一汽大众公司前期采购管理模式.doc

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1、一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40的股份。一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，

2、并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志财富评为“中国最受赞赏的外资企业”。2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等

3、系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。”经过快速发展，一汽大众公司生产、销售每年都以3

4、0%50%的速度递增，累计向国家上交的税金已大大超过建厂投资。二、公司的规模化发展经过十几年的开发和建设，捷达和奥迪轿车的品牌形象已经在业内外人士中形成良好的口碑，树立了良好的品牌形象。如今，经过不断地发展壮大，一汽大众公司目前已经从当年的单一产品发展到目前的高档轿车如奥迪系列、中档车如宝来、高尔夫系列、低档车如捷达等产品齐全的大型轿车工业基地，产量也从当年的年产1万辆到目前的35万辆。见图1。在市场经济条件下，一汽大众公司提出了“一个中心，六个支撑点”经营指导方针。即一个中心是以用户满意为中心；六个支撑点是继续保持中国轿车市场技术领先的地位；使一汽大众公司产品及质量与国际水平同步；成本达到国

5、际水平；创造中国最佳的营销网络；营造员工最具吸引力的工作环境；实现中外方最佳合作交流。在一汽大众公司最新的经营计划中，决定加速轿车二厂的建设速度，在未来十年内全面引进德国大众PQ35平台车型，车型包括开迪、宝来A5、高尔夫A5、奥迪A3和FUTURE B6,到2006年将要达到67万辆的生产能力并逐步达到100万辆的中大型规模，企业在逐步壮大，见图2。同时，经过十多年发展，一汽大众公司当今面临的政治、经济、社会诸方面环境与十多年前大不相同，在企业的竞争能力提高的同时，也面临着更多的竞争压力，尤其是近年来轿车进入家庭的呼声越来越高，市场压力越来越大；而材料成本随着国际能源市场的涨价和投资数额的攀

6、升所导致的竞争越来越激烈。8为提高工作效率，公司还将具有国际先进水平的R3计算机管理系统应用到生产、营销、财务、物流等各个领域，在此基础上，公司提出了“成本是第一信号”，全面强化企业全过程的成本管理。公司明确规模化要同信息化相结合，全面启动了“面向未来流程”，大力强化信息系统的建设，向订单生产、销售的柔性模式过渡。企业未来为获得更好的竞争优势，在市场竞争中取得更辉煌的业绩，就需要优化内部流程和组织结构，在新的汽车产业政策指引下，增强自主开发能力建设，快速形成自主开发体系，继续保持在中国汽车市场的技术和研发领先地位，同时进行成本的有效控制，使成本控制与国际接轨，为一汽大众公司加入到国际汽车大循环

7、并在其中起到关键一环创造条件。第二节一汽大众公司采购管理现状分析一、采购管理模式简介我们主要从组织机构和工作流程两方面介绍一汽大众公司采购管理模式。1.采购部门的组织机构组织机构决定着部门的职能。一汽大众公司成立初期的发展规划和当时的采购环境决定着公司采购管理的运转。原有的采购部按照公司初建时设置，80人编制，隶属商务副总经理。这种组织机构已经了运转十多年，在公司的发展壮大过程中，采购部门为保证公司的正常运转发挥着积极主动的作用，不断进行着职能和服务角色的调整。采购组织按照职能分成3个业务科室：生产材料采购、外协技术科和一般材料采购。生产材料采购科共有32人，五个专业，主要负责金属、非金属、电

8、器件的采购，国际采购和相关价格事宜外协技术科，编制12人。外协技术科又称国产化办公室，主要负责一汽大众公司的各种车型的国产化工作。包括：编制国产化计划；选择厂家；跟踪国产化进度；抽取OTS样件；协调认可；发配套证书。外协技术科同时还肩负国产化政策研究和国产化验收工作的职责。在现行的国产化工作管理的采购模式中，两个科室负责一汽大众公司生产材料采购的组织和实施，而生产材料采购科负责向供应商采购生产用零部件，外协技术科则负责对采购资源的调查、建议选定供应商和将来的项目进展跟踪。一般材料采购科，编制30人，主要负责非车辆用途产品的采购。这种组织机构的设置的基础是按照国家相关的汽车产业政策为指导原则，带

