【精品】23个项目管理经典案例(159页WORD版).doc

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1、项目管理经典案例 目 录1 quot鲁布革冲击波quot始末 .12 再谈“鲁布革经验”.43 项目管理知识体系介绍 .94 一个成功的项目管理 .165 严格质量管理，确保飞船安全 .206 西气东输八千里 .247 解密高铁诞生背后 .308 2008 年北京奥运会项目管理信息化应用探索 .439 2003 年：多事之春 .60010 令人振奋的“小汤山速度”.71111 北京三露厂 ERP 的失败 .73312 美国 UCC 公司项目实施八段法 .77713 联想 ERP 权力透明化革命 .86614 微软公司办公商务单位一 WinWord 之成败 .95515 北京奥运会项目概况 .1

2、01116 苏州霍尼韦尔：超过 GE 标杆水平 .104417 构建卓越的“EPC 项目管理体系”.107718 天士力的项目化管理 . 113319 上海世博会临时场馆项目群实施策划框架研究.120020 “六拍”项目的深度思考.126621 铱星为什么陨落？ .12922 西天取经 .错误！未定义书签。23 婚礼项目总结报告 .149 quot鲁布革冲击波quot始末中国项目管理史一个划时代事件 2006-7-4 作者：四达 鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有 46 公里，它坐落在云贵两省界河黄泥河畔的

3、山梁上。“鲁布革”是布依族语的汉语读音。“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。 鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。年月，国家批准建设装机万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工年后年月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德

4、国、南斯拉夫、法国国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低万元而中标。大成公司报价万元而引水隧洞工程标底为万元，比标底大大低了 大成公司派到中国来的仅是一支 30 人的管理队伍，从中国水电十四局雇了 424 名劳动工人。他们开挖 23个月，单头月平均进尺 222.5 米，相当于我国同类工程的 2 至 2.5 倍；在开挖直径 8.8 米的 1圆形发电隧洞中，创造了单头进尺 373.7 米的国际先进纪录。1986 年 10 月 30 日，隧洞全线贯通，工程质量优良工期比合同计划提前了 5 个月。 相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。世界银行特别咨询团

5、年 4 月、年 5 月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。 年月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先

6、进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到年底，个月中，不仅把耽误的个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率”。 在计划经济体制下，

7、基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。 年月日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以学习鲁布革经验为题，发表了重要讲话要求建筑行业推广鲁布革经验。 鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982 年国际招标，1984 年 11 月正式开工，1988 年 7 月竣工。在 4 年多的时间里，创

8、造了著名的“ “鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。国家计委等五单位于 1987 年 7 月 28 日以“计施（1987）2002 号”发布关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知之后，于 1988 年 8 月 17 日发布“（88）建施综字第 7 号”通知，确定了 15 个试点企业共 66 个项目。1990 年 10 月 23 日，建设部和国家计委等五单位以“（90）建施字第 511号”发出通知，将试点企业调整为 50 家。在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进 2行了检查、推动。1991 年 9 月，建设部提出了关于加强分类指导、

9、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。 鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。（4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。 大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能

10、部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。 鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，

11、由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。 3 再谈“鲁布革经验” 鲁布革水电科技实业公司：汪小金博士 在国家经贸委 2002 年项目管理培训班上的发言 一 引言 鲁布革水电工程是我国在八十年代

12、初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业产生了巨大影响。 鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。工程以单一发电为开发目标，装机 60 万 kw，安装 4 台 15 万 kw 发电机组。鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。 鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管理和技术、引进工程咨询、培养人

13、才作为项目要完成的重要目标。鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些“软”目标。 二 鲁布革利用世界银行贷款的情况 1980 年 5 月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。鲁布革电站是 1982 年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。 在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材

14、料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。 三 随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击 冲击之一：成立现代项目管理机构。 作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构水利电力部鲁布革 4工程管理局诞生了。 冲击之二：部分工程实行国际竞争性招标 按世界银行贷款的要求，鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标

15、。而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格。中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。 冲击之三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训 鲁布革工程使用世界银行贷款、挪威赠款、澳大利亚赠款、加拿大政府赠款等外资，针对工程需要，从多国，多层次地聘请了多专业的咨询专家。他们的咨询服务对鲁布革工程的建设和鲁布革经验的形成起到了重要作用。鲁布革工程还利用外资和国内资金，在国内外进行了大量的人员培训工作。人员培训不仅包括鲁布革工程管理局的员工，也包括许多来自设计院、国内施工单位、电力局和上级主管部门的员工。 冲击之四：接受世界银行的监督检查 世界银

16、行对贷款项目的实施要进行全过程、全方位的监督、检查。不仅鲁布革项目本身的有关资料有提交给世界银行，而且项目业主（省电力局）的有关资料也要提交给世界银行。工程的整个实施过程都在世界银行的监控之下。如果仅从被监督的角度来看，这似乎不是什么好事。但如果从另一个角度来看，世界银行在监督检查的过程中，也是在把项目管理的有关做法示范给我们看。 四 随同国际竞争性招标和国际承包合同而来的冲击 冲击之一：国内施工企业参加的联营体未能中标 有 8 家公司提交了投标，其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价分别是最低报价的 142和 143，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰。 冲击之二：日本承包商

