凯捷—金地集团—深圳燃气集团“十一五”规划项目建议书.doc

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1、深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划项目建议书凯捷咨询（上海）有限公司2004年11月26日知识产权条款阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款。本项目建议书宜严格保密。深圳市燃气集团有限公司同意不向深圳市燃气集团有限公司及其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询提供的与此项目相关的资料。本项目建议书的知识产权归凯捷咨询所有，在深圳市燃气集团有限公司和凯捷咨询签署正式协议以前，项目建议书中的内容不能由深圳市燃气集团有限公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，深圳市燃气集团有限公司应将本项目建议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议

2、书的复印件。引言2004年10月深圳燃气以书面方式联系凯捷咨询，提出了进行深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划的需求，并邀请凯捷参与竞标。本次建议书是由“凯捷中国”作为应标人提交的。“凯捷（原凯捷安永）集团”是全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，2003年全球年收入约为60亿欧元，在全球拥有超过55,000名雇员，在亚太地区拥有约1,500名员工，为全球第三大管理咨询公司。2004年6月，“凯捷中国”与“远卓管理顾问”进行了业务的全面合并。结合远卓丰富的本土企业咨询经验和凯捷全球各行业专家团队数十年跨国咨询积累，凯捷将为中国客户提供更为专业与更为结合中国实际的咨询服务。本报告不代表凯捷

3、对深圳市燃气集团有限公司的结论性诊断意见和最终建议。项目开始以后，凯捷咨询将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。本项目建议书中的称谓及缩写：深圳市燃气集团有限公司：深圳燃气集团、深圳燃气、燃气集团、委托方凯捷咨询（上海）有限公司：凯捷咨询、凯捷、受托方目录1.项目背景12.凯捷对委托意愿的理解12.1未来五年是深圳燃气重要的战略阶段12.2深圳燃气在应对这些机遇和挑战时具备很大的优势42.3深圳燃气必须重新思考其业务组合与运营模式43.凯捷解决问题的思路73.1整体战略定位与战略态度73.2使命愿景及“十一五”规划的阶段性目标83.3深圳燃气的业务组合、增长阶梯

4、及管控模式113.4管控模式183.5业务战略193.6战略支撑体系224.项目任务的展开234.1项目的关键议题及研究方法234.2项目的时间安排265.项目组织285.1项目组织方式285.2项目配合建议29 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目建议书1. 项目背景深圳市燃气集团是经营城市燃气的区域性公共事业运营商，是深圳市燃气供应的龙头企业。纵观深圳燃气集团的发展历程，自1995年由市煤气公司与市液化石油气公司合并成立以来，燃气集团经历了三个重要发展阶段。第一个阶段是产业链整合阶段，燃气集团由LPG的销售服务环节延伸至批发环节，几乎覆盖了LPG整条产业链，该阶段的标志事件是2001年集团

5、成功控股华南最大的冷冻气库华安液化石油气有限公司，成为珠三角地区进口液化石油气的最大提供商；第二个阶段是地域扩张阶段，燃气集团在深圳市场上的优势地位进一步巩固，该阶段的标志性事件是2003年5月，集团成功收购宝安区国投燃气有限公司；第三阶段是改制阶段，成功的引进了战略投资者，实现了产权主体多元化，2004年4月，成功改制后的深圳市燃气集团有限公司（合资公司）正式成立，宣告着燃气集团已经进入了另一个重要的发展时期。深圳燃气集团通过资本运作、产权多元化等多种手段，资产和市场规模迅速发展，已经成为全国燃气行业的领先者。经过十年的磨砺，深圳燃气集团已经在城市燃气行业中积累了一定的运作能力和经营优势，主

6、要表现在：现代化的管理机制；较强的资本运作实力；先进的燃气供应模式；专业化的技术力量；良好的企业形象；优质的客户服务。当前，广东LNG项目和项目和深圳市LNG利用工程为深圳燃气集团的进一步发展创造了重大机遇。面临新的发展机遇，深圳燃气集团已经初步确立了“大力发展管道燃气，通过资本运营对外扩展，实现跨地区经营，力争成为区域性最大的燃气企业”的发展思路。为实现公司创建一流企业的发展目标，深圳燃气集团欲借助国内外专业咨询机构在战略发展规划方面的专长，共同制定集团公司的“十一五”发展规划，明确深圳燃气的发展战略目标，建立有效的战略管理体系，同时提高战略的执行能力。“十一五”规划将采用“一个规划、若干个

