3 北京现代汽车公司员工激励问题及分析北方工业大学.doc

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1、北京现代汽车公司员工激励问题及分析摘要随着信息化和全球化的到来，企业之间的竞争日趋激烈，而企业之间的竞争首先体现在人才竞争上，因此，企业对员工的管理逐渐成为企业管理的重点。北京现代汽车公司是一家高科技的股份制中韩合资企业，员工管理和激励问题已经成为企业改革的一项重要内容。本文以北京现代汽车公司为例，针对公司员工激励方面存在的问题，根据需要层次理论、目标设置理论、期望理论和公平理论，对北京现代汽车公司各部门员工的激励措施进行了完善，提出了不同的激励方式和针对性的建议。关键词：北京现代汽车公司，员工激励，激励理论，对策研究 The Research on Staff Motivation of B

2、eijing Hyundai Motor CompanyAbstract With the information technology and the advent of globalization, competition among enterprises is becoming more competitive, and competition among enterprises in the first competition for talent, so, the management of business-to-staff has gradually become the fo

3、cus of corporate governance. Beijing Hyundai Motor Company is a hi-tech joint-stock Sino-South Korea joint venture, employee management and motivation of enterprise reform has become an important element. In this paper, Beijing Hyundai Motors, for example, incentives for employees there, under the h

4、ierarchy of needs theory, goal-setting theory, expectancy theory and equity theory, Beijing Hyundai Motor Company of staff of the various departments of the incentive measures for improving the proposed different ways and targeted incentive proposal.Key words: Beijing Hyundai Motor Company, Staff Mo

5、tivation, Motivation theory, Countermeasures 目录前言11 北京现代汽车公司概况21.1 企业基本情况介绍21.2 企业组织结构图31.3 企业员工简介32 相关理论52.1激励的概念52.2 激励理论63 北京现代汽车公司员工激励问题及分析1031 北京现代汽车公司员工激励现状分析1032 北京现代汽车公司员工激励存在的问题134 提高北京现代汽车公司员工激励的对策144.1 完善北京现代汽车公司员工激励的途径144.2完善北京现代汽车公司员工激励的措施18结论25致谢27主要参考文献28外文文献译文及原文30前言随着信息化和全球化的到来，企业之间

6、的竞争日趋白热化。企业之间的竞争体现为人才的竞争，于是，企业管理的重点转移到了对企业员工的管理，如何留住人才以及如何调动他们的工作积极性就成为每个企业管理者重要的课题，这就是激励的挑战。著名管理学家彼德德鲁克在21世纪的管理挑战中提到：“今后50年内，能量系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”近年来，我国高新技术产业快速发展，各地区高新科技产业园区相继建立，高新技术企业的核心能力表现为创新能力，而创新的关键在于知识型员工，高科技企业中的知识型员工频繁流动、流失率高的问题已经成为制约高科技企业发展与壮大的重要因素，建立有效的激励机制，使知识型员工充分发挥其潜能，是高新技

7、术企业提升创新能力的根本和发展的关键，是所有高新技术企业管理者面临的关键课题。1 北京现代汽车公司概况1.1 企业基本情况介绍北京现代汽车有限公司坐落于北京顺义区林河工业开发区，是一家高科技的股份制中韩合资企业，创建于2002年10月，经几次扩建至现有规模，注册资金866，800，000美元，合资双方各占50%的股份。拥有两座整车生产工厂、一座发动机生产工厂，和一座承担自主研发的技术中心。整车年生产能力为50万辆、发动机年生产能力为50万台，工厂共占地面积181万平方米，现有员工6001人。北京现代的销售及售后服务网络已经遍布全国，4S店的数量达到了327家，服务站的数量达到了110家。企业主

