万科集团资金管理模式.doc

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1、万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。1995年是万科业务经营的分水

2、岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。3.2万科集团组织架构公司

3、釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大，复杂程度明显上升。在图3-3的组织架构中，集团总部定位于专业型，而对于一线公司的所有业务口，集团总部都设

4、立了对应的业务部门，从而提高了集团总部对于一线公司的影响力和控制力。2005年起，万科对总部重新进行了定位，由专业化向战略型总部转型，即总部进行集团战略方面的决策，总部对区域中心实行的是战略管理，区域中心对一线城市实行的仍然是操作型管理。其组织结构示意图如下3-4所示：由此万科对各分支单位实行了投资决策、财务管理、资金管理、规划设计和人事方面的集权管理，而在其他方面主要扮演的是服务者的角色。对万科的管理模式我们可以图3-5进行总结：3.3万科集团现有资金管理模式分析3.3.1万科集团资金管理中心形成的背景万科成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金结算中心之前万科的资金管

5、理是分散管理的，然而由于当时万科正处于发展初期，这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的管理水平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监控，并由此导致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享，集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。而一直与万科集团合作的软件开发商金蝶受到万科集团的委托，在对企业集团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针万科集团开发出了一套信息化程

6、度高、应用效果好的管理信息系统金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万科适时建立了资金结算中心，实现了业务、成本控制、资金结算、财务控制的一体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模式也得到了整个集团的一致认可。3.3.2万科集团资金管理中心的具体状况万科在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务

7、部门，每年也负担着一定的利润压力。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。资金管理中心的组织框架如图3-6所示：其中资金部是资金管理中心的核心部门，负责对外融资、内部资金供给、集团资金资源整合及资金监控体系的建立。结算部负责日常的资金清算，目前为止己建立了中央清算系统，为集团实现收支两条线管理搭建了结算平台。万科是我国最早因今年国际先进水平进行管理的企业之一，其资金管理中心在成立早期为万科的发展起到了至关重要的作用。资金管理中心对外负责企业集团的间接融资，对内进行项目资金管理与监控。在2000年下半年开始资金管理中心的业务管理权限开始突破集团总部，进行整个集团内的资金资源的整合

8、与监控。万科也因此相继成为中、农、工、建四大国有银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。在融资创新方面资金管理中心的也战绩辉煌，例如推动万科发行可转换公司债，与国际房地产投资银行合作；而在信托方面的融资无论是营销型还是权益性复合信托，均取得市场良好的反映。目前，在万科的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经占到40%以上的规模。3.3.3万科集团资金管理中心的早期适用性分析(1)符合房地产企业初创期的资金特点首先房地产行业是资金密集型产业，项目成本非常高，仅仅依靠企业自有资金远不能够满足项目的投资需求，一旦资金链断裂房地产行业的业绩就会受到致命性的打击。房地产开

9、发不同于一般商品的研发，需要大量的资金作为支撑，从前期的拿地、开发设计到中间的建设开发以及销售阶段的宣传都需要大量的资金投入，这一特点决定了房地产企业资本成本较于其他行业要高。同时由于房地产作为关系国际民生的刚性需求，受国家政策法规的影响大，其资金风险也较高。这就要求企业在进行资金管理的模式选择时必须将企业发展不同阶段的风险考虑进去。其次房地产企业资金管理注重资金链的畅通，资金链的畅通是保证项目取得成功的关键，而房地产企业资金管理中必须从投资计划、资金管理、筹资计划等整个流程去考虑。由于房地产项目具有资金需求大、回收期长的特点，因此在对项目进行投资之前必须做好充分的准备工作，并且形成准确的投资