7、专题”的基本框架，“十一五”规划是总纲，十个专题是对规划中某些重要问题的更进一步研究，同时，规划方案的制定也离不开对这些专题的深入研究。2. 凯捷对委托意愿的理解2.1 未来五年是深圳燃气重要的战略阶段2.1.1 国家能源及公共事业的政策发生了很大变化首先表现在国家能源战略的调整。从图1“中国一次能源消耗总量构成”中可以计算得出，1999年到2003年4年间，能源消费总量的复合增长率（CAGR1）为6.6%，天然气消费总量的复合增长率（CAGR2）为13.2%；2005年到2010年5年间，CAGR1为5.3%，CAGR2为29.8%；2010年到2020年10年间，CAGR1为2.3%，CA

8、GR2为8.45%。据此分析可以得出如下结论： 未来几年，随着国家节能政策的推广，能源的总消耗量的增速将会下降； 随着中国能源战略的调整，天然气、水电核电等清洁能源的使用比重将逐年上升； 天然气的消耗总量在飞速发展，在未来五年内，天然气的年复合增长率高达30%；13.4914.8216.7817.9423.229.013.0313.01原煤原油天然气水核电图1： 中国一次能源消费总量构成（单位：亿吨标准煤）注：CAGR1指能源消费总量的复合增长率CAGR2指天然气消费总量的复合增长率资料来源：中国21世纪人口、环境与发展白皮书，专家预测，凯捷分析随着国家能源政策的调整，天然气已经成为我国能源的

9、战略重心。从图2“中国城市气化率”中可以看出，随着多个重大气源工程的实施，我国城市气化率快速上升，管道化已成为主流，未来几年天然气将成为主要的城市燃气。特别是陕气进京、西气东输等一系列工程的开工建设，标志中国城市燃气的天然气时代已经来临。图2： 中国城市气化率资料来源：中国统计年鉴，国研网行业数据，凯捷分析其次表现在我国公共事业的投资体制发生了很大变化。我国城市燃气的发展经历了三个阶段。第一阶段为80年代，城市燃气以煤制气为主。在我国节能政策的推动下，全国建成了一批以利用焦炉气为主的城市燃气利用工程，许多城市建设了管网等燃气设施，燃气事业得到了发展，该阶段的市场结构是垄断性的，一般由政府事业部

10、门主导，企业也多停留在本地市场，且很多企业都依靠政府补贴。第二阶段从90年代初期开始，到90年代末期，城市燃气以石油气为主。由于国家允许液化石油气进口并取消配额限制，在广东沿海等经济发达且能源缺乏的地区首先使用了进口LPG。该阶段的市场特征表现为相对开放，市场竞争非常激烈。广东省的LPG市场表现得更为明显，LPG市场比较混乱。第三阶段从90年代末期开始。以陕气进京为代表的天然气供应拉开了序幕，国家对天然气的利用给予了高度重视。该阶段的市场特别表现为区域性的相对垄断格局，燃气运营商与政府的关系、融资能力和运营能力是成功的关键。以专营权为特征的区域垄断使得天然气投资具备稳定且较为丰厚的回报，因此，

11、近年来，各种类型的资本都积极参与到该领域的竞争，包括西方资本、港资、民营企业以及国有企业，并且已经有一些城市燃气投资运营商在对该行业进行整合，如新奥燃气、百江燃气、中华煤气等等。2.1.2 广东省LNG项目一期将对珠江东岸城市燃气格局产生重大影响广东省LNG项目属国家“十五”计划项目，是国家批准的第一个进口液化天然气利用项目，第一期工程的输气干线将穿越深圳、东莞、广州、佛山四个市。随着广东LNG项目的开工建设，广东城市燃气行业将孕育着重大变革。未来若干年， LNG将成为该地区城市燃气的主流，LNG的专营权将使得广东地区成为城市燃气投资的热土；同时，LPG市场会发生结构性萎缩，燃气市场也将从LP