8、要从事设计、开发、生产和销售轿车、RV、卡车整车，发动机及其零部件；为合资公司生产并销售的产品提供售后；从事其他相关业务等。企业所生产的汽车及零部件畅销全国各大中城市，并远销海外。北京现代是中国加入世界贸易组织后批准的第一个汽车生产领域的合资项目，这个项目的道路中韩双方的大力支持和高度重视，并被北京市确定为振兴北京现代制造业的龙头项目和示范工程。北京现代自2002年11月投产以来，仅用了63个月的时间就成为了国内汽车企业百万辆俱乐部的成员，仅目前国内实现累计产销100万辆用时最短的汽车企业。1.2 企业组织结构图 图1 企业组织结构图1.3 企业员工简介1.3.1 按部门进行分类表1 北京现代

9、汽车公司部门人员部门人数占总人数百分比（%）规划本部89615管理本部78913生产本部278446销售本部126521技术中心26751.3.2 按学历进行分类图2 北京现代汽车公司员工学历百分比图表2 北京现代汽车公司员工学历情况表人员学历结构人数占总人数百分比（%）硕士及以上2404大学本科216036大专342157中专及以下1803合计6001100北京现代汽车公司员工硕士及以上人员主要是设计与开发和规划人员，分布在规划本部和技术中心。本科以上人员主要是管理人员，分布在各本部管理阶层。大专人员主要是生产人员，他们大多是现代汽车职业学校的毕业生，在校主修汽车构造与生产的专业知识，主要在

10、生产本部工作。中专及以下人员中，多为较资深的老员工，他们大多有较高的职业技术资格证书，在生产本部和销售本部工作。2 相关理论2.1激励的概念激励一词在中文中是激发、鼓励之意。在英文中，与管理理论的专业术语“激励”一词对应的英文是“motivate”有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意，二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣11 闻魏，张东艳.运用激励理论提高激励有效性J.现代商业，2008，2：130-131.。可以看出，激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。在管理理论中，激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助

11、信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，并且这种推动力或吸引力能够转化为被激励者的自身动力，使得组织目标能够与个体目标相协调。激励的过程，就是组织的领导者引导并促进其成员产生有利于组织管理目标的行为过程。围绕着如何认识和看待激励以及如何有效地实施激励的问题，产生了各种不同的激励理论。通过对各种激励理论进行分析研究就会发现，激励始终离不开这样几个关键的要素：需要、动机、行为。首先，个体的需要是一种客观存在，需要控制和影响人们的行为，组织的领导者只有通过了解并满足人们的需要，才能够真正激励人们

12、。如果离开了对人们需要的满足，无论如何都不可能对人们产生激励的作用。其次，动机是在需要的基础上产生的推动人们行动的动因。需要转化为动机要具备两个条件：一是要达到一定程度，才能产生满足需要的愿望；二是要有对象(特定目标)的确定。动机具有主观性、内隐性、实践性、情绪性和更替性等特点。再次，动机决定人的行为。人的需要、动机和行为之间的关系及其规律，可用如下列式表示需要心理紧张动机目标导向行为需要满足新的需要产生激励始终是建立在对人们的需要的认知、动机的分析以及行为的校正基础之上的，离开了需要、动机和行为这些关键的要素，激励既无法进行，也不可能收到应有的成效1 张隆高.德鲁克的管理思想J.南开管理评论

13、，1999，4：97-99.。通常在研究企业激励机制之前，有必要对激励理论进行一个简单的追溯。激励必须以各种激励理论作为技术支撑。下面对各种激励理论作简要概述。2.2 激励理论2.2.1 需要层次理论需要层次理论(Hierarchyofneedstheory)。它是由是美国心理学家马斯洛提出的。他认为，需要是人类行为的积极动因和源泉。需要引起动机，动机驱动行为。因此，弄清了人类的基本需求结构或层次，就能很好的说明、解释、预测和控制人类的行为。马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当某一种需要没有满足的时候，人就会去追求它，产生一种