10、计划。而在项目的前期阶段就要对项目的资金形成一个详细的使用计划，这就要求对项目建设的资金需求、项目销售等做出合理预测，形成滚动预算的模式，并在项目建设过程中严格控制资金的使用；筹资计划是资金管理计划后需要做的工作，对于房地产行业资金筹集无疑成为整个项目建设的重中之重，因此确定出资金需求之后尽快做出筹资安排是必要且关键的。总而言之，房地产企业的资金管理是环环相扣、相互牵制的。再者由于房地产是大宗高额商品，不易于变现，并且价格的微小变化反映在企业的财务利润上是非常巨大的，房地产行业的存货变现率对国家调控政策、居民收入水平及居民消费心理等的敏感程度相对而言比较大，因此房地产企业要对最佳存货量进行科学

11、的测算。这就要求房地产企业在进行投资时要做出大量的前期分析工作和专业的论证讨论工作，对投资方向和投资额度要进行严格的管理。(2)资金管理中心模式适应万科早期的发展阶段和组织架构模式万科进军房地产是其多元化的战略收缩和调整阶段，此时万科已形成了连锁零售、电影制片及激光影碟、电器设备、地产的商贸、文化传播、工业和房地产的四大经营框架，但是除了房地产外其他的经营模块收入由于受当时贸易形势的影响增长迅速下滑，利润率甚微。万科审时度势，认真研究了我国当时的市场环境和房地产的宏微观环境，认为当时房地产行业在我国上属于新生产业，且业内没有形成垄断性，如果专业进行房地产行业的经营投资收益率应当是非常高的，因此

12、决定摒弃其他业务领域专营房地产行业。万科没有经营房地产行业的经验，因此初涉房地产业务时其业务规模是比较小的，同时其组织结构也非常简单。在这种房地产发展的初期阶段和组织结构简单的情况下进行资金的集权管理不仅具有现实的可行性而且能提高调度资金的效率、降低财务费用。(3)资金管理中心适应于区域专业化和“工业化”生产住宅的经营策略受1993年和1994年国家房地产行业低迷的影响，万科开始紧缩其房地产行业的区域分布，将投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津4个城市集中，1999年虽然开始其第二轮扩张，但是其目标仍然定位于大中城市，并且以原来的4个城市为中心的区域业绩仍然占整个万科集团业绩的大部分

13、。相对于现阶段，2007年前后的房地产行业宏观环境全国各地差异相对较小，主要是供地量相对较充足，房地产受人口红利和城镇化的影响收入速度快。万科提出的“工业化”策略也具备实施的条件，在这种专业化和统一化的管理模式下，万科的资金管理中心势必尤其有效发挥的制度保障和现实条件。以下的财务数据也可以帮我们分析出资金结算模式下万科的告诉增长速度。(4)早期财务报表数据分析盈利能力分析盈利能力是验证企业资产运作的最有效的指标，其中的ROE作为一个综合性指标能够从销售状况、资产运作状况及财务风险状况等综合考察企业的财务业绩。以下从万科早期的盈利状况分析早期资金管理模式的绩效。这里采用反映经营规模变化的总资产增

14、长率、所有者权益变化的净资产增长率、经营成果变化的净利润增长率和主营业务收入增长率以及最后杜邦分析中的综合指标ROE来考察万科在进入房地产初期的经营业绩。由图表我们可以看出万科的发展速度呈整体上升趋势，尤其是2003年-2005年的发展速度尤其显著：净利润的增长幅度超过50%，而其业务规模也在不断增长，总资产增幅后两年达到40%,主营业务收入超过了 30%。而净资产收益率在后三年也有明显的增长趋势，在2004年达到了 14.16%，2005年更是取得了 16. 29%的历史新高。虽然现在看来当时的指标的绝对值并没有现在大，但是结合万科具体的内外经营环境来看,1998年是万科从多元化经营向专业化

