北京德成兴业房地产开发有限公司战略规划研究.doc

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1、北京德成兴业房地产开发有限公司发展战略设计方案首都经贸大学德成兴业战略研究组1战略态势分析2公司宗旨与目标3竞争战略定位4市场渗透与集中战略5纵向整合战略6市场开发战略7多元化经营战略8资本经营9体制和组织10文化与品牌战略11战略保障体系1战略态势分析11外部环境分析111外部环境六大机会中国房地产业迅速进入成长期，并具备了高成长性产业特征，北京更为明显。(O1)近20年来，中国经历了两次房地产的增长周期，2000年，新一轮房地产业地增长周期启动，2001年房地产业迅猛发展，预期这一轮增长周期仍将持续5年以上。北京房地产业正处于这一增长周期的中段。北京房地产市场发展潜力相当可观。(O2)北京

2、投资于房地产比例最大，而人均销量远远低于上海和深圳。北京的购买力正处于上升阶段，随着住房补贴政策的落实，个人购房比例将会大大增加。办奥与入世给北京房地产带来前所未有的契机。(O3) 办奥使开发商对北京未来房地产有良好的预期，集聚人气和资源，奥运场馆及配套设施建设大大增加了北京房地产的建设任务；中国入世使北京等大城市成为外商抢滩中国市场的“桥头堡”，刺激房地产的供给和需求。相关产业发展对北京房地产业形成强有力的支撑。(O4)近年来北京市市交通基础设施建设加快，北京汽车市场家庭购车量在全国名列前茅，住房信贷全面展开，相关产业的发展对北京房地产业形成强有力的支撑。北京市政府近年来出台一系列政策法规，

3、为北京房地产业营造了良好的政策法律环境。(O5)北京市政府近年来出台一系列政策法规，例如：取消内销和外销商品房销售许可证的核准事项；推进住房分配货币化；加快房地产二、三级市场发展；打通已购的公房上市通道；加速城市建设、危旧房改造和住房建设等，这些政策法规为实现京城楼市的持续健康发展提供政策与法律的保障。城市群的发展与北京市的发展规划为北京房地产提供了发展空间。(O6)中国经济正在向三个超大型城市群集约，即以上海南京杭州为中心的长江三角洲城市群、以香港深圳广州为中心的珠江三角洲城市群、以北京天津为中心的京津城市群。根据北京市新的规划，为了办奥，原来2010年的城市建设规划任务要提前到2006年全

4、部完成。城市群的发展和北京市的发展规划为北京房地产企业的市场开发提供了广阔的发展空间。112外部环境四大威胁市场竞争激烈，北京房地产平均利润率逐年降低。(T1)北京房地产市场的高利润率吸引大量新进入者进入，北京房地产市场呈现出前所未有的“外资、外地和外行”投资的“火爆”景象，投资热、“圈地”热已成为北京房地产市场的一大“风景线”，“人才战、产品战、市场战”也在升级，北京房地产平均利润率逐年降低。北京国有房地产企业面临土地资源优势的危机。(T2) 北京房地产业国有企业唱主角，其最大优势是得天独厚的土地资源。随着北京房地产业市场开放程度的提高，WTO国民待遇原则将逐步到位，外地强势企业以其品牌优势

5、加剧了对北京土地资源的抢占，加之土地资源本身的有限性，北京国有企业土地资源的优势面临危机。北京市场上房地产供给增长大于需求增长，用于房地产开发建设的土地大大超过规划供应能力。(T3)近几年来，北京房地产市场的住宅供应量从增加的速度和数量上看已远远超过需求量增加的速度和数量，供求剪刀差已越来越大，市场消化能力后劲不足与房价下跌的迹象已日趋明显。北京市用于房地产开发建设的土地也已大大超过了规划供应能力，且很多可用于建设的土地都已被开发企业所预占，剩余城近郊区可用来进行开发建设的用地剩余不多，土地后备资源不足。中国房地产此轮发展周期已接近中后期。(T4)研究中国大陆房地产自1984年起已经经历的二个

