中南出版传媒集团股份有限公司发展战略规划（—） .doc

《中南出版传媒集团股份有限公司发展战略规划（—） .doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中南出版传媒集团股份有限公司发展战略规划（—） .doc（8页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 中南出版传媒集团股份有限公司 发 展 战 略 规 划 （2010年2014年） 2010年3月 第一部分 背景分析 一、公司面临良好的外部发展环境 （一）国家文化产业振兴政策创造了前所未有的发展机遇。2009年7月22日，国务院讨论并原则通过文化产业振兴规划，标志着文化产业发展上升为国家战略，得到国家前所未有的重视，文化产业迎来了历史性的发展机遇，作为文化产业核心领域的出版传媒业因此站在一个新的时代起点上。规划明确提出，要着力培育一批骨干文化企业，增强我国文化产业的整体实力和国际竞争力。在重点文化产业中选择一批成长性好、竞争力强的文化企业或企业集团，加大政策扶持力度，推动跨地区、跨行业联合或

2、重组，尽快壮大企业规模，提高集约化经营水平，促进文化领域资源整合和结构调整。鼓励和引导有条件的文化企业面向资本市场融资，培育一批文化领域战略投资者，实现低成本扩张，进一步做大做强。 在这个大背景下，中央和省委扩大内需、加速文化强省建设等一系列重要决策，为公司发展提供了宏观政策保障。为应对金融危机，确保增长，近年来，中央和省委启动了一揽子扩大内需政策和产业振兴规划，拓展了文化消费内需，增加了义务教育教材、农家书屋等政府采购规模，推出了“三湘读书月”全民阅读活动，出版传媒消费市场在政策的支持下不断增长。特别是湖南文化产业占全省GDP的比重已突破5%，已经发展成为支柱产业， 2 2009年中共湖南省

3、委、省政府召开加快建设文化强省工作会议，出台了一系列促进文化体制改革和产业发展的政策，支持省内大型文化产业集团做大做强。公司作为湖南省文化体制改革试点企业和国有文化骨干企业，将获得中央和省委、省政府更多政策和资源支持。 （二）资本运营提供了快速做大做强的手段。从国际市场看，传媒行业的竞争已经从产品竞争的初级阶段、品牌竞争的发展阶段迈入资本竞争的成熟阶段，行业并购重组的规模越来越大。面对国际传媒资本大鳄的挑战，为培育民族大型传媒集团，提高国家对文化安全的控制力，近年来，国家逐步开放对传媒资本市场的管制，允许已完成股份制改造的出版传媒企业整体上市，鼓励和支持大型出版、发行集团通过兼并、重组、股份制

4、等形式，跨行业融资、跨地区拓展、多媒体经营。按照新闻出版总署的设想，今后几年，国家将培育七八家大型出版传媒产业集团，提高市场竞争能力，控制全国绝大部分市场份额，与世界大型传媒集团同台竞争。在国家政策的引导下，近年来，出版行业开始进入规模发展、资本运营的产业整合期，加快了与资本市场的对接。 （三）新技术的发展开拓了更加广阔的疆界。以网络和数字技术为代表的新技术对传统出版的冲击日益加剧。随着经济的发展和技术的进步，社会日益多元化，消费者分群特征也越来越明显，大众化的产品也在走分众化的市场。在这样的背景之下，随着传播技术的不断升级，除传统的图书、报纸、期刊以外，出版 3 介质也随之不断裂变、细分，网

5、络杂志、网络视频、手机报、手机电视、流媒体、IPTV等多元化、分众化的新介质媒体相继涌现，当代传播成为多种介质形态、多种表述方式的重叠组合传播。 目前，随着3G网络为代表的核心技术的推广引用，我国即将进入全新的文化产业发展新时代，传统的文化产业业态将发生根本转变，现有的新闻出版发行业、广播电影电视业、网络文化服务业、娱乐业、广告业等多种产业类型可能融合为一种新型的文化产业。出版传媒业也将突破传统媒体的单一形态，朝着“超媒体”方向发展，即实现报纸、广播、电视、杂志、音像、电影、出版、网络、电信、卫星通信等媒介形式深度融合系统开发，实现信息跨媒体共享、资源跨行业配置、文化跨领域交流，以媒体为核心的