15、经营转变的重要时期，经营策略的变化必然要给企业的经营带来动荡，如果有方向性错误甚至会导致一个企业的灭亡。但是万科的这次转型无疑是成功的，虽然1998年-2002年的财务指标并不是非常高，但是在资金结算中心的管理模式下万科成功地完成了转型并保证了经营业绩的增长，我们就可以说万科的资金管理模式是适用于当时的经营环境的。图3-9显示万科的赢利能力总体上呈现不断增强的态势，虽然在1998年至2001年间总资产收益率、净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率等指标增长比较缓慢，而且甚至在个别年份有略微下降的趋势，（应该说这是房地产行业正常的波动现象，如商品的缓交或是相关费用的延付，都会导致在

16、相邻间收入的波动）但从2002年开始至2005年以上指标却是有比较大的上升，除了总资产收益率平均增长10%左右外，其余四个指标最近四年都有着20%的平均增长率。万科资金管理模式的成效所带来的盈利能力的提升在成本控制方面表现得尤其显著，在此我们用管理费用率和营业费用率来反应。从图表中，我们可以看出万科的以上两个指标本身的水平就很低，而在此期间还呈现了下降的趋势，由此可以看出万科的费用控制是非常成功的。成本控制是体现资金管理水平的重要指标。偿债能力分析偿债能力主要考察一个企业财务风险的大小，是潜在投资者进行投资的依据之一，也是管理者进行筹资决策的重要参考标准，同时也是考察企业资产结构的参考依据。这

17、部分分析采用反应短期偿债能力的流动比率、速动比率和长期偿债能力的资产负债率。于现在的万科相同指标的数值比较，显然本阶段的所有相关指标都是远低于现在的，即当时的偿债能力优于现在，债务风险比较低。短期偿债能力来看，万科的流动比率属正常水平，但是速动比率非常低，说明万科的存货量较大，需要加大销售的力度。长期偿债能力方面，虽然呈增长态势，但是其增长幅度非常微弱，2005年保持在60%左右。这一水平具有一定的“比较竞争优势”，所谓的“比较”是指与国际常规水平的50%和国内70%的水平的比较。由于我国的宏观经济环境以及资本市场与西方发达国家具有明显的差异性，所以虽然当时万科的资产负债率要比国际水平高，并不

18、能说明万科的管理经营水平就比西方国家相关企业低，50%只是提供了万科在具备相关外部条件下的一种参考水平，而从国内来看，显然万科的偿债风险是比较低的。营运能力分析营运能力尤其考察企业资产运营效率的高低，相同的资产情况下由于管理水平的不同营运能力可能呈现极大的差别。表3-3和图3-11分别从数值和趋势方面对早期万科集团的营运能力进行了财务分析。从上表可以看出万科集团的应收账款周转率是呈快速增长的状态，说明集团销售额增速高且销售款回笼较快有利于降低集团财务成本。虽然存货周转率和总资产周转率呈略降低的趋势，但是应该考虑万科集团当时面临的环境，由多元化向房地产转行的过程中，存货的性质不同必然会带来财务指

19、标的变化，房地产相较于企业行业存货周转率和总资产周转率低是必然的。通过以上的分析可以看出万科的资金结算中心的管理模式在早期为万科集团的迅速发展起到了非常重要的促进作用，从内外环境分析这种资金管理模式都是比较适用的。4.万科集团资金管理中心新形势下需要改进的原因分析4.1万科集团现有资金管理模式存在的缺点由于万科集团的资金管理模式建立时间较早，而随着集团公司的发展，资金管理模式一直未作调整，因此在其发展过程中资金管理中心的资金管理模式越来越多的暴露出诸多不妥之处。(1)资金管理中心遵循集团经营战略指导，将一线公司的销售收入回款全部集中于总部的资金管理中心，并且对利润实行“利润全额上划、集中分配、