6、发展期和两个低落期，可以看到，大约都是五年发展，两年低落。自1998年以来，中国大陆房地产业进入了一个新的发展期。目前中国房地产业处于高涨期已经4年。由于入世、申奥、中国经济发展等原因，此轮发展期有可能被拉长。但是房地产业的发展不可能违背基本规律。113北京房地产市场的发展趋势土地资源竞争转换为品牌竞争。（C1）自2000年开始，北京市政府连续出台国有土地出让的市场化政策，京内外品牌产品占有及瓜分市场已经成为市场发展的一个明显趋势，北京房地产市场已经从土地资源竞争转换为品牌竞争。企业的竞争转换为产业链的竞争。（C2）经济全球化背景下企业竞争优势的主要支撑是整合产业链资源的能力。房地产市场同样如

7、此。居住价值的提升体现在房地产整个价值链条的每一个环节，如拿地、市场定位、设计、工程质量、成本控制、市场推广、客户服务等方面，开发商都要做到最优。市场需求主力由生存型提升为舒适型，产品由批量生产向个性化、定制小批量生产转变。（C3）北京房地产市场需求主体由以本地需求为主转向埠外、境外需求与本地需求并存，购房者也开始走向理性和成熟。找专家咨询，量身制定购房计划，追求舒适、个性和文化内涵开始成为时尚。资源与效益向有实力的强势企业集中。（C4）北京的房地产市场分化日益明显，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼” 的铁律发挥作用。大批投机的、管理落后、规模小、速度慢的开发商被淘汰，资源与效益向有规模、有速度的

8、强势企业集中。居民住房消费档次逐步拉开，在相当长的时期内，市场需求存在差异。（C5）由于居民收入水平差距扩大，住房消费档次也逐步拉开。北京存量住房相当大部分是在80-90年代初期建成的，档次较低，新建住宅，拆迁重建的住宅档次较高。北京房地产市场的发展思路是，开放住房二、三级市场，满足最低收入家庭对廉价房的需求；建设经济适用房，满足中低收入家庭的需求；新建高档次住房，满足高收入家庭需求。12公司资源与战略能力分析121公司五大优势控股公司的土地资源与资金优势。（S1）德成兴业的控股公司海科建公司具有海淀区政府和中关村经济技术开发区两大政府背景，得天独厚的土地资源是德成兴业目前房地产项目热销的重要

9、原因。正如业内评价，百旺家苑“真正能够导致其热销的最终因素，仍是区位价值的根本性提升。”尽管德成兴业只有5000万元注册资本，在房地产界属于绝对的“小字辈”，但公司依靠海科建公司的融资能力融通3.7亿元的投资额，并以良好的销售业绩使公司净资产收益率高于所有上市公司。后发优势：队伍精干，机制灵活，无冗员与不良债务负担。（S2）公司2001年7月成立，从创立之初就着手于现代企业制度建设，实施了公平、公正、公开的用人机制，建立了相对合理的薪酬福利体系，实行了与绩效挂钩的奖惩制度。在用人制度上，能上能下，能进能出。公司现正式员工29人，都受过良好的专业教育和培训，又有较强的创新意识，这为公司的快速发展

10、奠定了良好的人力资源基础。由于成立时间短，公司没有大多数国有企业难以克服的冗员和不良债务负担。产品差异化优势。（S3）公司成立后的第一个项目百旺家苑以其独具特色的横向差异：“亚别墅”、“低密度”、“山水住宅”、“IT精英理想居所”，赢得良好的销售业绩；公司又以产品与工作过程的纵向差异获得ISO9000质量体系和ISO14000环境体系国际认证。公司领导层班子配备合理，团结高效。（S4）公司现任领导班子中的知识结构、年龄结构、来源渠道具有互补性：专业基础有土建、财务、工程；年富力强；进入公司渠道有控股公司派遣的，也有从社会上晋聘的；领导班子团结一致，风气正派，勇于创新，效率高。 良好的经营基础。

11、（S5）作为海科建属下专业性房地产公司，公司在短暂的时间内，争时间，抢速度，抓效益，在规划设计、工程管理、营销策划、团队建设各个环节奠定了良好的基础。为公司的腾飞创造了条件。122公司六大劣势体制制约。（W1）德成兴业是海科建公司控股80%的公司，是海科建战略部署中的一个专业性房地产公司。在享受海科建公司土地资源与资金优势的同时，也会受到海科建战略部署的制约。特别是当公司做大做强延伸产业链，涉足多元化经营领域，向集团公司发展时，将与海科建的战略安排相掣肘。规模过小。（W2）公司注册资本只有5000万，在资金密集型的房地产行业中面临融资风险。目前德成兴业资金融通主要还是依靠海科建这根大树，随着公