12、G的混乱竞争转变为LNG的专营。由于LNG对广东现有的城市燃气运营商来讲都是一个全新业务，因此，将不可避免的给其带来一系列机遇与挑战。机遇主要体现在以下方面： LNG对城市燃气市场具有整合作用； LNG业务带来了新的工商户市场； 异地扩张成为可能； LPG市场出现整合重组机会，等等；同时，也会带来一些潜在的威胁： 面临业务模式从LPG向LNG切换的问题； 需要重新进行营销规划和市场开发； 项目投融资及管理； LPG市场容量大幅下降； 单一城市的LPG运营规模减小； 众多的小规模LPG运营商面临被整合的风险，等等；综上所述，凯捷认为，未来五年将是深圳燃气发展的重要时期。环境政策的改变带来了一系列

13、的发展机遇和挑战。对深圳燃气集团来讲，一方面，深圳市场的气源调整，需要建立新的天然气运营模式；另一方面，广东城市燃气市场突现专营权投资的机会，并且福建、浙江等地的LNG项目也带来了新的投资机会，深圳燃气应当抓住这一重大发展机会，但是专营权投资的窗口时间也就是35年时间。因此，未来的五年非常关键。深圳燃气集团在这个重大的战略转折时期提出建立“十一五”发展规划正逢其时！2.2 深圳燃气在应对这些机遇和挑战时具备很大的优势在广东省众多的城市燃气运营商中，深圳燃气集团在管道化经营方面已经具有了较好的积累，因此，在面对这些市场机会时具有很大的优势，主要体现在： 已经具备很好的管网运营基础，庭院网团组的模

14、式是未来顺利切换的关键； 深圳作为LNG项目第一站，对以后的跨地域扩张有很强的示范作用； 控股公司华安在LPG产业链条上占据了关键位置，为其后向整合进行LPG产业重组带来优势；当然，也面临着一定的威胁，主要表现在： 华安原有LPG业务将会受到挑战，业务量减少； 深圳市场原有的LPG向LNG切换时的成本问题；2.3 深圳燃气必须重新思考其业务组合与运营模式若想利用自身优势抓住发展机遇，深圳燃气必须重新思考其业务组合和运营模式。LNG业务如何发展？ 需考虑 LNG是否扩张？ 以何种方式扩张？ 如何建立深圳市场的窗口示范作用？ 如何进行LNG客户群的开发？ 如何管控跨地域的LNG业务？等等。LPG业

15、务走向何方？ 需考虑 华安未来如何开展LPG业务？ LPG业务如何与LNG协同？ 深圳市场LPG业务如何切换？等等。2.3.1 是否扩张以及扩张模式问题管道化给深圳燃气带来异地扩张的机会，因此，深圳燃气首先面临的抉择是要不要对外扩张的问题。如果选择对外扩张，那么将面临扩张模式的选择问题。是主动扩张还是跟随性扩张？是经营还是投资，还是既投资又参与运营？是作为中华煤气在内地燃气市场的布点之一，还是参与其全面整合？在作出这些选择的时候，需要重点考虑如下因素： 深圳燃气与地方政府关系如何，能否拿到专营权？ 资金筹措能力如何？ 资本运作能力如何？ 城市燃气运营能力，特别是营销能力如何？ 风险控制能力如何

16、？等等。2.3.2 建立运营模式的问题对深圳燃气来讲，LNG也是一个新兴的业务，相比较原来成熟的LPG业务，它具有以下特点：城网输送接入长线管输客户采购营销/服务规划设计管网建设 单一管网覆盖，运营相对稳定，简单； 前期投资巨大，需要强大的融资能力； 前期的管网规划，会影响到后期的运营； 营销与市场开发是关键；因此，从单一LPG业务到多业务并存，从成熟业务到新兴的业务，深圳燃气需要打造深圳地区LNG业务的成功运营模式，为未来向东莞、广州、佛山、珠海等城市扩张建立示范效应。深圳市场的成功，将给深圳燃气集团带来较强的谈判实力，便于获取其它城市的专营权，有利于在大市场的跑马圈地；同时，也会给深圳燃气

17、集团带来标准化的运营模式，便于在其它城市进行复制推广，有利于在小市场的精耕细作。2.3.3 业务切换的问题在深圳本土市场上，深圳燃气集团面临的是新旧业务的切换问题。在切换过程中，深圳燃气集团要考虑两个关键问题：（1）如何实现收益最大化？（2）如何规划投资回收周期？但是，在切换过程中，深圳燃气集团又同时面临着多个利益相关体的压力，而且存在冲突的可能。 政府：政府的意愿是否与企业意愿相一致？ 供气方：照付不议合同 用户：是否愿意接受天然气?因此，为确保LNG和LPG两种业务的顺利切换，深圳燃气需要统筹考虑多种因素，制定周密的切换计划，重点考虑以下因素： 政府的相关政策：开口费政策、燃气价格政策、房