9、有明显的时代特征，协调功能占据主导地位。在中国轿车工业发展的初期，各汽车厂商的车型以引进为主，鲜有自主开发的车型投产。国家作为对轿车工业的扶持，要求汽车厂商对核心零部件必须进行国产化，并出台相关的政策例如利用进口关税税率促进轿车国产化的优惠政策来鼓励汽车厂商的国产化工作。国产化上不去，进口CKD件不仅关税税率高，生产成本降不下来，而且进口数量受配额极为严格的控制，无法形成经济规模的批量。而产量太小反过来又影响了配套厂家技术改造的积极性，国产化工作会陷入两难的境地。当然，汽车厂商必须以先满足相应法规的要求为前提，在国家优惠政策的指引下，以捷达一款车型为例，经过几年的国产化实践，仅累计关税就节省了

10、三十六亿之多人民币。但是，利用优惠的关税税率政策，企业是得到了好处，而国家却牺牲了关税税收，尤其是零部件的采购资源完全控制在外方手中，其结果是中国的汽车工业没有走向真正的发展方向，也没有体现真正意义的“成本为第一信号”，直接导致整车成本的居高不下。对应上述采购部门的组织机构，一汽大众公司采用了国产化采购流程的采购模式。国产化工作流程见图3。102.采购的国产化工作流程在国产化工作流程中明确规定，公司的国产化工作领导小组是决定国产化事务的唯一决策机构。按照上述的组织机构，公司的商务副总经理是国产化工作领导小组的组长，成员由采购、产品、质保三部门的部长组成。从公司级的组织机构看，一汽大众公司的商务

11、副总的主要职责是公司的销售，当销售形势不好时，商务副总无暇顾及采购管理业务。国产化工作流程规定：每周的周二下午国产化例会预备会，周五上午国产化例会。凡涉及国产化工作的事宜须经国产化例会决议，任何部门和个人均无权单独决策相关事宜。在国产化工作决定国产化采购资源之前，需要列出国产化范围。范围的确定以上述政策为原则，推举潜在供应商、潜在供应商报产化例会预备会批准、需要向厂家询价、厂家开始报价后由采购部门的专业采购业务人员进行商务谈判定价，同时由外协技术科相关业务人员负责召开技术会谈邀请厂家、产品部门、质保部门业务人员参加的技术会谈；在商务和技术方案均可行后再报国产化例会批准，之后就开展一系列的国产化

12、工作。结果存在问题的主要环节在于国产化计划的编制和潜在供应商的推荐：（1）编制国产化计划计划的编制是以车型的引入为基础，有了新的车型引进、合作，就需要在可研报告中解决与国产化政策相关的国产化工作内容。下列政策是编制国产化计划的必备：1）利用进口关税税率促进轿车国产化的优惠政策2）整车分类规则3）国产化验收要求等。上述政策的要求是以政策为前提而不是以成本控制为前提。这样编制国产化工作规划也就不会全面贯彻成本第一的指导思想。11（2）潜在供应商的推荐编制国产化计划后的第一件事情就是推举潜在供应商潜在供应商。潜在供应商需要在公司的相关部门如采购、产品和质保部门的业务人员之间进行协商，任何部门的单独推

13、荐都需要相关业务人员的讨论并报相关部门的领导同意。此过程是漫长而复杂的。虽然反映了充分的民主，公司内每个业务人员都赋予国产化的权力，也充分调动业务人员的工作积极性。但其缺点也是明显的：其一、是对组织结构的亵渎，真正的采购部门的职责受到怀疑，外协技术科是负责国产化工作组织还是协调各部门的关系？国产化工作的组织工作被忽略了，因此内耗在国产化工作尚未开始就凸现出来了。其二，在已经进行的以国产化为指导思想的政策下，整车的自主知识产权的缺乏自然就减少了对产品认证的“话语权”，没有得到德国大众集团的认可，国产化厂家的零部件就不可能装车，反过来就影响了潜在供应商推荐和提名，这样潜在供应商的推荐带有很大的片面

14、性，也往往受到具体业务人员的信息量的限制和产品认证的左右。由于受采购资源的限制，就很难全面的发现采购资源的有效性和采购资源的全面性。没有全面的国产化厂家参与国产化工作，零部件的成本在项目没有真正开始就打了折扣。二、质量方针和供应商选择原则一汽大众公司质量方针包括：一汽大众公司向社会提供具有竞争力的轿车产品；以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全和环境保护，作为对社会的责任。公司的质量方针是公司的大事，是载入公司管理手册的，相关流程是根据质量方针制定的。“向社会提供具有竞争力的轿车产品”准确描述了一汽大众公司在轿车行