6、关联产业迅猛发展。 二、公司发展的现状与优势 中南出版传媒集团股份有限公司是经省政府批准，在湖南出版投资控股集团有限公司整体改制上市背景下，由湖南出版投资控股集团有限公司及其控股子公司湖南盛力投资有限责任公司联合发起设立的的拟上市股份公司，承接了控股股东出版传媒全部主营业务和资产；2009年末，公司总股本13.98亿股，注册资本13.98亿元人民币。按照合并口径计算，2009年实现销售收入40.9亿元，利润4.8亿元，均创历史新高，成为全国出版企业中主营业务净利润最高的公司，也是中南地区规模最大、效益最好的出版传媒企业集团。 4 公司旗下企业拥有8家出版社、1家都市日报经营公司、1家网络企业、

7、1家期刊企业、4家发行企业、1家印刷企业、1家物资供应企业。其中，湖南人民出版社、湖南美术出版社、湖南文艺出版社、湖南科技出版社、岳麓书社等5家单位荣获“全国百佳图书出版单位”荣誉称号，入选数量在地方出版集团公司中位全国居第二。 与国内其他出版企业相比，公司具备以下5大优势： 1. 介质优势。公司由过去的单一介质的图书出版商变为多介质综合传媒商，。形成书、报、刊、音像、框架媒体、互联网和移动互联网等多媒体产业共同发展，集编辑、印制、发行、供销、物流等各环节于一体的完整产业链条，形成了“多介质、全流程、立体化”的完整产业发展体系，其媒介的多样性、产业的完整性居已上市或近期准备上市的同一类公司之首

8、。 2. 品牌优势。公司由过去的图书产品制造商转变为传媒品牌创造商，打造了古典名著、音乐图书、科普图书、新课标教材、红网和印刷等一系列品牌集群，实现了多个向度的均衡发展。湖南美术出版社、岳麓书社分列全国同类出版社冠、亚军。科普、古典名著、音乐图书3大品牌在全国细分图书市场占有率均为第一。潇湘晨报持续领跑湖南报业市场。红网两获中国新闻奖一等奖，综合实力居中国地方新闻网站之首。湖南天闻新华印务有限公司综合实力列全国新华印刷企业第一，在全国印刷企业100强中排名第32位。 5 3. 市场优势。公司由过去囿于地域界限市场竞争，开始走向全国，走向世界，市场竞争意识和能力都有了明显提升。其中拥有自主知识产

9、权的湘版新课标教材覆盖全国28个省市，发行总码洋近10亿元，市场占有率、销售收入和利润在全国地方出版集团中位居首位。 4. 运营优势。通过省政府授权经营和股份制改造，公司形成了资产纽带，由过去单一的产品经营开始走向产品、品牌和资本的复合运营，相继并购了红网、湖湘公司，整合省内外优质出版资源，开始由出版传媒的传统生产商变为驰骋市场的战略投资者。 5. 发展优势。在经济相对不发达的湖南，通过一系列领先全国出版行业的改革，促进了产业的快速发展，有效提升了市场竞争能力。2007年公司控股股东成功跻身首届全国优秀文化企业前30强，列全国出版发行业第三位。2008年末，公司控股股东总资产突破75元，净资产

10、41亿元，实现利润4.12亿元，相比成立之初2001年的31.06亿元、15.12亿元、2.35亿元翻了一番。2009年公司控股股东再次被中宣部、新闻出版总署等部委联合评为全国文化体制改革先进企业，被中共湖南省委、湖南省人民政府评为文化强省建设先进集体。在当前中央提出培育资产、销售收入双双过百亿元的出版传媒旗舰集团的竞争中，公司具有比较有利的竞争优势。 三、公司发展面临的风险分析 1传统书业有效阅读需求不足，传统出版传媒业进入业态蜕 6 变期。改革开放以来，中国出版传媒业迅速成长壮大。全国出版社数量增长5倍以上，出书品种和总印数不断飙升，阅读供给市场迅速膨胀。但近年来，传统出版市场的有效需求却