12、司发展，这一劣势将逐渐显现。打造产业链的基础尚薄弱。(W3)公司从房地产项目公司起家，成立时间较短，不论是企业内部价值链的优化整合，还是与供应者、购买者价值链的衔接，公司打造产业链的基础还很薄弱。市场单一。(W4)公司目前主要业务集中于海淀区和中关村科技园政府赋予的土地资源，尚未涉足北京其他地区与京外地区。一旦具有政府背景的土地资源枯竭，公司将失去生存空间。品牌优势尚未形成。(W5)尽管公司产品独具特色，差异化程度高，但公司品牌还没有在社会上形成广泛的知名度。公司的品牌“德成”与德成置地相同，不利于公司长远的品牌战略。公司对产品品牌“百旺”已做了大量营销推广工作，但至今尚未登记注册。内部管理体

13、系尚不完善。(W6)由于公司成立时间较短，又始终疲于奔命地开发产品，无暇顾及健全完善内部管理体系。特别是现代信息化社会中企业必备的管理信息系统，公司基础相当薄弱。这将成为企业实施整合产业链、市场开发、做大做强战略的主要障碍。123公司竞争地位评估1231分析方法和体系 分析方法主要采取对比分析方法，与行业内代表企业和领先企业进行对比，从而确定公司的市场位置，为战略制定提供基础。分析体系主要评价要素是通过对行业的领先企业和代表企业的分析中得出，并对各项指标进行归类打分，形成综合评价体系，再进一步通过对比得出德城兴业公司的竞争地位。指标体系按照行业内排名办法，把评价标准定为四项：规模指标；效益指标

14、；成长性指标；品牌指标。规模指标评价：主要包括总资产和主营业务收入等项指标，在总评价中占重要地位，计算时占40%。效益指标评价：主要是资产利润率包括总资产利润率和净资产利润率等指标，在总评价中占重要地位，计算时占40%。成长性指标评价：管理层能力和结构30%；土地储备项目20%；产业链整合能力20%；对关键资源的利用能力10%；公司的开发能力10%；销售能力10%。成长性指标在总评中占10%。品牌指标评价：品牌知名度30%；知名度的增长性30%；品牌的声誉40%。品牌指标在总评中占10%。1232公司竞争地位与开发方向分析公司规模指标分析总投资3.7亿，相当于上市公司第55名的恒大地产；销售收

15、入3.3亿，相当于去年上市公司的第44名天创置业的名次；净资产5000万，规模小于任何上市公司；销售利润1980万元，相当于上市公司第5152名之间。综合规模得分：17分(上市公司最后一名为17.9)。公司效益分析公司的净资产为5000万（2002年）；销售利润1980万元；销售利润率9 .4；净资产收益率39，高于上市公司排名第一的天创置业的35.44；资产收益率5 4，相当于上市公司的第17名；综合效益分数35分。成长性指标分析公司的经营班子搭配和能力85分，30；土地储备项目90分，20%；产业链整合能力70分，20%；对关键资源的利用能力80分，10%；公司的开发能力 90分，10%；

16、销售能力70分，10%；总得分：81 .5分。品牌指标分析品牌知名度50分，30%；知名度的增长性 80分，30%；品牌的声誉70分，40%；总得分：67分。公司竞争地位综合分析总分计算：按公司规模得分40效益得分40成长性得分10品牌得分10计算：公司总得分：31.78，上市公司的最低得分为46分。目前地位与上市公司还有相当距离，主要差距在于规模过小。其次在于品牌知名度不高，需要从这两个方面改进。公司规模在房地产行业中属于中型企业，离做大做强的距离还很远，主要是资产总规模还很小，比任何一个上市公司都小.公司的效益很好，总收益水平即使和上市公司比也处于行业的前列，这一方面说明公司项目的成功，另

17、一方面也和公司资产规模还比较小有关.公司的成长性潜力很大，但是存在着明显的薄弱环节，如果薄弱环节得到改进，公司的成长性潜力可以获得更好的发挥；公司的品牌指标还比较薄弱。主要问题是公司的成立时间短，品牌发展的过程还很短。另外品牌发展中的一些问题还需要解决。关键性的问题解决后，品牌发展的关键是迅速提高知名度，知名度的提高会较快的改善品牌地位。13公司战略定位与开发方向分析表1-1北京房地产市场发展趋势（C）C1资源竞争转换为品牌竞争C2企业的竞争转换为产业链的竞争性C3需求主力提升为舒适型C4资源效益向强势企业集中C5需求长期存在差异外部环境因素机会（O）O1房地产发展周期O2北京房地产发展潜力O