20、按比例分成”的集权管理政策，一线公司既无获得销售现金流的权限，也无对经营成果进行分配的权限，无疑打击了其提高销售业绩和销售质量的积极性。既然一线公司无法支配销售回款，但是又限于总部设定的销售指标的压力，可能导致一线公司为促进销售而进行除销，而不重视销售收入的质量。后面分析万科与保利集团的财务报表也可看出，万科集团的应收账款周转率要低于保利集团，销售回款被占用导致的后果就是万科集团融资成本的提升。(2)财务费用比例较高，融资成本大。虽然资金结算中心和财务公司都具有对外统一进行融资的功能，但是二者实现这一功能的性质是由根本区别的。资金结算中心对外进行统一融资是以企业集团的名义对外进行的，融资成本可

21、能会因为融资规模大而略有降低；而财务公司对外进行融资是作为非银行金融机构的身份对外进行的，除了享受规模大资金成本低的优势之外，更重要的是财务公司在对外融资方面可以作为企业集团融资代理人，统一与多家银行进行谈判，甚至可将集团的融资需求打包批发给各家银行，将原本企业与银行之间多对多的谈判关系转化为面对财务公司这个单一代理人的谈判关系，大大减少中间环节，降低集团整体融资成本，而银行更是希望争取此类低风险业务，从而创造多赢的局面。如果通过非银行借贷的方式对外融资，例如发行企业债券或者发行股票等方式进行融资时，设立财务公司的企业集团无需通过第三方进行，财务公司完全可以承担此重任，由此就可以节省一笔巨额的

22、手续费。以下是保利集团和万科集团近5年来财务费用占其销售总收入的比重，前者是保利集团后者是万科集团，通过这一表格我们可以明确地得出结论，采用财务公司的保利集团的融资成本要比采用资金管理中心的万科集团低，其中前四年保利集团的财务费用出现负数的现象说明其利息收入要大于利息支出。 (3)资金管理中心对成员单位进行管理时的管理费用过高。资金管理中心的管理模式存在成员单位最佳区域范围和成员单位最佳数量，一旦超过最佳值点，不但达不到统一调度资金、集成管理资金的成本节省作用，反而因为力所不能及而耗费人力、物力、财力加大管理成本。集团总部根据结算中心的数据进行决策时必然还需要对成员单位的具体情况进行一定的了解

23、，尤其是目前万科集团的业务范围遍布全国各地，信息收集成本必然要加大。(4)资金管理中心的职能范围已不能更好地满足整个企业集团的发展需要。资金管理中心的职能相对于财务公司层级低而且种类少，万科集团作为一个巨型的企业集团其面临的经营环境必然要复杂得多，并且目前我国房地产行业面临的环境相对之前要更加复杂，要保持持续增长的态势不仅要不断创新技术更要不断创新管理手段，其中就包括对资金的管理手段。由于财务公司作为一个独立的非银行金融机构其被允许的业务范围是随着我国企业面临的经济形势而不断调整的，因此采用财务公司更有利于资金管理手段的创新。4.2万科集团宏微观环境的变化自20世纪末国家开始紧密出台房地产控制

24、政策，大体分为四个阶段：1998年2002年的鼓励发展阶段；2003年-2008年上半年的紧缩性阶段；2008年下半年-2009年的促进发展阶段;2010年至今的严厉调控阶段。以2013年刚出台的“国五条”为例，基本肯定了近年来的楼市调控措施：“住房限购、差别化住房信贷和税收、增加土地供应等综合性政策措施，对合理引导住房需求、缓解供求矛盾、稳定房价特别是遏制一些热点城市房价过快上涨，发挥了关键作用。” “（各地）制定并公布年度新建商品住房价格控制目标”、“其他城市房价上涨过快的，省级政府应要求其及时采取限购等措施”、“扩大个人住房房产税改革试点范围”等表述，是其中的亮点。从以上措辞中也可以看出