11、严重不足：一是传统出版业有效阅读人群逐步减少。中国出版科学研究所调查显示，我国男性尤其是25岁以下的男性，每周花在纸质阅读上的时间只有两个小时，更有40%的男性表示他们从不阅读书籍，其中不少年轻人的资讯阅读大多转向互联网和新媒体。如果自1998年算起，我国在校学生总体购买书籍的比例下降了四成以上。二是一般居民的预期收入减少，导致有效需求下降。近几年来，由于企业效益下滑，下岗职工增多，再加上福利分房制度取消，医疗保险和教育制度改革，房价高涨，一般居民的预期收入增长较慢，必需开支增加，导致人们储蓄倾向增强，影响图书消费。同时，迅速膨胀的图书出版规模超过了图书市场本身的消化能力。进入21世纪后，中国

12、出版业出现了图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣不断加大，退货率不断攀升；库存直线上升，资金周转明显放缓等行业衰退特征，我国传统出版业已全面进入业态蜕变期。 2出版管制政策逐步放开，行业进入资本竞争时代。一是国外资本的渗透。尽管加入WTO已经好几年了，我国出版业并没有受到大的影响和冲击，但现在我国已进入WTO后过渡期，随着国家对市场准入政策的调整，对外贸易和对外文化交流法规的完善，加入WTO承诺的逐步或提前兑现，挟有产业资本优势、 7 高新技术优势、专业信息优势和管理经验优势的发达国家出版资本必将以前所未有的规模和速度进入中国出版产业领域，造成对我国出版业

13、的强烈冲击。事实上，国外出版机构早已通过单项合作、联合出版等形式对国内出版业实施渗透和介入。二是国内其他行业资本介入。2003年外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法、出版物市场管理规定颁布并施行，标志着我国图书零售市场和批发市场正式全面开放。可以预言，未来几年出版与其他媒介之间的竞争和融合将愈演愈烈，政策法规的变化也将为其他传媒业进入出版领域提供政策支持。从全国资本市场来看，2007年以来，出版企业上市的步伐明显加快。上海新华发行集团借壳上市，并成功定向增发解放日报报业集团资产；新华文轩顺利赴港上市，粤传媒成功实现由三板转板登陆中小板；辽宁出版集团成为出版业整体上市第一股，江苏凤凰出版传媒

14、集团正筹备旗下新华发行集团在A股市场IPO。据悉，目前至少有13家新闻报业、出版发行集团正在谋求上市，出版行业新一轮资本化浪潮正在风起云涌。在资本控制话语权的新时代，已上市的北方传媒、时代传媒、新华文轩、新华传媒等纷纷加快并购重组，抢占资源。凤凰传媒、长江出版、江西出版、吉林出版等也在并购和合作上取得成功经验。先行一步的传媒资本大鳄将迅速改写中国传媒产业版图。三是民营书业蓄势待发。我国民营书业介入图书出版发行已经多年，虽然受政策的限制，只能从事一些与出版有关的外围业务，无法真正参与出版核心业务的竞争。但随着出版传媒业 8 管制政策的逐步开放，民营出版业被定性为新兴的生产力，新闻出版总署2009

15、年开始推出建设民营出版平台等试点扶持政策，天舟科教等民营企业正在筹备上市融资。民营出版企业一旦获得充足资本和政策呵护，凭借其灵活的机制，将对国有出版机构形成巨大的冲击。在行业竞争进入资本化竞争的新时代，资本将成为改写行业格局的最大力量，并购重组将成为新的浪潮，谁掌控了资本，谁就将在并购重组中冲锋陷阵，改写中国出版传媒业的版图。已经上市的企业，不论是国有还是民营，将因良好的资本运作平台，而处于行业领先地位，获得产业大重组、大发展的先机；而对于仍旧资本意识朦胧的行业落后者来说，一步落后，意味着将受制于人，而遭受重组或淘汰。 3. 新媒体新技术迅速崛起，传统出版传媒业亟待重大转型。目前，我国已处于传