18、3办奥入世契机O4相关产业支撑O5市政府政策法规O6城市群与北京规划威胁（T）T1竞争激烈,利润率降低T2国有企业资源优势危机T3供给增长大于需求增长T4房地产发展周期进入中后期公司资源能力优势（S）S1土地资源与资金优势S2后发优势S3差异化优势S4领导班子配备与素质S5良好经营基础战略开发方向1、竞争战略定位：差异化与目标集聚（S3，W2，W5，T2，C1，C3，C5）2、市场渗透与集中（S1,S2,S3,S4,S5，W5，O1,O2，C3）3、纵向整合（S5，W3，Q4，C2）4、市场开发（S2，S5，W4，O1，O2，O3,O5，O6）5、多元化经营（S2，S5，O4，T4）6、体制、

19、组织与资本经营（W1，W2，T2，C1）7、文化与品牌战略（S2，S3，S5，W5，C1）8、战略保障体系（S2，S4，W6，C4）劣势（W）W1体制约束W2规模过小W3打造产业链基础薄弱W4市场单一W5品牌优势尚未形成W6管理体系尚不规范通过对公司内外部环境的综合分析，德成兴业公司发展战略的开发方向为：竞争战略定位：差异化与目标集聚市场渗透与集中战略纵向整合战略市场开发战略多元化经营战略体制、组织与资本经营文化与品牌战略战略保障体系2公司宗旨与目标21公司宗旨与战略展望北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。公司认真贯彻国务院和北京市政府、海

20、淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制

21、和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用10年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。22公司战略目标2001-2003年，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造“德成”公司和“百旺”产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。2004-2006年，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强；2007-2010年，成熟阶段，继续发展原有业务

22、，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。23公司财务目标2001-2003年，平均每年开发建设25-30万平方米，总开发量50万平方米；总投资量20-30亿元人民币，实现销售收入10亿元人民币，净利润7000万元。2004-2006年，总开发量50万平方米；总投资量20-30亿元人民币，实现销售收入30亿元人民币，净利润1.8亿元。2007-2010年，总开发量60-70万平方米，总投资量30-40亿元人民币，实现销售收入30-40亿元人民币，净利润2.2亿元。3竞争战略定位31公司现状产

23、品有特色，质量好，但品牌知名度不高。规模小、成本高、价格属中上水平；目标集聚，定位较准确。32竞争战略定位从差异化优势入手，做精现有业务，逐步做大做强，最终实现“差异化”与“成本领先”两种优势兼顾。公司具有产品差异化的基础，但规模尚小，目前运用规模经济降低成本尚不具备条件；北京房地产商品房市场开始呈现从价格竞争转向品牌与质量竞争的趋势。公司竞争战略应从差异化入手，将产品特色优势迅速转换为品牌优势，获得稳定的客户群，并逐步扩大客户基数，从而通过规模优势获得成本、价格优势。坚持目标集聚战略，实行“错位开发”。对比香港的房企上千亿的市值和中国其他行业动辄几百亿资产规模巨无霸式的发展势头，中国的房地产

24、行业单个企业规模存在相当大的差距。因而中国房地产开发商无一例外地坚持目标集聚，实行错位开发。公司受自身的资源与规模限制，也不可能在房地产市场全方位展开竞争。中国房地产市场在相当长的时间内需求还会存在差异，公司现有业务市场定位比较准确，已经积累了目标集聚的经验和优势，应继续坚持目标集聚战略，避免与强势企业进行正面较量。33竞争战略的运作价值链与竞争战略的匹配331指导原则公司竞争战略定位是目标集聚的差异化战略，即在公司特定的目标市场上实施差异化战略。差异化包括两个层次:横向差异和纵向差异。横向差异体现为产品特色；纵向差异则反映出企业产品与工作质量水平。差异化战略的集中表现是公司和产品的品牌优势。