15、业的地位和责任，生产的产品是轿车，一汽大众公司生产的轿车将具有非常强的竞争力，包括质量竞争、价格竞争、服务竞争等。对自己的产品这样定义，就相应地对采购政策和相关的零部件厂家的要求也是一样的。在此方针指导下，一汽大众公司采购管理中的供应商选择本着积极和有效的原则，确定为：“技术先进、价格合理、质量优良、服务及时”。三、供应商选择标准供应商选择标准对以下因素进行综合考虑：-价格构成是否合理？-品质是否达到公司项目要求？质保体系如何？12-交货是否及时并有保障？-生产能力是否满足公司要求？-服务质量如何？-财务状况是否稳定？-采购条件优惠与否?当采购项目对公司影响事关重大时，采购人员就进行实地考察。

16、采购人员在实施国产化工作的管理流程时，应注意到资源调查是采购活动的储备和前提，很好的完成平时的资源积累可以大大降低采购的搜寻成本。但是在网络建设不完善的情况下，采购人员搜集到的潜在供应商的信息是非常片面和不理想的；而依靠经常性的出差来解决潜在供应商的储备，成本也较高。四、现有采购管理模式存在的问题在成本控制领域，采购是一个非常重要的内容，因为产品成本的2/3是由采购物资所引起的。任何一个公司，关键性的战略决策都集中在自制和外购决策上。自制和外购决策在很大程度上决定企业的生产率和竞争力。对一汽大众公司来说采购成本目前占一汽大众公司总成本的70%，是降低成本的重点。潜力最大有两方面：国内采购资源的

17、有效配套商和国外的CKD进口。不论是国内配套资源还是国外的CKD进口，都要考虑关税如何变化、汇率是否变化、配套量是否增加、国产化程度是多少等因素。一汽大众公司现有的国产化工作采购模式已经不能适应自身的快速发展和国内汽车零部件工业逐渐成熟等环境的变化，暴露出越来越多的问题。1.缺乏采购的整体控制中国轿车工业由于没有开发具有自主知识产权的轿车产品，零部件的生产材料采购资源是在引进整车技术的宏观背景下去寻找的，在引进整车技术的同时，它的体系包括零部件体系也同时引进到中国来。世界最大的9家汽车跨国公司通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众，丰田、雷诺-日产、标致-雪铁龙集团、本田、宝马都已进入中国，世界著

18、名汽车零部件厂商纷纷来华投资建厂或与国内零部件厂进行技术合作，世界著名汽车零部件厂商纷纷来华投资建厂，还出现了独资企业增加，合作、合资企业减少的现象，由于这些企业属于不同的体系和标准，有日系、美系、欧系，我国零部件产业体系和标准也是按照不同主机厂家的配套体系非常不均衡地在发展，没有形成中国汽车及零部件业一定竞争力的汽车及零部件制造体系，这一点已经完全限制了采购资源。说是采购资源，其实也就是如何进行国产化而已。因此一汽大众公司在建成的前十年中，采购部门所做的仅仅是引进德国的零部件体系，嫁接到国内愿意又有资金能力的企业，这也就是所说的“营造自己的国产化配套体系。”基于上述采购资源的限制，一汽大众公

19、司在项目规划初期，只能根据整车市场状况，对整车销售的价格进行控制，而对采购资源的规划和成本的控制就相对无能为力了。零部件的国产化工作也就是生产材料采购的资源是由采购部的外协技术科组织实施，那么组织实施的前提就是满足国家对国产化的限制从而合理的避开法规。因此，所谓的以国产化工作为导向的采购管理模式也基本上是表面文章，无法实施从整车开始的项目控制，无论在公司内部还是外部就项目管理而言自然也就缺乏整体的良好控制，无论是成本控制还是进度控制，其结果就是产品的更新换代周期长，成本高，无法满足客户的个性化需求。2.国产化采购资源的范围有限虽然采购人员在日常工作中注意通过各种渠道，如商品目录、行业期刊、商业