16、统出版与数字出版相互结合、相互交叉和相互促进的转型时期，在纸质媒体仍然盛行的同时，以网络和数字技术为代表的新技术新媒体快速裂变生长，正以强大的力量消解着传统媒体包括出版、电视、广播、报纸、通信之间的边界，日益影响和改变着人们的阅读习惯、消费结构和认知取向，给传统纸质出版传媒业带来了巨大的影响和冲击。一是来自“互联网出版”的挑战。互联网出版以其生产效率高、成本低、零库存、环保等特点显示出强大的市场竞争优势。目前，跨国资本纷纷向网络出版流动，时代华纳等知名传媒集团均已涉足网络出版业务。国内汉王、方正等众多电子阅读器技术和硬件生产商虎视眈眈电 9 子阅读市场。各技术提供商、渠道运营商都紧盯这一奶酪，

17、并抢占了先发优势。2009年，以网络游戏等为代表的新兴出版总产值达750亿元，与传统出版基本持平，“全媒体出版”、“数字化生存”成为新的产业形态和发展生态。二是来自“存储介质”的挑战。图书馆是藏书的大本营，电子出版物以其巨大的存储功能显示出强大的竞争能力，传统出版物素以出版齐、全、多著称的优势正在消失。三是来自3G新技术和三网融合的挑战。最近国务院加速推进“三网”融合，推动“三屏合一”，大力发展3G新技术。3G、物联网、智能网新技术让传播终端无所不在，无所不能，人类开始进入互播时代，多介质媒体融合成为简单可能，人人都是内容和新闻的参与者，既是创造者、也是传播者和消费者，形成叠加组合的资讯流，人

18、们将随时随地更加便捷地获取资讯，相比传统的图书生产和营销具有更大的市场冲击力。随着新介质出版物日新月异的发展，网络出版成为数字出版的主要业态，在线阅读正在成为15岁30岁的受众获取信息的主要渠道，离线阅读即将成为数字阅读的发展方向，深度关联拓展查询正在成为大众网上信息获取的主要方法，多媒体正在成为数字内容呈现的主要方式，自媒体正在成为个体阅读市场的主要出版形式。在这种特殊的转型时期，传统出版业正面临深刻的转型变革。传统出版产品的市场空间将受到挤压，发展速度逐渐减弱，但并未完全退出；新兴产业正茁壮成长，但仍处于培育阶段。因此，做实做大传统出版传媒产业，积极培育扶植新兴媒介产业，形成新旧产业相互

19、10 依存、相互促进的产业布局是摆在公司面前的重大课题。 4国家改革教材出版发行政策，大幅削减行业利润。教材教辅是目前中国出版产业的核心产品，也是出版行业赖以生存的政策扶持产品。尽管中小学教材教辅的出版发行仍受政策保护，出版企业的相对垄断经营权也依然存在。但是在构建公共文化服务体系的政策取向下，但近几年来国家有关政策变化很大，迅速出台了义务教育阶段教材实行政府采购、免费供应的政策，严禁统一收费组织征订，同时全面推行中小学教材发行招投标政策、教材循环使用政策、新课标教材重新修订送审政策，甚至逐步推行国家示范课本。短短几年，中国教材运营的市场格局发生巨大变革，由人教版的一统天下，到新课标教材的诸侯

20、争霸，再到当前的政府采购、免费供应，形成了产品采购集约化的新格局。同时随着国家财力的增强，由政府买单的农家书屋等出版公共服务工程日益增多，一般图书的集约化采购已成趋势，将直接大幅减少公司主营业务收入和利润，全面改写公司长期以来赖以生存的以书养书的工作机制，并会产生巨大的连带影响。湖南出版业要有更大发展，要走出国门，参与世界出版业的竞争，需要雄厚的资本支持。一旦在竞争中失去中小学教材出版发行权或由于国家宏观政策调控力度进一步加大，教材利润大幅降低，公司产业发展无疑将面临巨大的经济压力。 11 第二部分 战略规划 一、发展愿景 以传承文化、传播思想为社会使命，牢牢把握建设世界一流内容运营商的发展定