18、地产配套政策、城市能源政策、； 营销规划与市场开发策略； 切换过程中存在的潜在风险，等等。2.3.4 LNG的市场开发问题同时，按照天然气的“照付不议”的要求，深圳燃气还必须对LNG用户群进行分类研究，有步骤有重点地进行市场开发。就目前情况来看，潜在的LNG用户群可能包括： 原有民用户的整合：例如，进行有效的市场策划活动，向管道LPG用户推广LNG使用；开发新的小区，作为管道天然气使用者，等等； 工商户市场培育开发：例如，引导工商用户油改气、开发大型酒店的燃气空调、燃气锅炉等项目；推广小型电厂的油改气工程，等等； 关外市场覆盖：进一步开发关外小区的天然气供应；面对这些潜在的LNG市场，深圳燃气

19、需要分析各细分市场的开发难度以及各市场创造价值的潜力来规划出开发的重点以及顺序。2.3.5 LPG的业务定位问题珠江东岸的LPG市场容量，随着LNG一期工程实施将大幅度减少，因此，深圳燃气需要重新思考华安的业务定位及其与LPG运营业务协同发展问题。深圳燃气客户华安一级批发采购营销/服务零售/服务二级批发接入充瓶团组供气未来华安LPG业务如何定位？可能存在以下几种选择： LPG业务逐步退出； 寻找向其它市场发展的机会和可能性； 缩小经营规模，填补LNG市场空缺； 区域整合，发展LPG业务连锁经营，等等。同时，深圳燃气LNG业务如何与LPG协同？可能存在以下几种选择： 以LPG业务作为天然气业务扩

20、张的先导 LPG和LNG业务扩张相对独立，等等。除此之外，深圳燃气还面临管控的问题。在多业务板块和跨地域扩张的发展模式下，深圳燃气集团需要对各业务板块和各区域市场进行有效的管控，包括对三大业务板块的管控以及跨区域的管控。3. 凯捷解决问题的思路基于对深圳燃气及相关行业的理解，凯捷将按照以下战略三角形框架来协助客户整体、系统地思考“十一五”规划。战略远景目标使命增长阶梯战略路径 管控模式业务组合业务战略 其它业务LPG业务LNG业务战略支撑体系运营营销人力资源财务管理组织结构3.1 整体战略定位与战略态度以经营为基础资本投机型发展. . . . .首先，深圳燃气集团必须有一个整体战略定位，未来企

21、业发展是以经营为基础，还是资本投机型发展；是主业鲜明，以城市燃气发展为主，还是形成若干业务板块，或者瞄准短期盈利目标多点运作。根据目前的企业状况，凯捷初步判断深圳燃气的整体战略定位是一个城市燃气运营商，主业非常鲜明。P同时，凯捷特别关注面对多个选择环境下集团的战略态度和战略举措，并以此作为战略规划的认同基础。面对未来，企业的可选择的战略态度包括塑造未来、适应未来和保存实力三种；对于环境的不确定，深圳燃气的战略举措可以选择稳妥谨慎型，也可以选择多方下注的平衡型，或者选准方向大赌一把。根据深圳燃气的现有发展规划，凯捷认为深圳燃气在经营中趋向于选择稳妥的战略举措来适应未来。战略举措战略态度塑造未来适

22、应未来保存实力3.2 使命愿景及“十一五”规划的阶段性目标3.2.1 城市燃气行业的SCP分析S结构改变变城市燃气运营商行业外部影响CP行为改变变绩效改变变在描述深圳燃气愿景目标和“十一五”规划阶段性目标之前，凯捷将利用SCP模型对城市燃气的未来走势进行深入分析。通过分析外部环境的发展趋势确定未来城市燃气行业结构的改变方向、行业内各种类型的城市燃气运营商的行为变化及行业内各种企业的绩效改变。对于外部环境的分析，将主要从以下几个方面来分析： 国家能源战略改变对城市燃气行业的影响 政府放开公用事业运营对城市燃气行业的影响 国家政策的可能变化对城市燃气行业的相关影响 消费者对产品关注点转移可能产生的

