中国中小民营企业员工激励的现状分析与探讨.doc

《中国中小民营企业员工激励的现状分析与探讨.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国中小民营企业员工激励的现状分析与探讨.doc（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目 录摘要2ABSTRACT31 绪论41.1 问题的提出41.2 文献综述41.3 研究思路与方法62 中国中小民营企业员工激励的现状62.1 现行激励难以满足员工需求，导致“留人难”62.2 薪酬体系不稳定，员工生理需要得不到满足72.3 短期激励为主，缺少有效的长期激励，员工安全需要得不到满足82.4 福利体系极为欠缺，员工归属需要得不到满足82.5 物质激励为主，缺少精神激励82.6 对企业文化建设不够重视92.7 家族式管理，晋升空间小，员工尊重需要得不到满足92.8 员工培训机会少，自我实现需要得不到满足93 现行员工激励不完善的原因分析104 增强中小民营企业员工激励的相关对策1

2、14.1 从现行激励不足的原因入手改善114.2 从现行激励的不足之处入手改善115 结语14参考文献16摘 要知识经济下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。进入21世纪以来,中国的中小民营企业正在以史无前例的速度迅猛发展。中小民营企业无论在增加就业、创造税收、提供财富、社会稳定方面都起到很大作用。他们已经成为国民经济的重要组成部分,其对于人才的单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。本文从中小民营企业员工激励不足的现状入手，综合多方面探讨，得出了解决该问题的相关对策，目的是使中小企业能够认识到现存的员工激励方面的问题并得到改善。文章首先阐述了现行激励体制存在的不足，并结合马斯洛需要层次理

3、论分析其产生的原因和带来的弊端，说明员工激励体制在中小民营企业中还不够完善，在此基础上，对中小民营企业如何建立健全的激励体制，从理论和实践两方面进行深入的探讨和分析，给出了中小民营企业如何建立有效的员工激励体制的的解决方案。关键词：中小企业，员工激励，马斯洛需要层次理论ABSTRACTIn the era of knowledge economy, the competition between enterprises is ultimately the competition of talents. The small and medium-sized private enterprises

4、 have been developing rapidly over the last decades. They contribute to various aspects of our society, such as increasing job opportunities, creating wealth and improving social stability, etc. Theyve become an important part of the national economy and their single and single staff motivation syst

5、ems can no longer catch up the growth of themselves.I begin with the status quo of staff motivation in small and medium-sized private enterprises in China, discuss from many aspects and achieve the related results in order to alert the small and medium-sized private enterprises to realize the shorta

6、ge of their staff motivation systems and finally get improbed.First, I state the current drawbacks of staff motivation systems and analysis the reasons of this phenomenon and the consequences it brings with Maslows Hierarchy of Needs to show that the systems should be improved. Based on this analysi

7、s, I discuss and expatiate from theory and practice and come to a solution that how should small and medium-sized private enterprises set up a scientific staff motivation system. Key Words：small and medium-sized private enterprises，staff motivation，Maslows Hierarchy of Needs 中国中小民营企业员工激励的现状分析与探讨1 绪论

8、1.1 问题的提出我国中小民营企业在改革开放后得到了迅猛发展，成为了推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。截至2006年，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60、57和40。 狄娜我国中小企业的现状和特点2006年3月由此可见中小企业在国民经济中占有重要地位。而中小企业中，绝大多数是民营企业，可见中小民营在国民经济中起着不容小觑的作用。然而笔者通过假期在几家中小民营企业的实习逐渐发现，该类型企业员工流动率非常大，经过观察、访谈得出最大的原因是企业在员工激励发面重视程度非常不够，缺乏完善合理的激励体制，从而