21、位，以经营出版传媒产业为核心业务，以多介质媒体锁定主要目标消费群为发展战略，把公司打造成为机制灵活、主业突出、效益显著、影响深广的中国一流出版传媒骨干产业集团、中国文化产业重要的战略投资者和全球重要的华文全媒介内容运营商。 二、总体发展目标 力争35年内实现公司营业收入、总资产双双突破百亿元的0战略目标。 单位：亿元 指标 年份 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 营业收入 48.7 58.5 70.2 84.2 101 利 润 5.1 5.7 6.5 7.3 8.3 总 资 产 64.4 74 85.2 97.9 112.6 净资产 29.7 32.7 35.9 39

22、.5 43.5 净资产收益率 17.17% 17.43% 18.1% 18.48% 19.1% 说明：营业收入、利润、总资产、净资产四大指标以2009年财务合并口径完成指标为基础进行预估计算。 12 三、发展战略和经营计划 力争通过三到五年的努力，把公司建设成为国内领先、世界知名的华文全媒介内容运营商、现代综合传播平台、高成长性旗舰企业和重要战略投资者。 （一）以“传承真知、传播真相”为宗旨，打造世界知名的华文全媒介内容运营商。 以“传承真知、传播真相”为宗旨，聚合优势出版资源，精确覆盖目标受众，形成以教育出版为主体，大众出版、专业出版和数字化产品为两翼的“一主两翼”华文出版体系，把公司打造成

23、为国内领先、世界知名的华文全媒介内容运营商。 一是在教育出版领域，打造具有强大市场竞争力的华文教育出版基地。教育出版是公司的立足之本，发展之基。未来35年，公司面对全新的竞争态势，将建立前瞻性的产品规划与研发体系，以自有知识产权的8科、15种基础教育教材为基础，进一步修订完善，扩张市场。同时创新体制，适度跳出“传统教材教辅”的束缚，从全民教育、职业素养教育的技能需求和专业教育出版的角度，寻求符合教育出版盈利模式的产品线，通过购买、联合或开发新的学科教材，向幼儿教育、职业教育、高等教育教材领域有效扩张，形成从幼儿启蒙教育到高等教育覆盖完整的教材教辅体系。特别是要集中优势资源，加强整体策划，重点实

24、施中南基础教育复合出版建设项目，突破纸质教辅和电子教辅的生产和营销，做大教辅品种和规模。同时在内部管理上，进一步实行教材 13 教辅的集中管理、集约经营和整体营销，降低内部交易成本，实现规模效益，使公司真正成为有强大竞争实力的华文教育出版基地。 二是在一般图书出版领域，构建畅销书、常销书、外向型图书三大品牌图书产品群。在35年内，新书出版规模保持30%的增长，品种数达到60007000种，市场动销品种超过20000种；在国内零售图书市场的占有率提高到3%以上，零售市场的排名进入前5名；着力打造文学、科普、医学、少儿启蒙、艺术、动漫、经管、生活、学术文化、乐龄图书等13条产品线和1518个图书品

25、牌。其中，科普、古典文学名著、作文、音乐图书品牌保持细分市场前3名的地位；儿童文学、青春文学、艺术生活、原创文学、医卫图书进入细分市场前6名；新学术经典、动漫图书、通俗政治读物、助学读物、心理励志等进入细分市场前8位；在心理励志、动漫出版、艺术生活、老年图书等细分市场，以出版物为媒介，延伸产业链，寻求新的利润增长点和产业发展空间。 三是在新媒体领域，探索跨媒体发展、多点赢利的商业模式。以自主知识产权教材教辅为核心资源，联合重组国内外品牌教育资源，着力推进中小学教材、教学资源、教辅的数字化，以“名师网”为基地，形成包括数字化教材、数字书包、电子教辅、在线测试测评在内的完整的教育服务产品体系，引领