25、竞争战略的运作过程就是企业价值链与竞争战略的匹配过程。战略匹配是指竞争战略与价值链拥有相同的目标，竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略；公司不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施竞争战略。332竞争战略运作要点规划设计市场定位：认真、大量、细致的市场调研，确定产品的目标市场。前期手续：强调时间和效率，确保产品按时投放市场。产品设计：倡导创新，结合地域环境景观，研究建筑布局、建筑风格、外立面效果、室内功能，以满足顾客需求；聘请国内外高水平的设计大师主持方案设计，引入先进设计理念，强调增加消费者居住价值，提高产品性能价格比。工程管理工程承包：严格运用招投标手段

26、，择优选择总包和专业分包单位。工程监理：充分发挥监理公司的作用，甲方的主要管理人员在施工过程中发挥领导作用，对监理公司和施工单位按照工程进展和不同阶段，提出要求定目标，及时监督检查。协调：积极组织由施工单位、专业分包单位和监理公司参加的工程例会，及时协调解决施工中出现的问题。现场管理：组织监理公司、施工单位定期开展各种形式的大检查或专项检查，促进现场管理。营销策划营销策略：以消费者需求制定营销策略。在市场定位及规划设计充分考虑市场需求的基础上，根据营销环境、消费者市场特点、影响消费者行为的因素，结合房地产自身条件因素综合考虑，制定营销策略。服务质量：要求面对每个窗口做到：服务态度热情，服务项目

27、齐全，服务方式灵活，服务程序规范，服务制度健全，服务效率高效。广告宣传：以销售为龙头随时根据销售进展做出调整，广告与销售策划密切配合，挖掘销售过程中的亮点及宣传点。客户服务体系：销售全过程与客户沟通，帮助客户了解产品、使用产品，维修产品。对客户要求做出快速响应。34实施竞争战略需注意的问题：谨防形成产品差异化成本过高就目前公司内外部环境看，目标集聚的差异化战略可能产生风险的其他因素都不会构成主要威胁，而企业形成产品差异化成本过高的风险值得注意。尽管北京房地产市场需求主力开始转向舒适、个性和文化内涵，但由于住房高资本投入的特点，价格因素始终是购房条件的重要指标。公司的产品差异化战略要将提高居住价

28、值（即性能价格比）作为主要目标，谨防形成产品差异化的成本过高。一方面，在产品定价中选择合理的价位；另一方面，在公司价值链的每一个环节，在确保差异化战略实施的前提下，最大限度地控制成本。4市场渗透与集中战略41客户群定位411客户群分类按区域分：CBD区；中关村区域；奥运村区域；城北区域；城南区域。按收入分：年收入50万以上；年收入20-50万；年收入10-20万；年收入5-10万；年收入2-5万；年收入1-2万；年收入1万以下。412目标客户群特征收入在8万-30万之间；知识分子为主，包括白领和部分金领人士：工作地以中关村为主，包括车程一个小时以内的地区： 夫妇带一个孩子的核心家庭为主，也包括

29、一小部分三代同堂家庭。413目标客户的拓展在现有的客户群体的基础上，通过广告，软文宣传和网络等，建立口碑效应，使目标客户群体扩大。414用户定位的调整对现有用户根据收入，职业和社会角色做进一步细分。了解各个不同细分用户群的特征。根据上述分析调整产品，价格和市场推广政策。42产品策略421现有产品的特征现有产品的特征是低密度，大户型，山水坐标，人文环境。最被广泛接受的概念是低密度，其次是山水坐标，第三是人文环境，最后是大户型。这些特征是随着环境和消费心态的变化而变化的。422现有产品特征的推广和确立低密度概念已经被市场广泛接受。作为低密度概念的最早倡导者，公司应通过各种手段在用户中确立产品概念先

30、行者的地位。通过用户媒介的组合宣传使了解公司是低密度概念早期倡导者。423现有产品市场地位的巩固低密度的产品被市场广泛接受,为了巩固市场地位,应联合行业协会倡导并参与低密度产品的行业标准的制定。424产品定位的调整目前产品比较单一。未来应根据根据用户群细分，推出适合同用用户群体中各种不同用户需求的产品。43定价战略431北京的房地产价格区间低档：4000元中低档：40005500元中档：55007000元中高档：70008000元高档：8000元432目前产品的价格定位分析客户群体的收入水平为830万，房屋需求面积是120200米之间；这部分顾客的社会和经济地位决定他们属于中档和中高档群体；他