9、导致了目前普遍的“留人难”现象。该现象引发了笔者对中小民营企业员工激励问题的思考。着眼于目前中国中小民营企业员工激励方面的现状，以及目前体制不完善所造成的弊端，由现象抓本质，分析引发该问题的原因。在此基础上，通过理论和实际相结合，对于我国中小民营企业如何建立有效的员工激励体制，提出了一套相应的综合的解决方案。1.2 文献综述1.2.1 关于中国中小民营企业中小民营企业指人员规模、资产规模与经营规模都比较小的非公有制企业。近年来我国中小民营企业发展虽然取得了一定成效， 但也面临一些困难和问题：1.体制不顺，“六龙治水”。 2.政策不公，市场无序。3. 融资困难，告贷无门。 4.产权不清 ，缺乏动

10、力。除上述企业的外部问题外，就中小企业自身而言，主要是存在企业体制和组织制度不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质有待提高 、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。 国家发改委中小企业对外合作协调中心，中国中小企业国际合作协会. 中国中小企业手册. 中国经济出版社. 2004年1.2.2 关于员工激励激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 杨东. 员工激励. 中国轻工业出版社. 2010年1月对

11、于企业来说，科学的激励至少具有以下作用：1、吸引优秀的人才到企业来；2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；3、留住优秀人才；4、营造良性的竞争环境；5.提高员工的工作绩效；6.通过激励可以搭建坚实的组织结构。 肖建中. 管理人员十项全能训练. 北京大学出版社. 2006年1月激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。目前，马斯洛的需要层次理论是影响最大的激励理论之一。图1 马斯洛需要层次理论阶梯图马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，

12、在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。1.3 研究方法和思路本文首先通过阅读大量的文献资料，了解国内外学者和相关专业人员对于员工激励方面的研究成果，在此基础上结合自己假期在两家中小民营企业实习的实际经验体会，使用定性分析法，结合马斯洛需要层次理论，并引述相关文献阐明自己的观点。本文基本思路为首先通过对中小企业员工激励方面的

13、现状阐述，得出现行体制的不足并进行原因分析，在此基础上，对中小企业如何设立有效的员工激励体制，从理论和实践两方面进行深入的探讨和分析，给出了中小企业在建立员工激励体制方面应该注意的一套解决方案。2中国中小民营企业员工激励的现状2.1现行激励体制难以满足员工需求，导致“留人难”目前，国内企业的人才流动率居高不下，尤其中小民营企业中优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达50%60%，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在15%以下 周丹. 对中小型民营企业人才流失问题考量. 硅谷. 2008(5)。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业

14、竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。这样的现象矛头直指目前中小民营企业普遍面临的一个问题：员工激励体制不健全。不完善的激励体制给中小民营企业还带来了其他很多弊端，比如员工劳动积极性不高、员工忠诚度和满意度下降、员工热情受遏制等。并且，由于缺乏长期的制度安排，员工与管理层之间缺乏必要的沟通，导致企业内部信息链断裂，企业无法建立有效的决策系统、反馈系统，员工的意愿诉求受限制，员工的心声得不到聆听，企业就无法了解员工的真正需求，员工的需求得不到满足，当然会产生“留人难”的现象。图2 中小民营企业现行激励不足所对应马斯洛需要层次理论的层级2.2 薪酬体系不稳定，员工生理需要得不到满

15、足薪酬对于员工而言是对自己的劳动付出应得的最基本的回报，有了薪酬才能维持自己的衣食住行。当然在薪酬达到一定数量之后，同样可以用于满足个体更高层次的需要，但是鉴于中小民营企业薪酬往往较低的特点，本文把对薪酬的需要归纳在马斯洛的第一层次的需要中，即最基本的生理上的需要。老板在中小民营企业中往往就是制定薪酬体系的那一个，因为设计存在的问题薪酬体系可能会被经常修改，从而让员工觉得无所适从并且缺乏安全感，加之某些老板会用各种方法克扣工资，整个公司的凝聚力就会下降，员工的满意度也会降低，这样的作法不仅仅威胁到员工的最基本需要生理需要，同时造成的安全感欠缺，也是第二层次的安全需要难以满足的表现。另外，中小企