26、教育服务产业新方向，把公司逐步建设成为具有强大市场竞争力的华文教育出版服务商。以天闻数媒体（北京）公司为平台，重点瞄 14 准文学、动漫、励志、生活及家庭教育等细分领域，利用数字化技术，把内容信息颗粒化、碎片化、结构化，形成数字内容仓库，分别根据图书、报纸、期刊、互联网、移动终端、计算机等介质的传播特点，提供匹配内容，多介质覆盖受众，形成一次处理、多次开发、滚动使用、多点赢利的运营模式，建成首个国家级“无线传媒内容产业基地”。 （二）以多介质锁定目标消费人群为战略，打造中国一流的现代综合传播平台。 针对目标人群传媒消费需求进行深入调研，以多介质为载体，研发多媒体产品，形成教育、大众、专业出版领

27、域的强势品牌，形成在报刊、互联网和移动互联网领域的优势品种，形成职业培训、体验教育、休闲娱乐等领域的高端平台。通过多介质媒体集群，占领前沿市场，引导主流人群，不断扩大针对特定目标人群的影响力和覆盖面，形成无所不在的影响力，并谋求形成一定程度的传播垄断力。 一是针对以学生为主体的青少年受众群，打造中国领先的华文教育出版基地。关注青少年“成长、成人、成才”三大基本需求，加强纸质媒介和新媒体的互动，扩大从幼教、义教到职教、高教成龙配套的教育出版产品线，打造具全国影响力的湘版教材教辅品牌、“开心作文”等优势图书品牌，“中学生百科”“虹猫蓝兔”杂志等报刊品牌，“名师网”等数字教育出版品牌，“成长无忧”等

28、互联移动家教品牌，同时完善湖南省新华书店连锁、新教 15 材公司全国营销网络等抵进终极消费者的通路，初步形成了锁定全国少儿人群的媒体集群。加强衍生产业的拓展，高端发展教育培训产业，推出以动漫为核心的少儿产品，加强图书、文化用品、青春时尚产品的互动营销，打造体验教育和素质教育新基地，力做教育产品综合服务提供商。 二是针对以白领、金领和公务员为主体的城市动力受众群，打造都市文化的优势媒体集群。围绕城市动力人群“品质、品味、风尚”三类基本需求和“移动性、体验性、时尚化”三个典型消费特征，聚合开发书、报、刊、网的内容资源，以多媒体联动为手段，大众和分众相结合，提供满足特定需要的资讯和文化娱乐需求，重点

29、以新媒体新业态对接动力人群，影响有影响力的人群。加快推进生活经典晨报周刊向外省一线城市复制，打造中国品牌城市周刊系列。 三是针对以离退休人员为主体的中老龄受众群，打造中国老龄产业第一品牌。通过多媒体优势立足老年市场，在办好快乐老人报和“快乐老人网”的基础上，整合老年出版，组建快乐老人出版公司，扩大营销网络，到2014年完成全媒体锁定。同时，以媒体集群式影响介入老年产业经营，拓展“快乐老人”购物，建设“快乐老人”公寓，努力把“快乐老人”打造成中国老龄产业第一品牌。 四是以城镇居民为主体的湖南受众群，打造多媒介全通路的资讯与生活覆盖网络。巩固潇湘晨报、红网、生活经典晨报 16 周刊、如意购、红网传

30、媒电梯新闻中心等业已形成的媒体优势，创办长株潭报，拓展广播和电视媒体，多途径整合媒介资源；以新华连锁为实体渠道、以物流发行为配送基地、以终端网络为信息通路，打造虚拟和实体相结合、资讯和服务为一体的立体化本土生活购物网，形成对湖南受众资讯影响和生活服务的全媒介覆盖。 （三）以全流程产业价值链整合为平台，打造高成长性的旗舰出版企业。 1. 共享内容资源。在内容生成环节，加强创意策划，积极谋求高端作者资源的垄断，强化版权运营，集团内部多媒介共享品牌内容资源，形成一次开发、多次增值的全新内容生产和销售赢利模式，打造全介质的传媒品牌产品集群。 2. 畅通营销渠道。未来35年，将投资35亿元，加强书业信息