14、内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了。而这时又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我实现。同时，马斯洛还认为，每个人在不同时期都有一个占主导地位的优势需要，它是在五种需要中力量最强的一个。根据马斯洛的需要层次理论，如果管理者要激励某个人，就应该知道他现在处于需要层次的哪个水平上，其当时最迫切的需要是什么，并将激励措施用在满足员工的这些需要上。只有这样，才能充分调动其积极性，使其处于最佳的工作状态11 赵涛.人力资源开发与管理M.天津：天津大学出版社，2005：156-158.。需求层次论给我们在企业管理中的启示：由于不同的人的需要是不一样的，在进行激励时就要有所区别，而不能用千

15、篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量；理论还指出同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人的会变化的需要。比如有的人对金钱比较敏感且其生活对物质的需要是占主导地位的需要，这时对这种人进行激励就可以采用以物质为主的激励方式，并且当其物质需要已得到比较充分满足时要改变以物质为主的激励方式；而有的人物质条件比较好，对金钱的刺激不怎么敏感，对自己的价值、地位等比较在意，对这类人进行激励时采取多发一定的奖金这种方式就不

16、能起到很好的激励效果，正如日本著名企业家松下幸之助先生所说的：“激励员工并非只是增加薪金即可”这时应针对其特点采取提高其工作职称或经常当众表扬他的方式以激励他更加努力地工作。2.2.2 目标设置理论目标设置理论(TheGoalsettingtheory)。是由爱德温.洛克(EALocke)提出的，强调了目标在行为中的作用。他认为对于一个人的行动而言，具有一个明确具体而又具有挑战性的目标比没有目标更能激发人的积极性，从而取得更好的业绩11 赵碧珍.员工激励的有效性分析J.企业改革与管理，2007，12：64-65.。对于企业管理者的启示在于：企业给员工设定的目标应具体而具有挑战性，并且要非常及时

17、地给予员工工作情况的反馈，从而提高员工行为的自我控制程度，让员工体会到完成工作的成就感。2.2.3 期望理论期望理论(Theexpectancytheory)。由美国心理学家维克托弗罗姆(VHVroom)提出的。这一理论认为，激励的强度与被激励者所预期的结果能带来的满足程度(即在实现目标或做出成绩后能得到多大价值的报酬)和被激励者估计经过努力能否实现目标的概率成正比。期望理论可表述为：激励力效价期望率，这个理论说明一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。如果这一目标得以实现(达到了一定的绩效水平)，他是否会获得组织所给予的充分奖赏，如果组织给予了奖励，这种奖励

18、能否满足他的个人目标。即员工对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来，那么员工就会更加努力地工作。对于企业管理者的启示在于：管理者要提高目标效价，比如向员工说明工作任务的意义，使员工认识到他所从事的工作对于完成总体任务的作用以及对于企业生存发展具有的意义；要努力创造有利于员工实现目标的环境条件，引导其做出正确的估计，使期望与现实相符；对员工努力的结果必须给予奖酬，包括物质奖酬和精神奖酬，从而强化目标实现的效价。2.2.4 公平理论公平理论(Equitytheory)是由美国心理学家亚当斯提出的一种激励理论，其实

19、质是探讨投入劳动与所获报酬之间的比值，即个人所做的投入(或贡献)与他所取得的报酬(所得到的结果)之间的平衡。亚当斯认为，在组织机构中，员工最关心的是奖励措施的公平和公正，即希望自己所付出的代价得到应有的报偿。如果他认为自己的报偿/代价比等于别人的报偿/代价比，那么就会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为自己的报偿/代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，个体会通过各种方法力图消除不平衡感，他可能会要求增加他的收益或报偿，或降低他付出的代价。当然他也可能重新估价自己获得的报偿或别人付出的代价，以降低或消除不平衡感，维持其行为；如果他认为自己的报偿/代价比高于别人