16、业的老板往往身兼数职，事事过问，员工的招聘、薪酬都要由老板本人过手。职位薪资的确定一般是在招聘的时候根据应聘者能力素质的高低来商谈或者根据以往公司改职位的薪酬来确定的，而在招聘之前，很少有人会对整个行业的薪资情况进行调查，就算知道，也只是心里有个大概，对于自己公司该职位的薪资水平也没有明确定位，没有仔细衡量过应该处于行业的哪一水平。而且，中小民营企业经常忽视将薪酬体系和企业的发展战略想结合，经常出现两者脱节的现象，这样就无法让员工和企业确立共同的价值观和行为准则。这样的结果就是当有其他企业提供了更高的薪酬时，就可以轻而易举的将员工挖走。2.3 短期激励为主，缺少有效的长期激励，员工安全需要得不

17、到满足中小民营企业自身特点决定了它们往往缺乏长期经营的意识和远见，企业获得利润后业主往往是用于个人的消费，而不是用于企业的扩大和持续发展。对于企业管理，大多数中小民营企业缺乏现代经营管理的理念，因而对员工的管理也呈现出一幅患得患失的画面。在人力资源管理方面，很少有企业能够制定出一套健全的方案体系，企业的管理多为建立在亲情、友情上的管理，缺少一个明确的标准，单凭管理者的个人喜好和伦理道德进行管理，诸如员工持股、股票期权、职业津贴这样的长期激励方法很少被应用，这就难以给员工带来归属感和安全感，员工也很难形成一个长期的奋斗目标，也最终导致了员工的流动率居高不下。这样的现象表明员工在第二层次的安全需要

18、和第三层次的社交和归属需要上难以得到满足。 2.4 福利体系极为欠缺，员工归属需要得不到满足由于中小民营企业往往资金比较薄弱，所以对员工的福利方面投入很少。员工除了每月的工资和奖金，基本很难享受到其他福利。即使有，企业一旦不景气，老板首先想到的就是削减员工的福利，福利往往是不与工作绩效挂钩的，具有普惠性，所以就成为了一个重要的保障因素，体现了公司对员工的关怀，能够给员工带来归属感，同时也是一种对员工尊重的表现，一旦取消，就极容易造成员工的不满情绪。2.5 物质激励为主，缺少精神激励目前，我国中小民营企业采用的激励方式主要是物质激励，包括工资和奖金等。通常企业会将员工所得跟企业盈利相挂钩，从而减

19、少员工的偷懒行为。大部分人秉承的信念还是“金钱是万能的”，这样的想法使得管理者认为只要发足够的奖金就可以激发员工的积极性，这种以利益为导向的做法忽视了员工的精神激励，这类措施只涉及到员工的实际付出，却忽视了员工的实际需求，很容易引起员工的不满。单纯的物质奖励越多，越是形成一种“交易式”模式，从而缺乏了人性关怀，忽略了员工的精神感受，也就是了忽视了员工第三层次和第四层次的需要。另外，很多企业对于激励的理解就是金钱或者实物方面的奖励加惩罚，而忽视了员工的差异性。不同的员工有不同的需要，而不同的时刻，员工的需要也是不同的，但是企业对于员工的需要一般只是简单的估计，没有深入的挖掘，也没有意识到激励方法

20、的多样性，不能充分满足员工高层次的需要，而且制定出的激励措施也缺乏针对性，所以导致激励效果不尽人意。2.6对企业文化建设不够重视企业文化是一个企业上上下下所有人所共同认同的价值观和理念，是被所有人共同遵守和维护的。企业文化对于提升员工的凝聚力和归属感起着不可忽视的作用。但是很多中小企业主对企业文化的重要性理解不够充分，企业文化建设流于形式。有很多企业主也认为：“企业文化是大企业所需的，在我这个企业，我的文化就是企业文化。”因为中小企业往往是个别人组建的，所以个人文化倾向比较严重，没有形成自己的企业文化，甚至员工的个人价值观和企业价值观发生错位。在这样的情况下，企业当然难以吸引和留住人才。另外，