23、影响 国家及区域经济发展对城市燃气行业的影响 新技术出现对城市燃气行业可能产生的影响城市燃气行业结构的改变主要从需求与供给的关系，以及产业链的发展来进行分析。对城市燃气的需求通过需求经济学分析来进行，研究主要包含以下几个方面： 相关产品及替代产品的可获得性情况 各种城市燃气产品的差异性 对各种产品需求的增长情况 需求变更性/周期性对城市燃气的供给通过供给经济学分析来进行，研究主要包含以下几个方面： 供应商集中度 供应竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒产业链的发展研究通过产业经济学分析来进行，研究主要包含以下几个方面： 供应商讨价能力 顾客讨价能

24、力 市场信息失效 纵向市场失效城市燃气运营商行为的改变主要从营销、产能、纵向整合及内部效率四个方面来研究。营销分析主要分析下面四个方面的变化： 定价 批量 广告/促销 分销产能改变主要分析下面三个方面的变化： 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离纵向整合主要分析以下三个方面的变化： 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同内部效率主要分析以下三个方面的变化： 成本控制 物流 过程发展 组织效能行业内相关企业绩效的改变从财务、科技进步及雇佣目标三个方面来研究： 财务研究包括盈利性和价值创造两个方面：盈利性和价值创造 科技进步 雇佣目标根据凯捷对中国城市能源发展和城市燃气市场的理解，对外部环境的

25、变化及将产生的影响形成初步判断：外部环境将发生变化 未来城市环保要求对绿色能源的要求将不断增加 政府将逐步鼓励使用天然气替代液化石油气 消费者对服务、安全及便利性的要求将不断提高 政府将不断增强对行业监管力度对行业结构及城市燃气运营商的影响 外部环境和政策的变化鼓励天然气使用 在广东省天然气将逐步取代液化石油气，LPG市场逐渐萎缩 天然气供给能力增加使客户范围不断扩大 LPG竞争激烈，行业被逐渐整合，集中度会有所提高 LPG在利用各种手段维持市场地位的同时，寻找在其它市场的经营机会3.2.2 深圳燃气集团内部资源及能力评估除了城市燃气的总体行业发展趋势，影响企业未来发展的另一个因素是深圳燃气的

26、自有能力。凯捷将利用企业内部资源能力及竞争分析模型对深圳燃气的内部资源能力进行评估，确定企业自有能力对愿景目标和阶段性发展目标的影响。对深圳燃气内部资源的评估主要从业务资源评估、管理资源评估和价值评估三个方面。业务资源评估可以从价值链出发，评价深圳燃气各项业务对资源的掌控能力，评估内容主要包括： 评估业务在行业中的地位(市场，供应商、客户等) 子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断管理资源评估可以从企业组织结构出发，评价在市场及公司内部不同发展阶段的组织结构是否与集团总体发展战略相一致，评价内容包括： 评估集团的产业组织方式 评估集团的管控能力价值评估分析价值创造动因，将对直接影响价值创

27、造的关键因素进行分析，找出财务表现提升的价值驱动因素，评估内容主要包括： 评价财务管理现状和资本运作能力 对资源分配能力进行分析3.2.3 企业愿景描述及阶段性目标的确定在企业整体定位和战略态度确定的情况下，凯捷将在行业研究和对深圳燃气内部能力进行评估的基础上和客户一起描述企业远景，并制定里程碑式的阶段性企业发展目标。（1）愿景目标 深圳燃气集团未来要发展成怎样一个企业？ 业务涵盖的区域范围有多大？ 经营的产品服务有哪些？ 服务的人口规模？ 企业的资产规模？员工规模？ 营业收入及利润规模？ 企业的社会及行业地位？ 企业在客户及员工心目中的形象？（2）企业“十一五”规划的阶段性目标 业务涵盖的区

28、域范围有多大？ 经营的产品服务有哪些？ 服务的人口规模？ 企业的资产规模？员工规模？ 营业收入及利润规模？ 深圳燃气在全国城市燃气行业中的地位？ 形成怎样的企业文化？3.3 深圳燃气的业务组合、增长阶梯及管控模式把握企业的战略发展机会，确定新的业务增长点可以从多个角度分析。从现有业务出发，企业可以寻找在新的地区的发展机会，在现有的产品和服务上进行创新，发展新的客户群体；还可以寻找产业结构的改进或向产业的上下游进行延伸；或者跨出现有竞争领域，进入新的行业领域。在企业的成长过程中，深圳燃气集团已经在多个角度进行过实践探索，如收购宝安龙岗管道公司使企业的管道燃气业务从关内走到关外，收购华安公司使企业