25、国家的宏观调控政策有区域适用性，万科集团作为国内覆盖区域最广的房地产企业集团其资金管理中心的管理对象必然对资金的投资、融资需求、资金结算量等不同，客观环境存在的不同很可能成为很多成员单位怠于上缴闲置资金的借口。同时据高祎环球董事、中国区研究部负责人张平向相关方面报告目前随着全球经济的回温，中国消费者对未来的消费信心排名全球第五，中国房地产庞大的刚性需求吸引着越来越多的外资投入中国地产市场，2011年境外投资达到整售销售总额的51%,截止到2012年第一季度这一比例已道道62%?。在万科涉足房地产行业之初目标定位于全国的一线大城市，而随着集团规模的逐渐增大，其领域逐渐扩大到全国范围。据资料显示近

26、年来万科开始“抄小道”进入二三线城市，2009年万科新增45个项目中有37个位于二三线城市，2010年进军云南昆明、在河北香河的新农建设项目等都是几年来万科投资策略的调整。而我国经济发展存在着明显的地区分布不均，同时各地的风俗习惯、文化背景不容，尤其是二三线城市，其对住宅的要求及支付能力必然不同。因此万科不同区域的分支单位必须根据当地的具体情况进行投资开发，其经营状况和盈利能力也会出现很大的差异性，如果仅仅是通过结算中心对资金进行集中管理就不能体现出各分支单位绩效的差异，不利于调动其积极性，从长期来看不利于整个企业集团的持久发展。4.3万科集团组织模式发生变化现阶段万科集团的组织模式是集权与分

27、权相结合的矩阵型结构。万科集团的组织结构经过了职能型、事业部制转为现在的矩阵型模式，在矩阵型模式下一线公司受集团总部的各职能机构和区域管理中心的双重领导，一线公司具有较大的自主权，结算中心作为一种集权型的资金管理模式已经不适用于当前万科集团的组织模式，而财务公司的分权程度相对较大，能够与当前子分公司自主权大的组织特点相吻合。同时按照国内外案例来看，结算中心和内部银行一般那适用于发展阶段段的企业集团，万科进入房地产行业已有20多年的历史，不论从其发展历史还是管理经验以及经营业绩来看，其已经逐步迈入成熟阶段，而结算中心一般作为成熟的资金管理模式的一种过渡模式。万科集团的资金管理模式应该随着其整个组

28、织结构的改变而改变。4.4万科集团现阶段财务数据分析企业集团可以通过以上体系的四方面指标进行资金管理效果的评价，其中偿债能力、营运能力和资金结算指标都是对企业集团营运成果的衡量，而资金运作预警则是对企业未来可能存在的风险的一种预测，达到未雨绸缪的作用。在具体的执行过程中应该成员单位和集团公司同时设置这样的体系，当某个成员单位出现问题时一方面能使得出现问题的成员单位在集团公司的指导下及时解决问题，另一方面可以在整个集团内起到互相为鉴、相互借鉴的作用。上述体系中的某些指标的具体含义如下：资金利用率，是指一元资金为企业利润所做的贡献，可以通过利润总额/总资产求得。资金利用利用率越高表明企业的资金效益

29、越好。对于房地产企业来说，最重要的能力就是利用资金开发赚钱的能力，越会利用资金的企业也越容易借到钱，中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心近期发布的“2012年中国房地产企业500强”测评结果显示，资金的利用效率是决定房企综合实力排名的关键因素。现金支付能力，是指企业中可以快速变现的资产支付近期急需支付资金的能力，现金来源于企业的经营收入和投资收入，现金流出方向为偿付债务和其他各项支出。现金支付能力是企业管理者进行资金管理的重要决策指标，当经营收入和投资收入仅能够满足其债务支出时，企业需要通过短期筹资的方式进行其他日常支付；当经营收入和投资收入在满足债务支出还有一定的剩余时，企