31、系统建设，打造湖南新华书业电子商务网站，强化湖南省新华书店连锁经营体系建设，实施区域中心门店提质改造升级项目，打造1个中南地区最大的电子商务平台，12个特大型旗舰文化MAIL，20个市州中心大型购书中心，50个专业书店，200个规范连锁门店，400个校园书店和200个优质农村网点，全面改造卖场业态，形成图书销售、文化休闲、教育培训等项目于一体的全新模式。以新教材公司为核心平台，完善省外出版物营销渠道建设，加快建成覆盖全国主要县市的全国性出版物营销服务网络，组建精干的团购直销团队，形成无所不在的“人网”，通过 17 零距离营销，把公司教材、教辅和其他产品送到目标受众。通过营销网络的全面覆盖，扩大

32、产品销售和目标受众覆盖，牢牢掌握市场的主动权和话语权。 3. 提升印制生产能力。按照“做精做强书刊印刷，拓展数码印刷和包装装璜印刷”的思路，未来3年内将坚持技术创新，计划投入2亿元以上的技改专项资金，启动10多个技改项目，引进国际一流的高端商业印刷设施设备，搭建高端技术平台，巩固传统书刊印刷龙头地位，积极拓展社会印件营销，力争社会印件销售收入年均增长突破25%。同时建立完善纸张等原材料采购协同平台和内部供应链管理平台，通过规模采购，提高议价能力，节约成本，实现集约经营，提高经营效益。 （四）以“跨区域、跨行业、跨国界”运营为主要目标，打造中国文化产业重要的战略投资者。 一是加速整合省内优质出版

33、传媒资源。抓住湖南建设文化强省和省内出版传媒单位转企改制的机遇，2010年实现湖南地图出版社和长株潭报的整合，加快省内高校出版社、教育报刊、民营企业等优质出版传媒资源的联合重组，让资源向优势产业、优势企业聚集，提高产业集中度，打造骨干企业，增强公司的核心竞争力。 二是加速推进跨地区、跨行业、跨所有制发展。在巩固湖南市场的同时，以提高整体竞争能力和经济效益为目标，借助建立战略联盟、兼并、收购等多种资本运作手段，积极参与出版行业 18 的重组和整合，走出湖南，向外地辐射、渗透，加快并购重组步伐。落实与海南教材出版公司的战略合作框架协议，加快股权合作进程，积极推动与国内高校出版社、部委出版社、民营出

34、版发行企业等优质出版发行机构的联合重组，有效吸纳省外出版传媒优质资源，实现以资本扩张带动业务扩张、规模扩张和效益扩张。充分发挥国有、民营、外资等多种体制机制的优势，加强与多种所有制资本的合作。有选择地吸收品牌策划人、优秀著作权人的资本和资源进行股权合作，积极发展混合所有制企业，进一步探索“管控有力、合作有效”的新模式，构建新的有竞争力的市场主体。 三是加速国际化运营步伐。积极推动出版资源的双向流动，在国际市场挖掘、引进、配置出版资源，在全球范围出版、营销、推介公司产品，提升集团国际竞争能力和水平。以世界华人为主要受众，以成品书和版权输出为基本手段，以“中国图书对外推广计划”、“汉语桥”等项目为

35、桥梁，全球同步开发营销外向型出版物，打通海外商务通道，大力开展出版物产品贸易和版权贸易，将公司的出版物和相关产品成批输向海外。提升国际合作层次，在大力推进版权贸易、实物贸易的同时，加强股权合作和资本合作，有选择地在境外开办出版机构或者设立海外工作站，积极推进与日韩、欧美、港澳台等境外优秀出版传媒企业的合作，加强联合重组。加大印刷复制和物资供应企业“走出去”发展力度，筹建公司国际电子商务网站，打造快捷、便利的电子商务平台， 19 扩大公司国际影响力。 第三部分 保障措施 一、加速对接资本市场，全力打造中国出版业第一大盘蓝筹股。变革企业运营模式，变传媒产业的生产者为战略投资者，变自然式增长为裂变式