29、向LPG产业链的上游延伸，企业甚至还进行过多元化的尝试，跨出燃气经营进入其它业务领域。对于深圳燃气的企业发展战略，凯捷将从业务组合、增长阶梯及战略路径、企业管控模式等三个方面来设计。业务组合回答做什么，在什么地方做的问题。 深圳燃气是否需要跨区域发展？跨区域的范围怎样？ 经营的业务种类及组合情况怎样？ 在经营的业务领域在产业链方向上向何处走？增长阶梯及战略路径回答什么时候做，怎样做的问题。 如何设计企业发展的增长阶梯？ 这种增长的各阶段驱动力，影响因素如何？ 这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？如何获得？合理的管控模式确保下属企业的发展与企业战略目标保持一致。 明确在增长的过程中采用何种模式

30、对企业进行管理 并清楚知道这种管控模式的特点3.3.1 业务组合深圳燃气的业务组合及增长可以从市场、产品、价值链等角度进行分析。基于深圳燃气的未来定位，未来跨区域发展的范围至少有四种可能。 仅在深圳市内发展 以整个广东省为目标市场 在广东省重点发展，业务覆盖整个华南地区 在全国范围内找点布局（1）市场区域a) 对于区域市场扩张的具体选择，深圳燃气可以从企业可行性和市场环境两个维度去考虑。企业可行性城市发展竞争状态能力原则战略原则市场环境战略原则 从企业的可行性来说要分析目标是否与企业的发展定位相一致，深圳燃气的内部资源及能力是否允许； 市场环境可以从市场竞争状态及城市基础两个方面去分析，主要确

31、定目标城市的市场价值和投入成本；符合深圳燃气跨区域发展的目标城市可能有很多，凯捷将与客户一起对目标市场进行筛选，并确定“十一五”规划的跨区域发展目标。b) 在跨区域扩张的市场中，根据投资主体和经营管理权的差异，深圳燃气可能分别扮演投资商或运营商的角色。 如果在跨区域的过程中，深圳燃气拥有企业的经营管理权但不是投资主体或仅投入少量资金，深圳燃气将扮演管理输出运营商的角色； 如果仅作为投资主体但不拥有经营管理权，深圳燃气将扮演投资商的角色； 如果既是投资主体又拥有企业的经营管理权，深圳燃气就集投资商和运营商的角色于一身；c) 城市天然气的规划和管道经营权的归属是企业在市场扩张中需要考虑的两个重要方

32、面，不同的情况深圳燃气需要采取不同的市场组合。 对于LNG一期的沿线城市，如果取得城市燃气的管道经营权，在目前阶段可以先提高管道LPG的市场占有率，为向管道LNG切换打好基础； 对于LNG二期的沿线城市，如果取得管道经营权，可以对城市管网进行统一规划，然后利用管道、瓶组LPG先期经营，待LNG通气时进行自然切换；市场区域方面，在确定要不要跨区域经营的前提下，凯捷将和深圳燃气集团一起选择目标市场，并确定进入目标城市的方式和时机。（2）产品/服务深圳燃气目前以液化石油气业务为主，包括批发、管道LPG和瓶装气业务是企业收入和利润的主要来源，未来LPG相关业务的开展需要重新规划。天然气业务在目前还是一

33、项全新的业务，在国家能源战略的调整与天然气法发布的大环境下，随着广东LNG项目的开展及深圳市天然气利用工程的上马，凯捷初步判断天然气业务将逐渐发展成为企业的核心业务。另外深圳燃气还经营城市燃气的相关业务及其它业务，相关业务是利用企业的优势资源追求企业价值最大化的一种手段，在将来仍会是企业业务的重要组成部分。其它业务将可能随着企业战略的调整而调整，在这里不做论述。a) LNG业务管道燃气经营权是获取LNG业务的核心环节。从城市和企业选择的双方来说，选择哪一个企业来经营城市管道燃气是政府要决定的事，影响政府对企业选择的因素包括： 企业的行业经验 企业的资金实力 企业和政府的关系 企业拥有的产业链资