17、的施工高效率 日本承包商只从日本带来了 20 多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多的效率。同样的工人和设备，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生产效率。 冲击之三：国际合同的索赔管理 国际合同实施后不久，日本承包商就向我们提出了一项“业主违约索赔”：由于业主未按合同规定提供合格的、三级标准的现场公路，承包商车辆只能在块石垫层上行使，引起轮胎严重的非正常损耗，要求赔偿多耗的轮胎。合同的索赔管理，本来是合同管理中的一项正常业务，但在当时却在国内引起了不小的反响。 5 五 随同项目管理机构的运行而来的管理经验 以前，对

18、鲁布革经验的总结大多围绕着工程施工管理体制做文章，把鲁布革经验总结为 ”“业主责任制、招标承包制和工程监理制（工程合同管理制）。这三个制度经过逐步发展和完善，已经成为我国基本建设管理体制的中心内容，并基本建设管理实践中发挥了积极作用。这三个制度无疑是鲁布革经验的重要组成部分，也是工程建设项目管理的重要内容。但是，从现代项目管理学科的要求来看，只注意这三个方面是远远不够的。现代项目管理之所以能成为一门学科，在于它不仅有一系列的技术和工具，而且有自己的管理哲学、工作价值观和组织形式。 经验之一：作为总管项目的建设单位，鲁管局承担起了项目整合管理的重任 项目管理最重要的一个要求就是“项目整合管理”，

19、把不同专业、不同组织的力量有机地整合在一起来完成项目目标。这也可以说是项目管理的管理哲学。如果我们不在“整合管理”的前提下来谈“业主责任制、招标承包制和工程监理制”，很容易造成把项目管理学科的内在组成部分人为地分割开来。 鲁管局自成立之日起就具备了对项目进行整合管理的政策支持。在当时的情况下，要把“总管”的责任承担起来，对鲁管局来说并不是一件容易的事。鲁管局不仅把施工企业、设计院和电力局紧紧团结在了自己的周围，而且把所有参与鲁布革建设的各方都紧紧团结在了自己的周围。鲁管局充分地化解了各种消极因素、调动积极因素，依靠所有各方的力量把鲁布革的事做好。 经验之二：鲁管局内部的机构设置逐步符合项目管理

20、学科的要求 在传统的“金字塔”加“职能部门”式组织形式中，比较重大的决策都不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过相对各自为政的多个职能部门。这必然造成企业不能迅速有效地对客户需求和市场变化作出反应。项目管理学科正是为了解决传统组织管理形式的固有弊端而产生和发展的。在传统的组织管理中，一个机构被纵向的各管理层次和横向的各职能部门结构分割成一个一个相对独立的小岛。这些小岛之间的沟通与合作往往受到极大的限制。项目管理的核心任务就是要把这些小岛重新整合起来来完成项目目标。 鲁管局成立后，逐渐地从按传统的“金字塔”加“职能部门”式来设置内部机构，转变为以项目为核心的矩阵式组织。 经

21、验之三：鲁管局内部形成了一套适合项目管理要求的工作价值观 我们曾经是鲁管局成员的每一个人都承认鲁管局是一个团结的、高效率的项目团队。我们中的许多人至今仍为自己在鲁布革的经历感到骄傲和自豪。鲁管局这个项目团队，是鲁布革工程项目管理取得成功的必要因素之一。在鲁管局内部有一系列符合现代项目管理要求的 6工作价值观。比如： 1 较小的权力距离。 2 以工作为核心的人际关系。 3 工作灵活性。 4 全局的观念（系统的观念）。 六 随同世界银行的监督管理而来的管理经验 经验之一：项目周期 世界银行贷款项目，从立项开始，就要受世界银行项目周期的约束，要严格按项目周期进行实施和管理。 项目周期是指项目从选择立

22、项至完成投产的整个过程。世界银行贷款项目周期由六个阶段组成：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结。鲁布革工程于 1981 年开始进行有关利用世行贷款的准备工作，经过三年的立项、准备、评估和谈判，贷款协议于 1984 年 3 月 12 日签字，进入项目实施阶段，并于 1993 年完成项目总结。 经验之二：世界银行项目管理的着重点 1 重视项目准备和评估，使项目确实建立在严谨的科学分析基础上。 2 重视项目执行的组织管理机构，为项目实施成功提供组织保证。 3 重视业务培训和人才培养，帮助借款人快速、全面地掌握现代项目管理技术。 4 重视项目周期每一阶段的连续跟踪监督，预防产生

23、和及时解决各种问题。 5 重视项目完成后的总结评价，以吸取经验教训，使项目周期不断得到改进。 经验之三：世界银行对项目监督的方法 世界银行监督的方法是多种多样的，可以概括为以下六种： 通过对招标（合同）文件的审查进行监督。 通过审阅借款人（项目单位）所提供的各种报告、资料进行监督。 通过定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查进行监督。 通过特别咨询团的咨询工作进行监督。 通过对提款申请的审查进行监督。 通过与借款国的联合检查行动进行监督。 经验之四：值得借鉴的世界银行项目管理做法 如果看不到世行对贷款项目的管理与监督在项目实施过程中的作用，就看不到世行贷款的好处，反而会认为世行管得太多、太严。那么，世界银行对项目的管理（监督）方法究竟有哪些可取之处？我们认为可以概括为以下几点： 1 既监督又服务，把对项目的“监督”和“服务”有机地结合起来。 72 有一套完整的、规范化、程序化的管理规定，且执行规定严.