20、，他也会觉得不平衡。在这种情况下，他可能会因为自己得到过多的报偿而付出更多的代价，也可能试图增加别人的报偿，还可能对自己和别人的报偿和代价重新做出估价，以求得心理上的平衡。该理论对于企业管理者的启示在于：企业要综合权衡考虑制定一套公平合理的绩效考核与报酬分配制度，使得各级员工甚至相同级别不同岗位员工的薪酬相对合理及公平，对于保持和调动员工的积极性是十分重要的。要注意到，对于大多数员工，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，这种报酬是通过投入产出比较而获得的一种主观认识1 崔爱桃，李雪林.公平理论对员工激励作用探讨J.现代商贸工业，2008，5：222-223.。以上有关激励理论是西

21、方社会各个发展阶段的产物，虽然为我们提供了极具借鉴意义的经验教训，但它们毕竟是西方政治、经济、文化背景下的产物，都是从西方角度谈如何提高生产率、增加利润的，存在的局限性和片面性是不可避免的。因此，如何构建适合我国国情的激励机制，还必须结合我国企业激励机制的实际情况，必须考虑国内研究实践对构建激励机制的影响。3 北京现代汽车公司员工激励问题及分析31 北京现代汽车公司员工激励现状分析3.1.1 共有的激励方式北京现代汽车公司所有员工共有的激励方式，主要体现在绩效考核方面。在每月末，都会有针对员工的“A、B、C”。具体来说就是根据每个员工的出勤卡、员工建议和领导建议对每一员工进行“A、B、C”分类

22、。三类员工在月末所拿的奖金是不同的，“A”最多，“C”最少。在年底会有庆功会，对一年中得“A”最多的员工给与表彰，同时给与物质奖励。每年都会组织运动会、羽毛球赛、乒乓球赛等，通过比赛使员工感受到别样的心情，增加团队精神与凝聚力。3.1.2 规划本部的激励现状北京现代汽车公司对于规划本部的激励，除了共有的激励方式，主要是对规划本部的员工进行定向培训，增加专业水准，从一定方面可以满足员工求知欲。例如：每月都会选几个人去参加培训，或参加一些交流会，待员工培训回来，再把所得所感通过会议或讲授的方式传达给其他的员工。3.1.3 管理本部的激励现状管理本部的员工占公司总人数的13%，对于管理本部的员工，北

23、京现代汽车公司主要实施了三方面的激励：（1）对员工进行管理方面的专业培训每季度都会聘请管理方面的专家为管理本部的员工进行专业知识的培训，使他们不断的学习，不断充实，将所学的管理理论应用到企业。（2）交换学习每年都会选派代表与韩国现代汽车公司的管理人员进行一一交换，这样可以使得他们看到别人是怎样管理的，深刻领悟，将所学带回企业，使企业在管理方面不走弯路。3.1.4 生产本部的激励现状生产本部是公司人数最多的部门，占公司总人数的46%。生产本部的人事结构主要由一线生产人员和管理人员组成。对于生产本部的激励方式自然也分成了两类。（1）一线生产人员的激励方式生产人员的激励方式比较简单。他们主要以每一生

24、产线为团队，进行定时竞赛式比拼。例如：一个月内完成的数量，然后根据比拼结果，给成绩突出的团队以物质或加薪的奖励。在年底给与突出团队代表赴韩参观学习的机会。（2）管理者的激励方式生产本部的管理者，实质上也算是一名生产者，他们也时常参与到生产中，尤其在进行比拼的时候。对于管理者的激励方式除了像管理部门一样要参与到培训以外，还有汽车生产中专业知识的培训。3.1.5 销售本部的激励现状销售本部的人员由公司的销售部门和4S店的主管构成，其中公司的销售部门人员居多。对于这两类人，公司也有相应的激励策略：（1）公司销售部门人员的激励方式这部分人，工作的重点就是掌握各4S店的需求，收集4S店所反馈的信息，及时