31、们的承受能力在80165万之间；公司产品的定价在60008250之间最符合这部分顾客需求和能力。5纵向整合战略51公司现状公司是由海科建集团公司的一个项目公司发展而来,目前是集团公司的专业房地产开发公司。产业链构成如图5-1所示。上游业务土地开发由海科建集团公司内部运作；下游业务中的销售公司由集团公司与德成兴业的一个参股公司运作，物业管理则由集团公司的外部企业完成。土地开发 房地产开发 销售 物业海科建集团 德成兴业 盛世翌豪 长城物业永丰 德成置地图5152纵向整合的战略利益与风险521纵向整合的战略利益减少市场交易成本。通过整合，公司可以减少产业链各业务之间市场交易中的谈判、销售、购买等成

32、本，精简机构设置，减少重复活动。例如，如果销售公司和物业公司成为德成兴业内部的业务单位，公司现在的市场部就可以取消；也可以减少在与销售公司、物业公司合作中由于不完全信息带来的公司利益的损失。减少业务之间的协调成本。纵向整合后的公司各业务单位之间便于协调和控制，从而计划、协调作业操作、以及处理紧急事件的成本可能降低。大大减少内外部相关业务单位责权不清、互相推诿等问题。在百旺家苑项目上，由于负责销售的盛世翌豪公司在项目前期策划中的参与度较低，因而在销售中与德成兴业公司在进行沟通时难免产生一些矛盾。而类似问题在德成兴业公司向销售业务纵向延伸后将大大减少。防止被封阻，确保供应和需求，减少风险。 对房地

33、产公司来说，土地资源的储备、销售能力与物业管理是经营成功的三大关键要素，整合后的企业不仅能够确保这三个环节的通畅，还能够以供应和需求的渠道优势，封阻竞争对手。例如，由于万科公司在北京没有土地资源储备优势，致使该公司拿到的土地价格比德成公司从集团公司内部拿地高出近1倍价格。此外，纵向整合后的企业能够有效地防范风险：对上游，土地资源紧销时，掌握较充足的储备；对下游，房地产市场不景气时，减少外部销售公司任意删减需求的风险。整体创新的优势。公司的竞争战略定位在目标集聚的差异化战略。竞争战略要求纵向链条整体功能的配合，纵向整合后的公司可以实现从土地开发到物业管理一体化的差异化战略，从拿地的目的要求、规划

34、设计，到营销策划、物业管理，获得整体创新的优势。522纵向整合可能的风险弱化激励，纯化积极性。 纵向整合意味着通过内部的固定关系获取土地资源，进行产品销售与售后服务，企业内部业务单位之间将会失去讨价还价的激励，业务单位内部也会因为“皇帝女儿不愁嫁”而纯化积极性，从而降低企业效率。难以获得规模经济。 纵向整合后的公司容易形成“麻雀虽小，五脏俱全”的格局，各业务单位经营范围被局限于公司内部，失去专业公司的规模优势。降低改换伙伴的灵活性。 纵向整合固化了公司产业链各环节之间的关系，公司不能继续像现在这样在市场中挑选最佳合作伙伴，当某一业务单位经营状况不佳时，公司也难以随意改变合作伙伴。53纵向整合战

35、略设计531指导原则纵向整合目前成为中国房地产市场上发展的主流趋势，成为提升企业竞争力的关键问题。对德成兴业公司来讲，也是企业做大做强的主要途径之一。但是，纵向整合战略是以公司内部配置产业链资源的方式取代通过外部市场配置资源的方式，其可能的战略风险不容忽视。德成兴业在进行纵向扩张时，应依据自身目前的战略位置，选择合适的途径，充分获取纵向整合战略收益，最大限度地降低风险。 532纵向整合战略设计5321整合方向：下游为先，上游为后。到目前为止，公司竞争优势之一，是背靠海科建集团公司获得的得天独厚的土地资源。在德成公司起步阶段和发展阶段，这一资源优势还将发挥相当的作用。德成公司近年纵向扩张的主要方