20、介绍和销售代表的接待等渠道获取供应商的初步信息，再依靠供应商前来拜访所得到的信息，并建立潜在供应商档案，避免丢失采购信息。但是收集了潜在供应商信息之后所能做的工作非常有限：只能从所收集的潜在供应商信息中选择与企业长期合作的供应商进行谈判，进一步查询其内容包括企业简介、产品范围如产品名录规格和测试指标、其主要供应商、供应商评审意见、价格构成等，采购部门要想决定由锁定的潜在供应商来开发零部件也很困难。1994年的汽车产业政策强调的是整车技术引进，利用关税优惠政策引导零部件的国产化，希望把零部件技术引进中国，突出技术第一，而不是成本第一。这些都是没有自主知识产权的产品造成的。尤其是技术含量很高的零部

21、件，比如发动机管理系统，这是一项复杂的、集成度相当高的科技，其与整车匹配的周期和匹配数据很复杂，中国的技术商不具备；而国家的政策明确规定其关税税率很高，想从政策上鼓励国内零部件厂商开发，但是却受到没有技术优势、即使开发出来由于整车厂家也没有认可权限的限制。整车厂家为了项目的经济性，如果不是引进时的原始开发商，那么原计划投产的里程碑很难保证，所有的经济性指标也只能是计划而已。所以不得不屈从于这样采购资源短缺的现实。但是对相对简单的非功能件，则有选择的余地，可是这些零部件又是非关键件，成本相对较为便宜，对整车不会产生多大影响，往往也在财务控制上不严格。其中没有自主知识产权带来的采购资源的短缺，导致

22、了成本的失控，结果造成国产轿车的成本过高，也是导致轿车迟迟不能进入家庭的其中一个主要因素。3.整车成本控制不力整车引进轿车的生产方式，其价格构成按照采购渠道的不同，基本分为国内采购和国外采购，见图4。只有对每种零部件都严格按照控制度的目标价进行采购，才有可能保证整车的价格目标和利润目标。目前国内采购资源如上所述，由于受到知识产权等方面的限制，可利用的资源非常有限。在项目可研阶段，财务部门就根据市场调研给出相应的目标成本，不同的国产化深度制定不同的目标价格。CKD件进口涉及到较为复杂的国际贸易问题，往往受汇率、资源、出口国通货膨胀等影响，其价格只能采取经常谈判的方式协调解决。而CKD件的采购占相

23、当的比重，在项目开始阶段是相对较大的，随着国产化的深入会逐渐减少CKD件的进口。谈判的依据主要是国产化程度的提高，以此为由，减少CKD进口。15第三章一汽大众公司前期采购管理模式设计第一节实施前期采购管理模式原因探析在成本控制领域，采购是一个非常重要的内容。任何一个生产性企业，关键性的战略决策都集中在制造和采购决策上。自制和采购决策在很大程度上决定企业的生产率和竞争力。随着全球竞争的日益加剧，降低成本的压力日渐增加，加之对企业核心专长的日益关注，各公司逐渐改变采购的概念。关注自身优势，重视生产率和竞争力，生产和管理在整车成本上，尤其是引进车型的生产和管理，其能耗和运作成本基本一致，所占比例是有

24、限的，这个趋势也支持了采购占主导地位的概念。这样，企业把中心放在采购体系的建设和采购管理上，就可以降低成本以创造竞争优势。一般来说，汽车产业附加值的70%是零部件创造的，零部件的质量高低直接影响汽车产业的效益水平，零部件业对汽车业起到了举足轻重的作用，一致的看法是整车部分与汽车零部件部分一定是各占一半的。在这种情况下，传统的以国产化工作为导向的采购管理模式已经不能适应一汽大众公司发展的需要，这使得一汽大众公司所受到的竞争压力日益增大，必须主动地进行变革，采用新的采购模式前期采购管理模式来适应自身的规模化发展及现在和将来市场的变化。一、一汽大众公司采购管理环境的现状1.中国大众公司降低采购成本的

25、中外分歧德国大众公司计划削减一半从欧洲运往中国的汽车零部件，以便抵消欧元兑人民币汇率升值而产生的成本，希望在4至5年内，将出口至中国工厂的零部件比例降至20%。因为欧元升值导致的成本上升达数亿欧元。虽然德国大众公司2002年全球销量下降了2%，但中国业务却以42.8%获最高增速。一般地，汽车产业附加值的70%是零部件创造的，成本控制被确定为未来5年德国大众汽车在中国的首要工作。其目的在于力争维持向中国销售进口零部件的利润要占大众中国投资有限公司全年利润30%以上的话语权。德国大众公司在未来几年里的具体计划中，明确规定产能将达170万辆，一汽大众公司70万辆，上海大众100万辆，但与欧美市场相比