25、处理。他们的激励主要体现在公有的激励方式中。（2）4S店主管激励方式4S店的销售直接影响着汽车的总销售量，而他们的售后也会对顾客的购买意向产生很大的影响。北京现代汽车公司也考虑到了这个因素，因此，加强了对他们的系统培训。3.1.6 技术中心的激励现状北京现代汽车公司有自己的能够承担研发的技术中心。技术中心的人员学历几乎都在本科以上，他们在接受公司组织的系统培训之外，也在不断的充实自己，为能够研发出新的项目而努力。当他们有了新的成绩，公司会积极地给与肯定，而后根据成绩的大小给与不同的奖励。每年还会组织代表团对到韩国现代汽车公司去学习、交流。32 北京现代汽车公司员工激励存在的问题3.2.1 激励

26、方式单一企业所采用的激励方式中除了给与奖金、定期培训，在这就是组织活动。而给与奖金运用的最多。所以说企业运用的主要是物质激励，过分强调利益导向及物质激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。激励的起点应是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。因此，激励应该随着员工需要的变化而变化。而且，企业的激励手段过于简单，不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。造成激励的效果逐年递减，虽然企业耗时费财，激励效果却不尽人意。激励没有差异性，用同样的方法激励

27、所有的人。人的需求千差万别，许多经理人虽然知道这一点，但在工作中却容易犯这样的错误。如果他自己是一个喜欢挑战的人，便给他手下的员工全部安排具有挑战性的工作。因为他认为大家肯定都愿意接受挑战，并能受到激励。其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为如果完不成任务就会有失败感，而且随挫败的次数増多甚至挥丧失自信。3.2.2 忽视企业文化、环境的激励作用环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分的发挥。所以，只有当企业给予员工的回报让他们感到物有所值时，才能达到留住人才的目的。3

28、.2.3 忽视奖惩适度结合在人员激励方面，应注重奖与惩相结合，而北京现代汽车公司只注重奖励，忽视了惩戒的重要性。企业应明白，只有奖励该奖励的，惩戒该惩罚的，大功大奖，小功小贺，大错大惩，小错小罚，及时适时奖惩才会使激励变得更加有效。3.2.4 忽视了奖励时间的重要性作为一个企业，应明白奖励时间的重要性，奖励应及时，适时，激励如果不及时，不仅会失信于员工，挫伤员工工作积极性，而且还可能使员工产生怨恨，取得完全相反的结果。因此，及时激励是企业正确实施激励的一条重要原则。在实践中，管理者首先应正确识别激励时机的特点。激励员工的时机具有隐蔽性、短暂性和易变性的特点，管理者只有根据激励员工时机的三个特点

29、，才能准确地把握好及时激励原则。4 提高北京现代汽车公司员工激励的对策4.1 完善北京现代汽车公司员工激励的途径4.1.1对员工分层次进行激励根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优裕的物

30、质待遇外还要注重精神激励和作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作等， 来满足这些人的需要。4.1.2了解员工需求， 实施个性化激励在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础。要想激励员工，必须了解其动机和需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视

31、工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同时期和不同环境下会产生不同的需求。这些需求主要是受自身及环境的变化等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，所以企业经营者一定要抓住员工的主导需求， 这样才能实施有效的激励。4.1.3 合理运用目标激励期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。他认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面，一方面是一个人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；另一方面是激励因素对其本人效价

32、的大小。其基本模式为：M(激励强度)=E(期望值)V(目标效价)式中，M(Motivation)为激励水平。V(Valence)为效价，即某人对他的工作所要达到目标的意义的估价。E(Expectancy)为期望值，即某人根据过去的经验，判断获得某种结果的概率。目标之所以能够影响一个人的积极性，乃是因为“目标价值”直接反映并影响着一个人的需要和动机，影响着一个人实现目标的情绪和努力程度。如果一个人认为经过努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，能够满足他的个人目标时，他就会受到激励进而产生更大的积极性。因此，外贸企业管理者要提高激励的有效性，必须确定一个有吸引力而