21、如果一个公司缺乏一个从上到下共同遵守的价值观，那么员工很难得到对公司的归属感。一个良好的企业文化，可以反馈给员工积极正面的情绪，如果企业内部的氛围是相互帮助、相互信赖，使每个员工都能体会到自己存在的价值，也是对员工尊重的一种体现。2.7 家族式管理，晋升空间小，员工尊重需要得不到满足人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认，希望自己有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。另外，员工有实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要，所以，员工对于晋升的需要可以看作是第四层次尊重的需要和第五层次自我实现的需要。但是据全国工商联的

22、调查，我国中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业，在这样的企业中，最重要的职位一般都由家族成员担任，于对于普通员工而言，只记晋升的机会就显得非常有限，发展空间也严重不足，而且因为亲情原因，很难做到一视同仁，这就丧失了企业内部的公平性，员工的才能得不到发挥，长期服务于同一个岗位，潜力得不到开发，非常容易使员工丧失热情和积极性。而且，如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”可见这样局限员工的晋升空间不仅难以留人，也

23、难以招人，对企业大局也有不利影响。2.8员工培训机会少，自我实现需要得不到满足个体都有实现自己、完成抱负的需要，企业的培训对于员工来说是能力的提升，所以良好的培训对于满足员工的自我实现的需要是一个重要的途径。但是虽然很多企业声称有自己的培训体制，但是这种培训往往只是浅层面、形式化的培训，而且缺少对员工培训需求的分析，所以这样的培训对于员工真正的提升起不到实际作用。而且因为培训无法为企业带来迅速鲜明的即时收益，所以多数老板觉得培训是件费力不讨好的事情，所以会产生培训无用的错误观念。这样的情况导致很多企业缺乏科学合理的培训机制，员工的素质无法得到提升，企业的竞争力也就停滞不前了。3. 现行员工激励

24、不完善的原因分析首先，管理者自身素质影响了激励制度的建立和发展中小民营企业的主要管理人员一般是企业主自己，而这些业主中的绝大多数是未受过人力资源管理专业培训的，因此很难有一套完善的员工管理办法。业主在进行员工管理时，一般只注重跟企业利益直接挂钩的员工绩效，而很容易忽视员工发展、员工关系以及员工精神层面的关怀。笔者在假期实习的一家中小民营企业的老板就曾说过：“我付了他们（指员工）钱，他们就必须帮我做事！”业主潜意识都有这样的一个错误的理念，即身为员工，拿了老板的薪资，那么为老板服务是理所应当的。但是他们忽视的是员工的潜能、创造性和积极性的挖掘和开发，也忽视了企业给员工带来的归属感，甚至到员工离职

25、，还有业主会觉得是员工太难满足，“心太野”。老板在管理公司时，往往是以公司利益或是自身利益为出发点考虑问题，不能够做到真正的顾全大局，也无法做到真正的体恤员工、关怀员工，而是仅仅把员工在公司工作看成一笔与自己的交易，只想花最少的钱得到最多的利益。这样的观念其实严重制约了整个公司的员工发展以及公司自身的发展，对建立完善的员工激励体制起到了不良影响。即使是设立有专门人力资源部门的企业，高层管理人员也很吝惜在员工激励发面花成本花心思，因为业主普遍认为这样的做法看不到实际、迅速的收益。这种种现象都表明，目前的中小民营企业管理人员在人力资源管理方面较为欠缺，对员工激励的意识还普遍不足。其次，中小企业的规

26、模与资金限制中小企业一般处在发展阶段，需要资金维持公司的整体运作，资金的储备以及流通相对紧缺，资源的拥有量和影响力都不能跟大企业相提并论，银行融资政策对于中小企业也相对不利，这样财力、物力、人力都不充足的局面使得中小企业很难提高具有竞争力的激励体制来吸引和留住人才。4增强中小民营企业员工激励的相关对策4.1 从现行激励不足的原因入手改善 4.1.1 把员工激励提升到战略规划的高度企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的