26、，德国大众汽车集团认为零部件采购成本却要比欧洲高出40%-50%。16因此，零部件采购问题则是一汽大众公司、上海大众两个合资企业中外双方交锋的一个重点。例如，德国大众公司就曾以成本过高为由，试图让上海大众和一汽大众公司缩减本地化零部件采购的数量，而上海大众和一汽大众公司的中方人士对此坚决反对。另外，德国大众公司计划整合在中国的合资企业零部件采购体系。零部件采购成本已占到大众两个中国合资公司60%-80%的份额，在产品战略就绪之后，成本控制战略必将是重头戏。2000年初由中国一汽、上汽和大众三方共同投资的一个合资变速厢厂的开业，就是德国大众公司在中国整合供应商结构的开始。在与一汽大众公司、上海大

27、众的合作上，德国大众公司认为双方合作潜力很大-在共同供货体系联合采购上大部分采购内容相同，这样采购价格可以马上降下来。但是，由于地方政府和企业的具体利益，目前，一汽和上汽的合作不是一两天就可以做成的，但是可以在双方认可的领域首先开展合作，这也是一种资源整合。按照德国大众集团统计，现在中国两个合资企业在国内采购的零部件价格比国际市场高出约30%，计划使两个合资企业进入德国大众集团的零部件全球采购系统。但是由于历史原因，长期以来，德国大众公司的南北两个合资企业各自有独立的一套零部件采购体系，而德国大众公司自己又有一套部分外购零部件的供应体系。本应由一个人完成的工作却分给三个人干，不仅达不到规模效应

28、，反而要支付额外的人员和交易成本。这也是大众集团和大众在中国的合资企业在本地采购零部件成本居高下的原因之一。每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众(中国)投资有限公司全年利润的30%以上。德国大众公司从外购零部件上得到的利益是它极力主张全球采购的根本原因。理论上，国产化零部件的采购谁来配套应该是没框框的，选择的标准和程序应该是相同的，合格的产品不论国内国外应平等对待，而实际上目前的情况并不是这样。一汽大众公司总经理曾公开表示，目前，我们在零部件采购上的成本的确过高，正因为这样，我们才坚持要走国产化的道路。即使仅从汇率因素来看，国产化也是目前降低成本的最佳选择，更不用说进口CKD散件的庞大的物

29、流费用了。事实上，今年欧元对人民币的汇率已经上升到110.55左右，而去年是19.6左右。全球采购能通过规模效应来降低成本，但是在某些情况下，比如在汇率如此高的情况下，这种观点就存在问题了。中国毕竟人力成本很低，缺的是技术，如果外方同意将零部件技术转移到中国，那么中国的零部件工业一定能行。不论从那方面说，引进一个车型，带动一个行业。德国大众公司实际上已经帮助中国建立了现代化的汽车零部件工业体系。德国大众与中国的合作过程也必然是一个由冲突逐渐转向融合的过程。目前，经过多轮谈判，中方同意筹集资金，专门用于引进汽车零部件的设备及技术，而德方将其在本国配套厂的生产制造技术嫁接到中国汽车零部件厂。这样通

30、过引进、消化、吸收国外先进的产品设计制造技术，实施技术改造，中国的零部件工业整体水平有了明显提高，部分企业的装备和技术已经达到了国际同类水平，生产集中度进一步提高，初步形成轿车零部件工业体系。2.世界大汽车厂商纷纷将采购中心移师中国伴随着中国汽车市场和汽车工业的快速发展，国内通过QS9000、VDA6.1等欧美市场国际质量标准的汽车零部件制造商数量大大增加，越来越多的国际汽车零部件采购商把采购市场锁定中国。说明中国国内零部件资源已显示出较为雄厚的实力。资料显示，今后三四年间，世界汽车跨国集团及零售市场采购中国生产的汽车零部件的绝对金额将达到300500亿美元：2002年5月福特中国采购中心在上