33、又能争取得到的工作目标。不过，需要指出的是，期望值和目标效价不仅相统一，而且相矛盾。因为，目标效价越大，达到目标的困难越大，实现的概率越小，目标价值对员工的激励作用就越小。反之，目标效价越小，达到目标的困难越小，实现的概率越大，目标对员工的激励作用就越大。因此，企业管理者给员工设置的工作目标必须满足以下三个条件：第一，员工目标要与企业组织目标保持一致；第二，制定的目标是可衡量的；第三，制定的目标要与员工能力相适应。4.1.4 注意激励的公正性公平理论指出，管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。当员工觉得自己受到了不公平对待时，为了消除由此而产生的紧张不安，他们

34、往往会采取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰的行为。如果上述行动无法改变，员工可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。可见，企业管理者客观地公正地评价员工工作业绩并据此确定合理的工作报酬，对于消除员工不公平感、提高员工工作积极性是十分重要的。而要做到客观公正，在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；赏罚适度要求从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应。4.1.5 强化员工职业生涯管理从企业角度讲，为了使员工的个人职业得到发展，企业需要制定与员工职业生涯规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提

35、升等发展机会，以帮助员工实现职业生涯发展目标。 基于此，企业强化员工职业生涯管理关键需要抓好以下几个环节：第一，准备过程。准备过程主要是让员工了解汽车职业对任职人员的素质和能力要求，并帮助其树立职业意向。第二，评估环节。管理者可引导员工，让员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标有个清楚认识，从而制定出符合自己能力、需求、爱好和人生发展需要的职业计划。第三，提供职业培训。通过教育与培训，有利于帮助员工掌握实现职业生涯规划必须拥有的职业意识、态度、知识和技能，提高员工职业安全感。第四，反馈过程。员工工作一段时间，管理者要引导员工进行反馈总结，找出偏差，及时调整其择业目标及方向，制定符合其能力

36、、兴趣的个人发展需求的职业生涯规划。4.2完善北京现代汽车公司员工激励的措施4.2.1 共有的激励方式所谓共有的激励方式，就是对所有员工都能应用的激励方式。这种方式，最适合不过的就是物质激励。北京现代汽车公司所应用的“A、B、C”绩效考核激励方法，也恰恰体现了这一原则。但是在应用的过程中难免会产生不公平。因此，在实行员工建议，与领导建议的时候，可以采用不记名建议的方法，这样，员工就可以把自己所想的如实说出来，根据这样的建议，才能够体现公平公正的原则，使员工工作积极性增强。设奖金基数为X，（对于不同岗位不同部门的员工，所设奖金基数不同，如，技术中心，与管理本部的相对较多，生产部门的相对较少。）则

37、A等员工的奖金为3X，B等员工奖金为2X，C的员工的奖金为X。在年底庆功会的时候，对一年中得A最多的员工给于表彰，同时给与物质奖励。针对激励方式单一的完善：（1）邀请员工参与集体活动，企业可以经常组织一些集体活动，加强员工之间的沟通。例如：可以在节日来临时举办各种各样的庆祝活动，邀请员工参加。组织企业内员工参加各类竞赛和比赛，邀请其他未参加比赛的员工参与拉拉队等等。（2）鼓励员工参加各类社团，企业可以成立多个有特色的社团，并提供财力和物力方面的支持，鼓励有兴趣的员工参与社团。如体育协会、自治管理协会，参加协会的各种会议，交流经验，发表文章畅谈自己的观点。针对忽视企业文化、环境的激励作用的完善：

38、（1）进一步确立企业的经营理念企业经营理念是企业在长期经营管理实践中形成的世界观和方法论，是企业在加强管理、处理内外部关系、实现企业目标过程中表现出来的文化形象。要在全企业大力推行企业文化这一新型的企业管理理论和方法，积极培育既有本企业特色，又富时代感的、追求卓越的企业经营理念，实现管理创新。通过倡导企业经营理念，建立起明确的企业内部经营管理和处理企业与政府、企业和社会、企业与其他企业之间关系的指导思想，内求凝聚，外求发展。北京现代应进一步明确国际化的经营理念，使每一员工深刻认识与领悟。（2）培育竞争不息、追求不止、与时俱进的企业精神企业在多年来的奋斗历程中，所体现出来的不怕困难、艰苦创业；争