34、源等同时企业也需要对目标城市进行筛选，相关影响因素包括： 城市的市场价值 企业需要投入成本 是否存在政策变动风险 企业和政府的关系 企业拥有的产业链资源等究竟哪些因素是决定城市管道燃气经营权权授予的关键因素，不同的城市会有所差异。凯捷将和深圳燃气一起分析获取管道燃气专营权的关键因素及各个目标市场之间的差别。在深圳市场，天然气业务是未来五年产品经营的重点。基于深圳市天然气利用工程的建设，深圳燃气已经对市内LNG业务的管网建设和供气时间做出规划。 市燃气集团将首先建成次高压管线130公里、2座门站、10座次高中压调压站、2座专用调压站和1座LNG气化站； LNG气源到达时，罗湖区、福田区、南山区、

35、盐田区，特区外宝安中心组团的新安、西乡、福永、沙井及宝安大道沿线，中部组团的布吉西郊、龙华二线扩展区，大工业区将首先受益，将成为首批供应天然气区域； 2010年供气范围将扩展到盐田区、宝安区和龙岗区大部分街道的中心区域； 2020年深圳市城市规划用地区域内将全部用上天然气；b) LPG业务LPG是深圳燃气目前的支柱性业务。随着广东LNG项目的实施，一期LNG的通气将使珠江东岸沿线城市用上天然气, 二期LNG通气将使珠江西岸沿线城市用上天然气，广东省内的LPG的市场需求将不断缩小。行业内的相关企业要么去异地寻找发展机会，要么在规模萎缩的市场中继续寻找生存和发展的机会，行业竞争将日趋激烈。 部分竞

36、争能力弱的企业将被淘汰出局 一些追求高收益的资本将主动退出LPG市场 行业整合机会出现深圳燃气集团的LPG业务需要重新规划，可以做出的选择有多种，无论何种选择都需要考虑企业的利益最大化。 战略性退出LPG市场 利用企业在进口和一级批发市场的优势向下游进行整合 利用在深圳LPG市场积累的丰富经验进行LPG业务连锁发展c) 相关业务利用企业在燃气业务方面的相关优势，深圳燃气还可以在燃气具、漏气报警器等相关市场获得发展。对于相关业务的发展，根据企业对相关业务的关注度及对相关资源的掌控能力，存在不同的发展方式。产品服务方面，凯捷将重点分析LNGLPG的市场前景、目标客户、竞争态势及预计收益，并在此基础

37、上确定在既定城市的LNG和LPG业务定位及组合。（3）产业链产业链方面，凯捷将协助深圳燃气确定在LNG业务及LPG业务产业链的可能走向。 凯捷初步判断LNG业务方面，在“十一五”规划期内深圳燃气的产业链机会将主要集中在城域网经营的扩张方面； 深圳燃气在LPG产业链各个环节的走向有多种可能：在产业链的上游，需要考虑华安公司在采购规模上如何发展，是否需要对LPG二级批发进行整合；在产业链的下游需要考虑随着LPG零售在深圳市场的逐步萎缩，在产业链方向上向何处走；价值链方面，凯捷将分析LNG行业价值链的特点以及在价值链方向上如何扩展，LPG的价值链特点以及是否必要/可能对价值链进行整合，并且分析LPG

38、业务如果退出，退出的方式及成本有多少。在综合市场区域、产品服务及产业链分析基础之上，通过对城市燃气行业进行分析，基于各业务的盈利潜力和对集团价值的贡献，凯捷将协助深圳燃气设计城市燃气的业务组合。优秀业务竞争优势行业增长率一般稳定发展优先发展撤资清算撤资撤资或建立技能业务的盈利潜力低中高挖掘业务板块的增值能力最优先发展LNG业务LPG批发LPG零售各业务板块的盈利能力可以从下面几个方面来分析： 行业吸引力 企业在行业内的竞争地位 重组/合理化的机会对集团的价值贡献分析从以下几个方面来分析： 各业务板块之间的联系 对业务板块的价值贡献 政策导向基于对深圳燃气和城市燃气行业的理解，凯捷初步判断： L