27、一个重要因素。企业如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。所以，应当把员工激励体制的建立提升到企业战略规划的高度，使员工激励与企业的战略发展相匹配。在设定激励细节的时候，能够兼顾企业发展和员工发展双重因素，不以偏概全，兼顾公平原则，做到真正重视员工发展，深刻理解员工需求，让员工认可公司，认可自我，从而激发员工的内在动力，使之提高工作积极性。 4.1.2 提高管理人员的素质，合理构建组织结构企业管理者把握着公司发展的大方向，决定公司各个规章制度的建立和设定。所以管理者对员工激励以及所有人力资源管理的认识必须提升。管理者不仅要关心企业利益，也应当重视员工发展，及时与员工沟通，并

28、且建立合理的反馈机制，通过上下级的沟通产生彼此的信任，增进企业和员工之间的相互了解。在构建组织结构方面，应当合理分配各个部门，使得人尽其用，而不是一味的为了减少成本把本该多个职位完成的工作分配给一个人。合理的组织架构能够协调各种工作配合，使得员工发挥一技之长。安排职位以及员工的晋升时，不能仅凭个人喜好，而是根据合理科学的评定制度选人用人，这样才能做到对内公平，增强员工信任和满意感。随着世界经济一体化的到来，中小企业处在一个全新的时代，面临着诸多新情况和新问题，管理者要站在时代发展的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，通过实施有效的激励机制管理，充分挖掘员工的潜力，提高员工的使用效率，留

29、住卓越员工，吸引优秀人才，为企业创造一个和谐的发展环境、为企业做大做强、长盛不衰奠定坚实的基础。4.2 从现行激励的不足之处入手改善4.2.1合理制定修改薪酬体系与福利体系企业要建立健全的员工激励体系，首先要制定科学合理的薪酬和福利制度，因为激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业可以按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。与之相应的，必须要建立有效的绩效考核体系，公平、公正地对员工做出考评。对于福利体系，虽然很多企业显得心有余而力不足，但是并非所有的福利都是需要花大价钱的，很多细小而得当的福利措施会让员工从心里感

30、到温暖，比如为员工举办生日会、设立公司班车接送员工上下班等。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的人才，因而福利计划必须具有创新性。福利体现的是公司对员工的关怀，也是公司吸引和留住人才的重要手段，因此一定要重视福利设计，应设计低成本，在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。4.2.2长期激励与短期激励相结合短期激励是指即时的或是一次性的激励，而长期激励则指规范性的、长久有效的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励相结合，才能使激励效果最佳。现今，普遍使用的短期激励的类型有：增加工资、津贴、补

31、贴，奖金，带薪假期、培训机会、旅游、等等。长期激励的方法有：股票期权、员工持股等。企业要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型,制定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制,以满足员工的合理需求。4.2.3物质激励与精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，带动员工工作积极性，主要方式有正激励和负激励两种。正激励有发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励有罚款、降职等。而精神激励满足的是员工的精神需求，包括情感激励、参与激励、荣誉激励和环境激励四方面的内容。情感激励要求领导者尊重、信任下属并及时有效的与员工沟通，对员工的工作和成绩给与肯定，同时让他们感受到自身能力的提高，

32、并愿意承担更为重要和困难的工作，最大限度地将自己的潜能发挥出来。参与激励可以通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。荣誉激励是指对于在各个岗位上表现比较突出的员工给予表扬、光荣称号等，这是对其贡献的公开赞赏，可以满足员工的自尊需要。而环境激励是指给员工提供良好的工作环境，使员工可以心情舒畅、精神饱满的工作。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。物质激励短期内可提高员工的积极性和主动性，但精神激励可以在较高层次上调动员工的

33、工作积极性，而且激励维持的时间也较长。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感、使激励的效果倍增。4.2.4注重员工培训，提升发展空间企业只有拥有了高素质的人才，才会拥有先进的管理和技术，从而才能创造出一流的产品，所以员工的素质与企业的未来发展息息相关，员工培训既可以提高员工素质和技能、提升工作效率、增强企业竞争力，又可以给员工提供各种学习、培训机会。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升,更意味着将来会有更好的发展机会和空间,所以培训本身也是一种良好的激励方式，这种激励对员工的影响是深远的。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训