39、创一流、勇于进取；抓住机遇、团结拼搏；敢为人先、改革创新的光荣传统，一定要继承和发扬。要按照中央牢记“两个务必”的要求，进一步开展革命传统和企业精神教育，引导职工增强对企业的归属感、荣誉感，增强团队意识和自我激励能力，从而发挥出企业精神凝聚人心、鼓舞士气、提升精神境界的作用。在市场竞争日愈激烈、机遇和挑战并存的情况下，更需要发扬传统、优良作风和企业精神，大胆实施体制创新、科技创新、管理创新和机制创新。（3）塑造一流的企业形象企业形象是企业内在素质的外在表现，是企业的无形资产和潜在的战略资源。企业要进一步以优质服务开拓市场、塑造形象，实现经济效益和社会效益的最佳结合。要坚持以人为本，在企业内部培

40、育和谐、融洽的新型人际关系。各级领导干部要努力创造理解人、尊重人、关心人的良好环境，形成上下同心、步调一致的良好氛围。要切实为职工办实事、办好事，凝聚和激励职工齐心协力为实现企业目标而奋斗。（4）加强宣传文化工作，广泛开展文体活动要运用职工喜闻乐见的形式，以重大节日和重大活动为契机，广泛开展丰富多彩的文化体育活动，营造企业文化氛围，充实职工精神文化生活，提高职工的文化品位。（5）加强环境保护和劳动保护，培养文明礼貌意识努力创造安全、文明、舒适、和谐的工作和生活环境，实现文明生产、文明办公，生产、工作环境达到创一流要求，要搞好绿化、美化，加强环境保护和劳动保护。要加强职工的文明行为教育，规范职工

41、在公共场所的语言、着装、举止，培养职工的文明礼貌意识。针对忽视奖惩适度结合的完善：企业应明白，只有奖励该奖励的，惩戒该惩罚的，大功大奖，小功小贺，大错大惩，小错小罚，及时适时奖惩才会使激励变得更加有效。（1）奖励该奖励的每个人在做出成绩，或完成某个既定的目标或任务时，都渴望得到别人的认可，当有突出表现时，更希望得到别人的赞同和奖励。对于这些，领导者应善于观察，善于发现，对于这些有突出贡献的人给予奖励。奖励可以是多方式的，如口头表扬，物质奖励，加薪，给与其深造机会，在大会上给予其称号等。（2）惩戒该惩罚的在奖励的同时，企业的管理者不能忽视惩戒的重要性。当一个人犯错误后，如果没人批评或惩戒他，与许

42、他就不能及时发现自己的错误，及时改正；当其他员工发现犯错误也没关系时，也许就会开始不用心，不负责任，继而犯下更大的错误。因此，有错误就应及时指出，小错误给与口头说明，态度不必太严肃，大错误要根据情况而定，可以给与其处分，甚至开除。针对忽视了奖励时间的重要性的完善：作为一个企业，应明白奖励时间的重要性，奖励应及时，适时，激励如果不及时，不仅会失信于员工，挫伤员工工作积极性，而且还可能使员工产生怨恨，取得完全相反的结果。因此，及时激励是企业正确实施激励的一条重要原则。在实践中，管理者首先应正确识别激励时机的特点。激励员工的时机具有隐蔽性、短暂性和易变性的特点，管理者只有根据激励员工时机的三个特点，

43、才能准确地把握好及时激励原则。企业内部杂志社的消息员应遍及企业每一部门、每一岗位，这样才会使信息变得灵通，使得事情传达的比较快，只有这样，领导才会在最快的时间知道所发生的事情，做到及时适时奖励。4.2.2 规划本部的激励方式 针对激励方式单一的完善：规划本部的员工占公司总人数的15%。他们都有一定的工作经验，在相关企业工作了三年以上，可谓几乎都经历过跳槽，所以这些人对于公司的期望值很高，希望公司能够给与他们合适的薪资，以及适合自己的职业生涯规划。因此，对于这些人的激励应在物质激励的同时，更加注重精神层面的激励。精神层面的激励包括：能力激励，对员工进行培训。对于规划本部的员工，因聘请专业人士为他