39、NG业务应该是深圳燃气集团最优先发展的业务； LPG批发业务虽然由于LPG市场的整体萎缩而受到影响，但基于深圳燃气在LPG产业链的强大资源，LPG批发业务仍可获得稳定的发展； LPG零售业务在退出深圳市场后，原有的区域垄断优势将逐渐失去，但深圳燃气集团在深圳市场LPG零售领域积累的丰富经验，包括团组/管道/瓶组供气运营、小区汽化模式及深圳燃气的品牌优势，如果被有效利用，可以使LPG零售业务成为企业增长动力之一；3.3.2 增长阶梯/战略路径深圳燃气可以通过区域扩张和精耕细作实现企业增长： 区域扩张能力是以投资为主的发展商的核心能力，需要强大的资金实力和政府营销能力； 市场精耕细作是城网运营的核

40、心需求，需要较强的市场开发能力和客户服务能力为后盾；城市燃气运营商的企业增长有多种发展模式，各种选择的关键要素是企业综合能力和扩张所需的窗口时间。 可以选择先扩张，后精耕细作； 也可以选择先精耕细作，打造城市经营的样板，然后跨区域运作； 或者跨区扩张和精耕细作一起进行；根据企业的业务组合，凯捷将协助深圳燃气设计企业的增长阶梯。深圳燃气增长阶梯的设计可以从以下四个维度来进行： 城市扩张； 既定城市内区域扩张； 各种产品服务的增长； 不同客户细分市场的增长；根据业务增长阶梯的设计规划对企业资源及能力的需求，凯捷将根据增长阶梯的设计协助深圳燃气做好相关核心能力的建设规划。核心能力的建设至少需要涵盖以

41、下几个方面： 市场开发能力； 人力资源规划与发展； 管网建设能力； 融资能力； 气源供给能力；在城市燃气市场，不同的市场环境需要采取不同的市场开发策略，形成对能力的不同要求。而且不同的市场成熟度，对经营机制和人力资源的需求也产生不同的要求。以凯捷某燃气客户为例，在具有管输气源的城市，企业采取全面开发，迅速增长的市场策略： 全面考虑各个细分市场的机会和挑战，对每一个细分市场进行精耕细作； 保持新增房产、集体户的快速开发基础上，重点加强工商户和零散户的开发； 设立更加灵活的营销政策，在价格审批、价格政策灵活性等方面给予一定的支持；在非管输气源城市，企业采取有选择地开发，强调有限资源的优化配置： 加

42、强民用户开发力度； 在工商户开发上，优先选择四季均衡的用户； 迅速达到盈亏平衡； 严格执行价格，一般不考虑价格优惠政策；对于与“十一五”规划密切相关的深圳市天然气利用工程的建设，由于资金需求很大，需要通过设计各种融资组合来满足，而企业的自我挖潜也很重要。凯捷认为在管道投资方面，虽然融资方式的设计非常重要，但最关键的是对开口费进行有效规划以缩短资金回收期。开口费作为LNG营运初期的主要收入，影响的因素有： 政府限价； 开发速度； 开发规模； 市民的价格敏感度等；凯捷将协助深圳燃气，在市场研究的基础上，对深圳市场的投资项目回收模型、融资方式进行详细的规划。凯捷还将帮助深圳燃气规划设计主动增长和能力

43、提升的战略举措，一般来说有三种方式可选择，每种方式各有利弊。自建：自己投资建设及自我发展以获得企业资源和能力，其特点有， 控制力强； 投资巨大可能会有较大风险； 发展速度慢；合资：通过与行业内领先企业合资合作以获得经营能力和资源，其特点有， 能较快获得先进技术； 控制力弱且不能确保资源和能力最终为自己所用；兼并：通过兼并重组其它企业扩大规模，拓宽市场，能迅速扩大规模，进入有潜力的市场，其特点有， 控制力不强； 管理较困难；3.4 管控模式为确保公司战略的实施，深圳燃气还必须根据自身的管理能力以及相关子企业的特点，选择合适的管控模式。一般来说可以选择的管控模式有三种： 财务导向型； 战略导向型；

44、 操作导向型；不同的管控模式有不同的管控目标，而且集团总部扮演的角色、具有的功能以及集团内部的业务联系程度是不同的，各类管控模式都有成功先例。管控模式财务导向型战略导向型操作导向型集团内部业务的内在联系程度趋于相互独立趋于技能分享趋于业务共享集团总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务集团典型功能 财务 法律 集团财务 参股管理 财务 团控制 略计划和实施控制 理者资源发展 中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务管控目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管