预警与风险管理的目的在于通过对阶段性目标进行检查及与原设定目标的对比，通过对影响企业经营的内外环境因素的分析，找到导致结果与目标偏差的因素，并通过提前建立战略执行预警指标体系，对偏离预定目标提前预警，从而达到防微杜渐、防范于未然的目的。4.4.2集团战略能力管理（1）战略决策能力企业的战略决策能力是建立在企业对产业的动态变化的有效决策基础之上，从而实现企业核心资源的优化配置。（2）执行能力战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程。战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，作为企业应该对战略执行引起足够的重视。战略执行力的核心是企业的领导力、文化和

33、制度，对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断。一个企业所面临的事情与问题会相对较为繁杂，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营和组织协同的过程；三是信息和行为控制的过程。4.4.3战略规划和年度经营计划的转换与控制机制集团公司战略目标能否最终得到有效实施，取决于战略规划与年度经营计划能否有效的契合。年度经营计划制定的目的在于将战略规划实行逐级分解，细化为基层经营单位可执行的经营目标，使得集团公司各级经营单位的工作与战略规划相匹配，从而实现战略目标。年度经营计划的制定一方面要根据战略规划框架，另外一方面

34、也要对过去年度的经营状况进行回顾，并考虑可能的增长空间，制定切实可行的目标。年度经营计划的制定主要对基层经营单位面临的经营环境进行分析。识别经营的风险与机遇，合理调配可支配资源，制定详细可操作的经营计划。年度计划要进一步分解落实到季度、月，并建立与之配套的检查反馈机制及奖惩激励机制。4.5华润集团多元化战略实施华润集团多元化战略总的方针是坚持“面向内地、集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，在选择了正确的行业发展战略之后构建符合多元化企业特点的掌控型管理模式。4.5.1管控型模式应用华润集团核心战略管控工具就是众所周知的“6S管理体系”。其核心思想就是将多元化的业务和资产划分为战略业务单元，

35、并进行专业化管理，由此形成战略定位、构建、执行、监督等一系列的管理步骤。这种以核心业务为中心的战略管理体系，不仅能够有效整合各方资源，还能最大程度上控制风险。在管理层级上，采用的是分级分层管理的方法，上市公司和一级利润中心在华润集团总部授权范围内可以展开与业务相关的一切经营管理权负责资产的保值增值及具体业务经营。总部的主要任务就是管理各产业板块的总体发展战略和投资方向，并根据产业板块确定的业务发展目标进行最后的业绩考核。4.5.2建立激励性绩效考核制度绩效考核制度是通过相应的薪酬调整和职业发展等激励措施来实现的。多元化战略管理绩效考核制度作为华润集团的具体考核制度，主要从以下几个方面进行分析，

36、包括华润集团对公司员工绩效考核的实施、考核结果运用、绩效奖金发放、员工职位变动等方面。具体实施绩效考核的内容和过程见图4-1、图4-2和图4-3。管理层年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩，见表4-2。4.5.3完善绩效考评方法人力资源绩效评估方法很多，目前国内外最常用的有考评量表法、行为锚定法、关键指标法、平衡计分卡法、关联矩阵法等。本文采用关键指标法，定关键绩效指标采取SMART原则。（1）指标及构建华润集团的年度经营计划是根据华润集团的总体发展战略来制定的，工作目标和工作计划由有关的职能部门制定，在此基础上形成部门的KPI，由此衍生出的员工岗位KPI是根据员工的岗位职责制定。因此公司的经

37、营情况和所在岗位的内容决定员工的绩效考核成绩。见图4-4。绩效考核按照战略目标设定年度目标，部门年度目标在此年度目标的基础上进行分解，而各岗位对应的年度目标和季度目标由进一步分解得到，再根据各岗位绩效目标进行考核。（2）定性指标与定量指标的比较两种指标的定义、优劣及使用范围比较如表4-33.绩效等级的划分与定义绩效考核等级划分为ABCDE五级，其中A级为优秀，的氛围91分以上，得分为91分以上；B级为良好，得分为81-90分；C级为称职，61-80分；D为需改进，51-60分；E级为不符合岗位要求，得分为50分以下。（表4-4）4.5.4构建企业文化企业文化在企业发展中的作用正日益得以显现。华

38、润集团公司同样高度重视企业文化的建设。华润集团公司认为企业文化的作用在于凝聚人心，给企业发展施以澎湃的精神动力，使得公司成为一个有着坚强战斗力的团体。华润集团公司在经营理念上提出了为社会提供值得信赖的产品的理念。有了这一理念的支撑，华润集团公司在项目生产上树立了严格的质量观，注重产品质量。核心行业是联系员工、公司、社会的行业，华润集团公司提出了为员工创造好的发展环境，提供良好的待遇，为公司发展创造价值，为社会提供良好的产品。实现上述三方面的共赢是众多企业的共同愿望，然而，做到这一点极不容易。华润集团公司从紧抓员工这一关键入手，采取多种方式提升员工的素质与技能，使得员工具有更好的精神面貌与能力促

39、进公司发展和为社会提供优质的服务，实现了员工、企业、社会的三赢局面。4.5.5提升团队激励团队激励的一个最大作用就是发挥企业员工的工作热情和积极主动工作态度，不断向着更高的目标攀登并挑战，有利于增强企业的团结凝聚功能，不断解决团队工作中遇到的矛盾冲突和问题，提升团队的整体工作能力和素质，不断推动企业的长期发展和注入生机活力。华润集团公司的工作任务是按照部门进行划分和委派的，由于个人努力与总产出之间并没有明显的因果关系，因此员工在工作中的积极性就会大大降低，甚至会让他们产生错觉，个人做多做少与企业之间的回报并无多大联系，除了自身与团队努力之外，还有很多因素影响到企业回报，比如资金投入、技术改革等等，因此团队激励就应当避免这种情况的发生。建立有效的绩效考核机制以及激励机制显得非常重要。在绩效考核的基础上还应当加入其他诸如加薪、晋升、培训、表扬等物质的以及非物质的激励形式，从而最大限度调动员工的积极性和创造性的发挥。