44、们进行系统的培训。职业生涯规划。企业应让员工看到自己可发展的空间，如：有什么样的成绩可以上升到什么职位等。4.2.3 管理本部的激励方式针对激励方式单一的完善：管理本部的员工占公司总人数的13%。作为管理者，他们的应更为公司发展与公司利益着想，为实现公司目标而不断努力。管理者的年龄大多为中年，出于立业阶段，他们更可求职位的升迁，对于薪资增长也更期待，他们有了家的概念，经济需求较多。因此，应赋予管理者具有挑战性的工作，给与环境激励、升迁激励、环境激励以期权激励。此外，应对他们进行管理方面的专业培训，并在每年的年初选派代表与韩国现代汽车公司的管理人员进行交换学习，使得他们可以看到别人是怎样管理的，

45、将所学代会企业，使企业在此方面少走弯路。4.2.4 生产本部的激励方式针对激励方式单一的完善：生产本部是公司人数最多的部门，占公司总人数的46%。生产本部的人事结构主要由一线生产人员和管理人员组成。对于生产本部的激励方式自然也分成了两类。（1）一线生产人员的激励方式北京现代汽车公司的一线生产人员主要是由北京现代汽车职业技术学院定向培训的学生组成，他们工作经验不足，但在学校学到了较专业的知识，可迅速上岗。他们思想活跃、前卫，在进入工作后渴求获得领导的认可，对薪资期望高，追求个人发展。因此，在原有的激励方式外，还应对他们进行及时、适度激励，如升迁激励，进修激励，福利发放激励等。对于生产者，可在原有

46、生产线比拼的同时，进行生产线内的个人比拼，进行新老员工的比拼，这样可以激发年轻人的斗志，使工作积极性更高。（2）管理者的激励方式生产本部的管理者，部分是由技术精湛，有管理技能的一线生产者提升的，部分是由其他企业条参过渡到企业的。对于这两种人，他们都有着共同的期望，那就是希望得到被人的认可，希望得到员工的支持，因此应对他们的表现给与及时适时地回应，让他们得到满足感。使他们经常参与到生产中，在生产的过程中去赢得员工的支持与认可。定期为他们作系统的培训，这样有利于他们用专业的管理来树立威信，赢得尊重。4.2.5 销售本部的激励方式针对激励方式单一的完善：销售本部的员工占公司总人数的21%，亦可谓是一

47、个大的部门。销售本部的人员有销售部门和4S店主管构成，其中公司的销售部门人员居多。对于这两类人，公司应进行不同的激励。首先，公司销售部门的人员，主要在公司工作，他们每天的任务就是汇总各4S店的各项情况，针对同行业的走势做出评析。看似简单的事情，其实是需要很多专业的知识作为补充的。因此要对他们进行专业的培训，使其能够将最新的最好的，应用到企业。其次，4S店主管在工作中承受的压力比较大，因此应使他们有一个轻松自在的工作环境，组织交流会，组织他们进行驱车自驾游等，在郊游的同时可以放松心情，亲身体会汽车的各项性能，达到两全其美。4.2.6 技术中心的激励方式 针对激励方式单一的完善：技术中心的人员占公司总人数的5% ，可谓是核心力量，只有有了较强的技术，才能使公司常立于不败之地。技术中心的员工大多在硕士以上，有着独特的想法，赋予研究与创新。对于这些员工，公司已给与他们属于自己的车。使他们在亲身体会的同时，去创新、去研究。应给与他们比较宽松自由的工作时间，使他们的思绪不宜被打扰。聘请权威人士为他们进行更为系统的培训。组织他们与韩国现代汽车技术人员进行交流学习。一旦他们有了成绩，公司应及时适时地根据其成果大小对其进行奖励。