36、向，应以向下游扩张为主，即实现前向一体化战略，整合销售和物业业务。在此基础上，公司综合考虑集团公司土地资源储备状况、德成兴业公司在市场竞标中的能力、北京市土地出让市场化政策的执行力度等多方面因素，选择适当时机，向上游方向扩张。5322整合途径：内部发展与外部发展相结合；完全整合与有限整合相结合。内部发展与外部发展相结合纵向整合战略有两条途径：内部发展与外部发展。内部发展是指公司通过挖掘内部资源，通过现有业务的延伸进入上游或下游业务；外部发展则是指通过取得外部经营资源进行战略扩张。根据公司的下游业务销售和物业的组织现状，适宜主要采用外部发展途径。具体路径为：合同长期合同（战略联盟）参股（准整合）

37、控股对物业公司来说，目前还是处于第一阶段，在市场上以签约的方式进行合作；第二阶段，在运用市场机制挑选合作伙伴的基础上，可与实力强、信誉好、合作愉快的一家物业公司建立长期合作关系，即战略联盟；第三阶段，在长期合作成功的基础上，德成公司参股物业公司；第四阶段，德成兴业羽翼丰满，控股物业公司。对销售业务而言，目前已处于第二阶段，对其整合过程就只剩下从参股到控股了。但是，如果合作中认为这家销售公司不理想，完全可以从头做起，在市场上选择另一家销售公司。对下游业务的整合还可考虑内部发展方式，即从公司市场部业务延伸，逐步发展为销售公司。外部发展的扩张途径最大优点是迅速进入，争取市场机会，使公司尽快做大做强；

38、但主要缺点是难以避免的两个公司的融合成本。如果按照上述路径外部发展，这一融合成本会小得多。对公司上游业务土地开发，适宜以内部发展为主。对德成兴业来说，内部发展战略有两层含义。一是公司业务延伸，从拿“熟地”延伸至拿“生地”，进而成立公司下属的置地公司；二是对集团公司内部置地业务参股，在适当时机控股该公司。对上游业务也不排除外部发展的可能性，即公司在外部市场参股一家置地公司，时机成熟时控股该公司。完全整合与有限整合相结合完全整合与有限整合的区别在于纵向一体化的程度。对某一相邻业务，公司全部将其内部化，就称为完全整合；而对这一业务一部分内部化，还一部分业务通过外部市场运作，就称为有限整合。公司纵向整

39、合战略在不同的时期、对不同的业务可采取不同的整合方式。例如，物业管理业务，公司可以实施有限整合，一部分项目的物业管理，由自己的物业公司来运作，而另一些项目的物业管理业务仍然通过外部市场。对土地开发业务也可采用这种方式，这种做法的好处在于，可以弱化完全整合可能带来的低效率，对内形成竞争压力，对外还可增强讨价还价的能力。但是，有限整合也有弊端，如内部渠道和外部渠道都无法实现规模经济等，对规模经济显著的领域不宜使用这种方式。533避免被整合公司在考虑对其他公司进行整合时,也可能被别的企业所整合。对德成兴业来讲，被整合的威胁既来自外部市场，又来自海科建集团公司内部。例如,长城物业公司可能在实施后向一体

40、化战略时,整合德成兴业的房地产业务；又如，海科建集团公司也可能考虑永丰公司或德成置业公司整合德成兴业公司。公司可以采取下列措施减少被整合的可能性。保持经营业务的高效能和获利能力，使准备整合的企业在经营上感到困难。整合与对方相关的经营业务，提高自身与准备整合的企业在经营上的抗衡能力。实施革新进取的战略，获得良好的利润和收益的增长。在纵向扩张中，注意协调好海科建集团内部各利益主体的关系，坚持“多赢”的原则，兼顾各方利益。公司使流动资金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流动资金的企业注意。6市场开发战略61公司现状公司目前主要业务集中于海淀区和中关村科技园政府赋予的土地资源，尚未涉足北京其他地区

41、与京外地区。一旦具有政府背景的土地资源枯竭，公司将失去生存空间。公司在现有业务中已经奠定了良好的经营基础，具备了市场开发的条件。中国和北京房地产市场诸多利好的因素，为公司市场开发战略提供了发展空间。62公司市场开发战略定位 综合考虑中国经济发展特点、北京市城市规划、公司现状与实力、以及国内知名房地产开发商的发展轨迹等因素，德成兴业公司的市场开发战略定位为：“牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；逐步扩大华北市场；以点进入其他市场”。621牢牢巩固海淀市场：起步阶段市场开发定位 德成兴业公司在海淀区中关村科技园区发展区百旺家苑项目首战告捷，在中关村地区赢得了一批以IT精英为主的客户群。公司又具有海