30、业可以进行短期或者长期的投资；当经营收入和投资收入不能支付企业债务但是利用现有的机会进行投资后不仅可以支付现有债务而且还有剩余，这时企业可以通过长期筹资再投资后进行支付。收款、付款综合差错率和每人平均业务量是衡量企业资金结算工作质量的两个指标，前者是资金管理相关人员收款、付款的出错次数与出错总次数的比率，反映的是结算人员的工作态度、工作胜任力等方面；后者是一定时期内企业资金结算量反映的是一定时期内企业关于资金结算业务的繁忙程度，太高说明企业业务量较高但是也要警惕人员的出错率，太低说明企业的业务量低或者相关人员的工作效率太低。资金安全率，是指企业可以变现的资金对其负债的保障程度，计算上可以用“资

31、产变现率-资产负债率”来求得，清醒的企业都应该知道财务报表上的数字并不一定代表企业的实际经营状况，尤其是在权责发生制的会计基础上，当企业有意外的支付需要时必须有相应的变现资金来保障，因此资产变现率管理者从报表数据走向实际情况的重要指标。资金安全率低说明企业面临的财务风险加大，但是资金安全率过高说明企业可能面临着资金利用率不高的问题。以上的指标体系的设立仅仅是为企业集团在评价其资金管理时提供的一种思路，提醒企业集团在评价时要全方位、多角度的去评价，而不能仅仅是关注其中的一方面。以下的财务数据分析由于数据有限，有些指标在此并没有具体计算，而是通过其他的指标代替。万科在房地产行业的地位是毋庸置疑的，

32、同时其取得的成绩也是有目共睹的，在此通过其与保利集团的对比分析是为了发现万科集团可以更好发展的地方。选取保利集团是主要是出于以下两个方面的考虑：保利集团在我国房地产行业中的地位也是举足轻重的，是与万科具有可比性的企业集团之一；保利集团的资金管理模式与万科集团的资金管理模式是迴然不同的，通过比较两种的不同资金管理模式下的企业集团的业绩分析保利集团的财务公司的资金管理模式是否值得万科集团借鉴。(2)具体分析盈利能力分析从表4-2中的数据分析中，最显著的结论是近几年来保利集团的业务扩展速度远远高于万科集团，而业务规模的扩展必然需要足够的资金予以支持，保利集团连续的高速增长背后必然有强大的资金管理的支

33、持；净资产收益率作为房地产行业衡量业绩的最重要的指标，万科和保利的净资产收益率都达到了行业的领先水平，并且呈增长态势，但是将二者比较不难发现，近几年尤其是2008年之后保利集团的净资产收益率都高于万科集团。至此我们可以初步得出结论保利集团虽然绝对规模没有万科集团大，但是其盈利能力要优于万科集团。偿债能力分析和对外融资能力分析通过对二者的偿债能力分析，可以看出总的结论是保利集团的短期偿债能力指标除现金比率外都高于万科集团,说明保利集团的短期债务风险低于万科集团，但是长期偿债能力要弱于万科集团。首先看短期偿债能力，目前房地产企业普遍缺钱，国家统计局近期发布的数据显示，2012年12月，我国房地产企

34、业资金中仅有22%左右来源于银行，其余将近八成的资金来源于银行外系统，无疑加剧了房地产企业的资金成本，在此背景下“快进快出”的资金周转模式成为众多企业追求的目标，这种模式也有更大的发展空间。保利集团的短期偿债能力强，并且在其负债结构中短期负债的比重要远远高于长期负债，说明保利集团目前的资金周转情况与“快进快出”模式非常吻合。至于现金比率，一般认为企业的现金比率高于20%为好，但是如果这一指标过高则说明企业的现金可能过多，收益率较低或者企业的流动负债没有得到合理安排。上述数据显示万科集团和保利集团的现金比率基本都高于20%，受经济形势影响2011年略低于20%，但是万科集团的现金比率要远高于20