31、海成立；7年后福特将从中国采购100亿美元汽车零部件。2002年中到2003年中在中国的采购额就达到10亿美元，而未来在中国汽配市场上的采购目标为60亿美元，占到福特全球采购总额的7至10。2004年1月大众集团中国采购中心在北京成立。2004年初PSA标致雪铁龙集团采购部中国代表处在上海成立。在早些时候，由中国东风汽车公司与日本本田工业株式会社合资兴建的东风本田汽车零部件有限公司，在广东惠州市大亚湾开发区东风汽车城动工兴建新厂房，此举标志着“东风本田”在惠州打造了一个汽车零部件研发制造的现代化生产基地。香港汽车零件市场的营业额，已近12亿元，今年的增幅已达20至30。中国入世后，内地市场进一

32、步开放，加上经济迅速发展，必定对汽车零件的需求激增。香港有很多具有生产汽车零件经验的企业，并决定在上海与当地政府合作，兴建香港零部件工业园，包括电机、电子、塑料、化工、纺织、玻璃及金属等十多个行业，汇聚港商力量，组织所有汽车零件相关的公司组成汽车零件联盟，共同进军内地市场。国际上各大汽车厂商纷纷将采购中心移师中国的背景是什么呢？加入WTO后，我国汽车零部件的平均关税将从目前的25左右降至10，并将放开发动机合资企业的股比限制，允许外方控股；中国将逐步放开地方政府审批合资企业的权限：“入世”第一年放宽到6000万美元，第三年放宽到亿美元，第五年放宽到1.5亿美元，2005年以后，进口许可证取消，

33、长期受到国家政策保护的汽车工业将受到极大冲击，执行与货物贸易有关的投资协议影响了中国的国产化政策，从而制定了新的汽车产业政策。在新的产业政策指导下，国内汽车零部件工业的开发能力、质量及价格将有巨大的变化，可以预计零部件工业必将有质的飞跃。世界最大的汽车零部件制造企业德尔福汽车系统公司也表示：18“全世界的整车企业几乎都来到中国建立基地，所以德尔福无疑也会把这里作为自己的主战场”。尽管德尔福公司今年的全球销量将有小幅下降，但中国的市场却始终保持了强劲的势头。近3年来，德尔福在中国的产销量始终保持着两位数的高增长，这是德尔福在全球各地的40多个国家和地区的业务中绝无仅有的。作为世界最多元化的汽车零

34、部件供应商，德尔福在汽车电子、零部件和系统集成技术方面处于世界领先地位。潜力巨大的中国汽车市场为汽车零部件产业创造了广阔的空间，同时，零部件提供的技术，将赋予汽车产业以新的竞争优势。三、采购管理环境的变化1.中国汽车产业的发展所带来的挑战当今国家之间的经济竞争主要是依靠于跨国大集团的实力支撑，而轿车产业的竞争早就越出国界，已经是跨国汽车集团之间瓜分和争夺世界市场份额的竞争，它们的目标是扩大生产规模，提高市场占有率。近几年来，国际汽车业加快了联合兼并重组的步伐。自80年代中期以来，尤其是进入90年代之后，国际汽车工业的购并浪潮一浪高过一浪。1998年，德国最大的工业集团戴姆勒奔驰公司（Daiml

35、er-Benz）和美国第三大汽车公司克莱斯勒汽车公司（Chrysler）合并，组成全新的戴姆勒克莱斯勒汽车公司（Daimler-Benz），这一合并的金额高达920亿美元，成为有史以来最大规模的一次合并，并使之一跃成为本次500强排行榜中的第二位。最近的雷诺和日产的合并案同样引人注目。除整车企业外，零部件企业之间的购并也颇为活跃。世界跨国汽车公司凭借资金、技术、品牌等优势，积极争夺中国的汽车市场，这将使我国的汽车工业面临很大的冲击。我国的汽车工业自改革开放以来，特别是经过“八五”、“九五”时期的建设和联合兼并也形成了一批企业集团，集中度得到了进一步的提高。1998年年产汽车1万辆以上的6家骨干

36、汽车企业和企业集团共生产汽车146万辆，占全产量的89.7%；其中，年产量在10万辆以上的企业有7家共生产103.2万辆，占全行业产量的63.4%；其余9家企业生产汽车16.76万辆，平均每个企业只生产汽车1780辆。虽然我国的汽车工业取得了长足的进步，但与世界发达国家汽车工业相比，差距仍然很大。从总体上来说，我国汽车行业规模小，实力弱，无法与跨国汽车集团相比，现在还不具备很强的国际竞争能力。此外，汽车产品技术水平与国外同档次汽车比较，在可靠性、油耗、废气排放等方面也存在着不小的差距，且国产轿车的价格约为国外同档次轿车的一倍左右。目前，国外新车型的设计开发周期已缩短到两年以内，而我国现在还没有