36、增长，变单一的产品经营为产品、资本、品牌复合运营，积极加大资本运营力度。加快整体改制上市进程，以“多介质、全流程”为概念，2010年实现整体上市战略目标，在境内首次公开发行不超过4亿A股，并在上海证券交易所挂牌交易，首轮融资突破17亿元。通过上市，打造全新资本运作平台，全面对接资本市场。未来视资本市场情况，通过引进境内外战略投资者、增资、配股、发行公司债券等形式，加强募集资金的有效投放，加速公司发展，做大公司规模，提升公司市值。条件成熟时吸纳各种所有制的资金，设立中南出版传媒产业投资发展基金，以基金公司运作的形式，对以出版传媒产业为主的产业和机构进行股权投资或者风险投资。通过充分利用资本市场直

37、接融资的乘数效应，实现经营规模的快速扩张。三到五年内，公司累计实现筹资40亿元，整体战略投资能力过30亿元，市值过200亿元，发展成为中国出版传媒业的第一大盘蓝筹。 二、切实加强版权保护，不断提高知识产权运营能力。公司将在北京、上海等出版重镇建立分支机构，从事创意策划、市场 20 研究、产品推广，加强与国家权威研究机构、知名高校密切沟通，与海外知名出版传媒企业建立版权合作关系，努力获取国际一流的版权资源；在各出版细分领域，针对高端优质作者资源，推行“股权+稿酬”的运作形式，吸引权威、高端作者加盟公司，建立作者资源库，网络一批作者，掌控一批优秀内容资源。积极组织开展商标和专利注册申请，加快培育和

38、申报驰名商标，打造自主知名品牌，形成产品品牌、服务品牌和公司品牌多个系列的品牌集群。全面提升版权运营能力，依法对拥有自主知识产权的内容资源加强保护，配合政府部门，严厉打击侵权盗版行为，强化知识产权保护。 三、大力推进ERP信息平台建设，全面提升管理品质。建立业务数据系统，实现公司总部对各子（分）公司生产经营情况的实时掌控；建立经营管理系统，提高集团各项产业政策的执行能力；建立辅助决策系统，发挥集团决策层智囊团和参谋助手作用；建立信息情报系统，打造公司信息采集和产业经济预警、预测的枢纽；建立办公自动化系统，形成公司内部信息交流和员工协同办公的高效通道。通过加大投资，建设高效统一的ERP信息平台，

39、实现公司内部资源的互连互通、安全共享，推动公司经营管理走上规范化、科学化、现代化的轨道。 四、建立健全科学的投资管理制度，努力提升投资效益。严格按照“统一管理、分级实施”的管理体制，完善投资管理制度，全面推行“按计划立项、按程序报批、按要求评估、按结果考评” 21 的管理流程，规范投资行为，规避投资风险，明确投资责任，提高投资效益。突出投资重点，重点向图书、报刊、电子、音像、网络等主营业务项目和成长性好、风险小的移动互联网出版等新兴媒体项目投资。 五、积极创新人力资源管理，健全有效激励约束机制。坚持“以人为本”的人才开发理念，建立健全人力资源管理体系，合理规划人力资源结构，优化人才队伍。引入统

40、一、规范、有效的岗位管理体系，大力推行人才选择社会化、评估市场化、培训福利化、管理岗位化。明确岗位工作职责、操作规程、评价标准、考核体系、培训计划、职业生涯规划和相应薪酬待遇，完善经营管理人才和专业技术人才两大人才序列晋升阶梯，实现员工管理的标准化，因事设岗、以岗定员、以岗定薪、岗变薪变，形成科学有效的激励约束机制。大力培育1000名产品设计师、营销师，建设一流创意团队，建立人才储备库，建立人才职业生涯规划体系，打造优秀人才成长平台。条件成熟时，推行主要经营者和员工持股或期权制度，对员工形成一种长期有效的激励，调动员工的工作积极性，提高工作效率，增强企业凝聚力。 六、切实强化财务管理，不断完善财务监控体系。结合公司发展战略目标，对各子（分）公司的经济活动进行实施全面预算管理，进行全过程、全方位的控制和管理，并对各子（分）公司的经营业绩进行有效的考核和评价，降低生产经营成本、防范经营风险，提高综合盈利能力。推行财务委派制，确保委派财务人 22 员相对独立行使监督职权，强化集团对子（分）公司的财务监督和约束，确保会计信息的质量，提高企业经营管理水平。 23