42、淀区政府和中关村经济技术开发区两大政府背景，在海淀区拥有获取土地资源的天然优势。公司要充分运用内外部环境的有利条件，牢牢巩固海淀地区的市场，并以此作为公司市场开发的基础和起点。622全面开发北京市场：发展阶段市场开发定位从国内大多数知名房地产开发商的发展轨迹来看，由于政策、土地、文化、气候和市场等原因，除深万科具备全国性的网络和发展规模以及金地集团呈现一种跨区域扩张的端倪外，其余均是区域性的龙头企业，如陆家嘴主营上海地产，招商局主营深圳地产。以德成兴业的规模与实力，市场开发也应该以北京地区为中心展开。北京办奥的几年，是北京城市建设大发展的时期。有专家预测，因为奥运村及奥运设施对城市布局、物业结

43、构和房地产市场格局的影响，城北的供给会急剧大幅增加，城南的供给会平稳大量增加。根据北京市政府的规划，在今后3到5年内，北京市四环以内的工业企业将有序地搬迁出去，搬迁企业总数达738家，占地面积达600多万平方米。这些企业搬迁出后，原土地将得到新的开发利用，仅在CBD地区的企业搬迁后的规划建筑面积就达1000万平方米。未来5年内，北京将完成城区900万平方米的危旧房改造，使北京人均住房面积提高到18平方米；星级宾馆提高到18家。随着绿化隔离带的建设，将有部分农用耕地变成住宅用地。德成兴业公司应以海淀地区为起点，从发展期开始，根据北京市总体规划的安排，全面开发北京市场。623逐步扩大华北市场：成熟

44、阶段市场开发定位中国经济正在向三个超大型城市群集约，即以上海南京杭州为中心的长江三角洲城市群、以香港深圳广州为中心的珠江三角洲城市群、以北京天津为中心的京津城市群。德成公司在成熟期的市场扩张，还应以北京为中心，向京津城市群的主要城市发展。在京津城市群的经济区域中，目前已经或正在以地理条件和经济条件两个方面互补性为基础，形成极具发展潜力的北京天津唐山、北京天津廊坊以及北京天津保定等三个区域空间“成长三角”城市群。在京津唐三角中，最具绝对优势的是该区内拥有的海上交通与运输资源；由于京津两城市的地理位置内嵌于河北省的中心腹地，京津两城市与河北省的城市之间在空间上具有天然的联系，其中最为典型的即是京津

45、与廊坊的关系；之所以将保定划为京津成长三角中的其中一极，是基于其在京津城市经济区域交通体系中重要的枢纽功能。德成兴业公司向京津城市群发展，可从廊房、唐山、保定三个城市入手。624以点进入其他市场：对典型城市的市场开发德成兴业公司以北京为中心的区域性市场开发战略，并不排除对中国典型城市的进入。在典型城市占据一席之地，也是国内一些区域性房地产开发商品牌战略中常见的做法。例如，以北京房地产市场为“永恒主题”的北京城建公司，在东部的代表城市上海和西部的代表城市重庆都有开发项目。德成兴业公司可根据国家区域经济发展规划，选择区域典型城市，在适当时机进入，以扩大品牌的知名度。7多元化经营战略71公司现状公司

46、是专业性房地产开发公司，在现有的业务中奠定了良好的经营基础和经济实力；房地产开发业务的特点又使公司与业主所在行业建立了自然的联系，为公司进入这些行业提供了便捷的通道。房地产业周期性明显，改革开放以后，中国房地产已经经历了两个周期，现在正处于第三个周期发展阶段的中后期。尽管中国经济发展、入世、北京办奥等因素可能会延长这一发展阶段，但是房地产业的发展不可能违背基本规律。公司应把握时机，在公司发展成熟期，充分发挥公司经营优势，积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力。72多元化经营的战略利益、风险和原则721多元化经营的战略利益获得范围经济公司进入到房地产延伸的相关多元化业务，不仅可以合理利用闲暇的房产和地产等资源，还可以在管理信息系统、广告与品牌效应、人力资源管理、管理理念等诸多领域，使公司取得综合效果，获得范围经济。分散经营风险 在房地产业发展周期处于低谷时，多元化经营的业务可能形成反