35、%，可能导致其资金丧失了更好的机会收益。在营运能力方面，万科的资产运作效率从横向来看要高于保利集团，但是从纵向的趋势来看这种差距是在逐渐缩小的，甚至有些年份保利集团的资产营运效率要高于万科，对于万科集团而言应该重视与竞争对手差距缩小的原因，加强资金的管理，提高资金运作效率。资金结算情况分析受数据收集的局限性，对于资金结算指标在此只分析上述表格中的具体指标，保利集团近几年来增长幅度较大，并且增长率除2010年外都要高于万科集团，资金利用率基本与万科集团持平，虽然贷款利润率万科集团报表上的数据要高于保利集团但是在实际中要具体结合内部资料分析资金来源中贷款所占的比重，如果贷款比重高而贷款利润率也高，

36、说明资金管理中融资方式的选择是高效的，但是如果贷款比重低而贷款利润率低则结论恰恰相反。综合四项具体指标保利集团的资金运作情况优于万科集团。综合近几年来万科集团与保利集团的对比分析，我们可以大胆猜想资金管理中心的管理模式已经不能像以前一样为企业带来高效的经济收益，未来的发展中万科集团可以借鉴保利集团的资金管理模式。4.5万科集团资金管理中心数据资金结算中心应该起到盘活资金、提高资金周转率和资金效益，降低闲置资金存量等作用，当企业集团的资金陷入银行存款、借款、借款成本“三高”现象时，暗示着其资金配置效率低下需要改善。从以下万科集团的财务报表中的数据中，由于其借款成本资料难以获得，本文粗略地用财务费

37、用占借款金额的比值作为借款成本，得出如下数据。由表4-7中的数据我们可以大体看出万科集团的资金利用效率并不是很理想，据资料显示房地产行业的资金成本一般为15%左右，而万科的财费用率都是在15%以上。由下表4-8可以看出，2009年万科集团资金管理中心共实现利润5163万元，尚且不论其数额大小，单从其构成来看90%以上的收入是由利息净收入构成的说明资金管理中心的功能非常单一，过分偏重于资金集中结算而在投融资等其他金融作用方面其收效甚微。而资金结算中心的资金主要来自于银行贷款和集团内部资金整合，资金管理中心的融资渠道比较单一。5.对万科集团资金管理模式的优化建议5.1建立资金结算中心与财务公司相结

38、合的资金管理模式5.1.1资金结算中心与财务公司的比较由于目前我国企业集团大部分采用的资金管理中心模式，同时有部分企业也面临着是否采用财务公司或者何时采用财务公司的困扰，因此在此仅对资金结算中心与财务公司进行对比分析。资金结算中心与财务公司的具体业务范围在上述已经进行了阐述，在此不再赘述。通过上面的分析，可以看出资金集中管理功能在资金结算中心和财务公司都可以实现，但是区别在于资金的集中结算在资金结算中心是核心功能，并且资金结算中心对成员单位进行结算等管理时具有强制的行政命令性质，而在财务公司尤其是发展到高级阶段之后资金管理功能仅仅是其辅助功能，财务公司在进行资金集中管理时更多的是对成员单位进行

39、指导性工作，其核心功能应该是对成员单位的资金进行运作。财务公司在融资、投资、咨询、证券业务等方面具备资金结算中心所不具备的功能。首先在融资方面，财务公司可以发行债券、进行同业拆借等，而内部机构的资金结算中心显然不具备这种资本性作用；在投资方面财务公司理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等；在咨询方面财务公司可以充当中介功能对成员单位进行理财、融资等方面的咨询予以回答，同时也可以提供代理服务；在金融业务方面，我国财务公司可以办理电子银行承兑业务等。尽管在我国财务公司的发展尚不成熟并且相关规定赋予财务公司的职能在实际中还没有被财务公司发挥出来，但是随着我国市场经济的发展以及资本市场的完