34、的内容到培训效果的考核到培训的反馈，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。另外，管理者要在员工个人意愿的基础上，根据员工的能力，为其安排适合的工作岗位，在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择，企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位，做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的突然变动给企业和员工带来的压力。另外管理者应当为员工合理创造条件，实行岗位轮换制，增加工作的挑战性。实行岗位轮换，有助于消除部门间的界限，促进员工之间的理解，为相互协作奠定基础，而且，岗位轮换

35、有利于企业复合型人才的培养。4.2.5结合企业文化制定合理有效的激励体系企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。企业文化可以在多方面起到作用，比如引导作用、凝聚作用、约束作用、企业精神激励作用、员工创造性的激发作用等。随着企业竞争的加剧,企业文化的竞争显得尤为重要。中小企业可以通过创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好

36、企业形象,不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心合力为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引人才的一个有效手段。当企业文化与企业的环境或战略相符时 ,共同的信条就会使上下的沟通变得更加便捷,决策的贯彻更加有效,共同的价值观支撑着共同的信念,共同的信念实现共同的目标,这些都有助于增强企业竞争力，推进中小企业的可持续发展。5 结语通过本文的分析研究，中小民营企业管理者应当充分认识到猎头服务对企业人才招聘的重要作用。论述了中小企业目前在员工激励方面普遍存在的几大问题：管理人员对员工激励的意义认识不足、物质激励与短期激励为主、薪酬体系与福利体系不合理、员工培训机会少、家族式管理、

37、晋级空间小、对企业文化建设不够重视等，这些问题都反映出现行激励体制难以满足员工需求，从而导致了“留人难”现象的普遍发生。这些现象的产生主要是受企业管理者自身素质和中小民营企业自身规模以及资金的局限。同时也探讨了针对该问题的解决对策。企业应当把员工激励提升到战略规划的高度，在设置激励体制时注意把长期激励与短期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，对于最重要的薪酬和福利体系能够合理科学的制定，对于员工的发展给予重视，注重员工培训，提升他们的发展空间，管理人员也要提高自身素质，以适应现代化企业管理，让公司形成一个良好的企业文化，在这样的环境中将企业发展与员工发展相结合，方能取得良好的效果。参考文献1

38、. 李亚玲，魏俊岩. 构建以需求为导向的中小企业员工激励机制. 中国商界. 2007年6月2. 李红，杜永春，杨艳翎. 论员工激励. 商业研究. 2004年10月3. 沈学东. 企业激励机制中应注重物质激励与精神激励的有机结合 林区教学 2008年9月4. 马立强. 我国中小企业员工激励管理的有效性研究. 江苏商论2007年6月5. 徐云波. 中小企业薪酬体系存在的问题及对策. 科技创业. 2007年2月6. 房萍. 中小企业员工激励机制浅谈. 技术与市场. 2008年7月7. 李剑富, 沈松英. 中小企业员工激励面临的困境及解决思路. 江西农业大学学报. 2007年12月8. 李丹, 刘晓芸

39、. 中小企业员工激励问题探析. 河北经贸大学9. 齐少波. 中小企业员工激励问题与机制建立. 现代企业. 2009年3月10. 加里德斯勒吴雯芳，刘昕人力资源管理中国人民大学出版社，2005年9月11. 刘伟. 激励理论在我国企业管理中的应用研究. 企业管理, 2005年第5期12. 布鲁斯 A., 伯比顿 J.S. 刘燕春，陈周平. 如何让激发雇员的进取心. 中国标准出版社，2000年13. 林格伦辛格-波帕尔. 郭存海. 员工激励的实践与案例. 电子工业出版社，2005年14. Kovach, K.A, 1995, Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization s performance .Employment Relations Today, vol.22, no.2.15. Williamson, Oliver. E, 1999, Strategy research: governmance and competence perspective .Strategic Management Journal, vol20,no.20.