37、完全独立设计开发轿车的能力。对于国外早已进行研制的电动汽车、混合燃19料和液化天然气汽车，国内着手的研究工作还刚刚起步，投入的人力、财力也极为有限。作为中国汽车工业的领头羊一汽大众公司在面临着国内其它汽车厂家激烈竞争的同时，又受到国际各大著名厂商所推出的质优价廉产品的包围，在这种情况下，如何才能在受到国外著名汽车厂商在技术、管理、市场销售等各方面冲击的同时，而又能根据一汽大众公司的市场背景、产品特点等自身特点来实施国际化发展战略将是一汽大众公司管理层必须面对的问题。2.我国国家政策对汽车行业的影响由于受国外经济形势(东南亚金融危机等)和国内通货紧缩的持续影响，我国近几年来一直实行积极的财政政策

38、，如增发600亿元国债用于基础设施建设、国家公务员及事业单位增加工资，外贸部门增加进出口退税鼓励出口、恢复征收利息税鼓励消费、扩大内需等，使国民经济保持较高的增长速度，而国民经济的快速增长，会促进我国汽车工业的发展，促使汽车行业的产业结构不断进行调整，从而使其汽车产品更适应市场的需求。另外，我国政府于1994年颁布实施的汽车工业产业政策，在第一章的政策目标中就已经提出要引导大型企业和骨干企业实行“强强联合”，在2010年以前形成34家具有国际竞争力的大型汽车企业集团，实现自主开发、自主生产、自主销售、自主发展参与国际竞争。这样就有利于我国汽车行业组成国内企业战略联盟，以便于在国际市场上取得更大

39、的竞争优势。但五年来的实践说明，虽然汽车整车的生产集中度有了很大的提高，但企业的“强强联合”、产业组织结构的调整，其难度依然很大。2004年新的汽车工业产业政策出台，政策的目标是激励汽车生产企业提高研发能力和技术创新能力，将“自主开发”提高到核心地位，强制加积极鼓励倆手并用，要求汽车厂家开发具有自主知识产权的产品。对整车制造提高行业门槛，加强投资控制，促进自主产权产品开发；用“构成整车特征”替代“国产化”要求，散件进口关税按照整车进口计征，限制了依赖散件组装方式生产汽车，将使部分企业生产成本提高，产品竞争力下降；利于促进国内零部件企业的合资合作，培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入

40、国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争；同时也鼓励外资在华建立零部件企业。随之，整车采购的目标和环境都发生了质的变化，今后的方向将是成本的降低和竞争力的培育。再者，加入WTO后，我国按照关贸原则，对汽车产业做出相应的政策调整，如下几点：1、汽车进口税率减让，到2005年整车的关税税率降至25%，零部件降至10%；2、汽车进口以过渡期开始，配额基数逐年递减，到2005年取消配额，以便于逐步取消进口配额和许可证限制；3、国家在资本流动、国产化比例、股权比例等方面的规定有所松动，用以降低外资准入条件，提供市场准入渠道；4、国家将撤消技术壁垒，制定与国际接轨的技术法规，取消目录管理，实行产品认证制度

41、等。国家在这些政策方面的规定，将不可避免地对我国的汽车行业产生影响。入世后，进口汽车也刺激国内汽车需求市场，挤占市场份额，届时国产车将全面与国外车展开较量，我国的汽车生产企业将直接面对国际强手的竞争。我国的汽车企业无论是在规模、技术开发能力、生产成本或生产经营水平上与国际大公司相比尚有一定差距，这是我国汽车行业所面临的最大难题之一。虽然国产化大踏步地取得了成功，但中国汽车业在这个过程中同样付出了很多代价：比如在技术上的越发落后，在CKD全散装件过程中，企业将所有的资金和人力资源都要投入到国产化过程中，原本就不强的自主开发设计能力却进一步萎缩，表现在基本无资金投入到R&D（研究与发展），技术开发