40、善，财务公司将会被越来越多的公司所重视，功能也将会被更好地发挥出来。财务公司和资金结算中心最根本的区别在于其机构性质，前者是独立的法人，对外承担法人功能，而后者仅是集团公司为了更好地对集团资金进行集中管理而设立的内部机构。财务公司是目前所有资金管理模式中最分权的模式，也是市场化程度最高的资金管理模式，在此管理模式下，财务公司仅对成员卑位进行政策允许范围的业务，对成员单位进行专门的管理，成员公司则具有完全的独立的资金经营权和使用权。资金结算中心相对而言功能少、集权程度高，在此模式下成员单位不具备资金独立使用权，成员单位的资金结算、使用、借贷等都必须经过资金结算中心，有资金结算中心进行统一的管理、

41、审批。但是不能单纯地说资金结算中心和资金管理中心孰优孰劣。资金结算中心适用于地域分布比较集中、集团资金不是很充足、处于发展阶段的企业集团，财务公司适用于发展较成熟、资金充足、地域范围广泛的大型企业集团。同时结算中心仅是集团内部的一个机构，不受国家金融机构的专门监管、成立条件低，资金结算没有金额方面的限制，而财务公司则要受到严格的监管，业务范围也有专门的规定，成立门檻高，并且每年要向财务公司缴纳一定的费用，自身也要承担所得税等税款。因此不能因为结算中心规模小、功能少就一味地认为财务公司的资金管理模式一定要优于资金结算中心，不同的企业集团应该结合自身的具体情况择优选择。5.1.2资金结算中心与财务

42、公司相结合的资金管理模式的具体阐述前面已经论述了企业集团进行资金管理模式需要考虑的因素在此不再赘述，对万科集团而言笔者认为就其目前情形并且结合保利集团的成功经验应该建立财务公司与资金结算中心相结合的资金管理模式。所谓财务公司与资金结算中心相结合的资金管理模式是指原来运用资金结算中心管理模式的企业集团在拟建立财务公司时对于原来的资金结算中心不予以撤销而是将其保留到财务公司中作为财务公司的一个内部机构，对财务公司成员单位的资金进行统一结算、调度和监控。资金结算中心的保留一方面是出于其固有优势的考虑另一方面是出于改革渐进性的考虑。具体而言成员单位的资金结算仍然通过资金结算中心的账户进行，每个成员单位

43、在资金结算中心分别设立收入和支出两个账户，同时在资金结算中心账户的设立不影响其在外部商业银行账户设立的自由性。不同的是资金结算中心对于成员单位的管理权限有所减少，成员单位拥有使用资金的自主权，其资金的使用不再必须经过结算中心的审批，只要是成员单位在其赃户余额范围内使用资金，资金结算中心就无权过问。资金结算中心除为每个成员单位单独设立账户夕卜，同时也设立针对所有成员的资金余缺账户总账户，达到监控整个集团资金风险的作用，并且为资金余缺差距较大的成员单位提供彼此的资金信息，为成员单位在集团内部解决筹资问题建立统一平台。财务公司的作用则与单独设立财务公司时的功能相同，财务公司所属成员单位具有经营和财务

44、自主权，财务公司为成员单位提供投资、筹资、中介服务和证券金融服务。在开展投资、融资等业务时财务公司根据资金结算中心提供的数据可以根据企业集团的经营状况进行更好地决策,尤其是在对成员单位提供相关咨询服务时，可以提出更有针对性的建议。5.2建立资金结算中心与财务公司相结合的资金管理模式可行性分析5.2.1万科集团已具备建立财务公司的条件首先万科的发展阶段己经进入成熟阶段。万科成立的时间和涉足房地产的时间都比保利集团要早，涉足房地产行业已有20多年的历史，同时从集团规模和地域分布来看前者都要比后者大，因此万科集团的成熟度必然要比保利深。在集团管理方面经过多年的积累和实践万科己形成了自己独特的管理经验和企业文化。从其营业收入和利润水平来看，万科长期保持我国房地产企业业绩之首的地位。种种迹象都表明万科已进入成熟的发展阶段，与之相匹配的资金