42、机构也主要合并到为国产化服务的机构中，这样，对外方的技术依赖便越来越深。在外方完全控制了技术的前提下，中国轿车厂家只能乖乖就范，尽管从上海大众的经历看来，德国方面对现有车型的国产化非常支持，但他们的支持却仅仅止步于此，一到新车型开发的关键时刻，马上坚持以己方为主，而限制中方以我为主地开发。独立工业的重要标志就是自主开发，外方也深深明白这个道理，这里面内外有别，这对矛盾是永远无法协调的，我们走的是合资的道路，并没有主动权。过分技术依赖的国产化，将使民族汽车工业沦为跨国公司的海外加工分部。对于跨国公司来说，即使不需要股权控制，依靠技术、知识产权和资金优势，他们就已经牢牢控制了中国的轿车工业。国产化

43、程度越高，外资的利润也就逐年减少，因此，缓慢的升级换代对他们来说显然是一种行之有效的策略。3.居民对轿车的需求日益增加随着国民经济的快速发展，国民生产总值的增加，人民生活水平也不断提高（见表2），轿车进入家庭的呼声越来越高，步伐越来越快，轿车进入家庭事在必然。汽车业界权威断言：当人均GDP达到3000美元时，汽车就开始进入千家万户。一旦对汽车的认识发生变化如轿车是一种交通工具而不是奢侈品和地位的象征时，法律和相应的社会环境就有很大的变化，就会还轿车以本来面目。人均GDP在翻番，而轿车产量也在翻番，轿车将会直接面对家庭而非公款消费，那时轿车的质量和成本就成为主要的指标，降价风潮就不可避免，汽车厂

44、家获得的是阳光下的利润。因而反对“暴利”，追求自然，对成本的要求也就是第一位的。一汽大众公司提出“成本是第一信号”就是在新的环境下正确对待竞争的准确描述，是把握了将来正确的轿车发展走向、提前进行企业内部整顿、练好内功、直面轿车市场的激烈竞争的最好表现。21以上所有的这些因素不可避免的对汽车行业提出了更高的要求，也使得这个行业的竞争更加激烈。为了能够在激烈的竞争环境下生存和发展，一汽大众公司将不得不面临大量的挑战，节约成本，提高效率，生产出高质量的符合个性化需要的汽车是公司唯一的出路。而作为成本来源的大户采购管理，将是企业能否获得更好发展中的关键一环。三、采用前期采购管理模式的背景长期以来，一些

45、民族意识很强的爱国人士就一直以中国汽车合资企业为蓝本，研究探讨中国民族汽车工业的前途问题，诸如什么“还要不要发展民族汽车工业？”、“还有没有民族汽车工业？”、“如何发展民族汽车工业”等等。实际上，合资企业的概念并不是改革开放以来中国所特有的。全世界的许多企业在激烈的市场竞争情况下，都是通过寻求优势互补的合作，来达到企业利益最大化的目标。这种合作最可靠的纽带就是资本。通过资本合作再衍生出技术、管理和市场的合作等。我国在80年代因需要发展汽车工业而寻求合作伙伴，但那时却碰了不少钉子。后来总算请来了美国GMC(后改为克莱斯勒)和德国大众。法国标致积极性不高，而最终撤资。1994年中国汽车产业政策制定

46、之22后，国内的汽车市场初露端倪，吸引了越来越多的外商想进来。1995年在北京举行的中国家用轿车展上包括奔驰、保时捷、克莱斯勒等在内的不少大公司热情空前高涨，都专门为中国定制了家轿或拿出当时他们的最好产品，向中国市场推荐。但受产业政策限制，外国公司要进来的难度很高。同时，产业政策提出了中资比例不得低于50%、出口返销指标、国产化率及国产化率税收优惠等各项政策。其最终目的都是要保护和发展民族汽车工业，或称本国的汽车工业。这些合资企业的引进和建立为中国汽车工业，特别是轿车工业发展起到了巨大的推进作用,奠定了中国轿车工业的基础。它使中国人能够乘用在国内生产的轿车；同时这些技术和装备的引进，极大地提高了中国汽车工业的总体水平，甚至能同步生产国外当代的轿车产品，如Polo、派力奥等。特别是建立了庞大的、比较先进的汽车零部件配套体系，并以此开拓了国际市场。2000年汽车零部件出口金额达到了11.25亿美元，是1989年的23.6倍；汽车产品(含零部件)出口金额达24.78亿美