重庆拓新集团房地产管控手册(doc 16).doc

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1、重庆拓新投资控股（集团）有限公司房地产管控手册项目公司重庆拓新投资控股（集团）有限公司组织建设筹备组二0一0年八月五日目 录第一章前 言3第二章管控模式的基本概念41.管控模式的定义42.管控模式的类型43.管控模式的选择因素4第三章拓新地产管控模式的选择61.拓新地产管控模式选择分析61.1管控因素分析汇总61.2管控选择矩阵表62.现阶段管控模式的选择7第四章拓新地产总部和项目公司的定位81.拓新地产总部管理定位与核心职能82.项目公司管理定位与核心职能8第五章拓新地产总部与项目公司的权责划分91.运营发展模块92.产品研发模块93.市场营销模块104.财务管理模块115.工程成本模块12

2、5.1工程管理具体管理界面125.2资源管理具体管理界面125.3成本控制具体管理界面136.行政人事模块14第六章附录156.1附录一：权责手册156.2附录二：名词解释16第一章 前 言房地产管控手册（以下简称手册）将重点描述重庆拓新投资控股（集团）有限公司（以下简称拓新地产）、项目公司之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决拓新地产与项目公司的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为拓新地产倍速崛起夯实基础。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境

3、和有其完善的配套手段。本手册中提出的建议，是基于拓新地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。需与拓新地产总部和项目公司有关人员进行充分沟通后才能最终确定。管控手册作为拓新地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括五个部分：一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。二、管控模式的选择：本部分结合拓新地产的管理现状和发展规划，阐述对项目公司应采取“战略实施型”即“战略管控关键价值链监控型”管控模式。三、总部和项目公司的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下拓新地产总部的管控定

4、位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。四、总部和项目公司的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分。五、附录授权手册：总部与项目公司的关键权责汇总。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是拓新地产总部对项目公司的管理基础。2. 管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型

5、和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设

6、置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源3. 管控模式的选择因素通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面：三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适

7、宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权

8、，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择

9、需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。第三章 拓新地产管控模式的选择1. 拓新地产管控模式选择分析根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么；母子公司的能力如何；企业需要培养那种核心竞争力。在前期调研诊断的基础上，对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下。（该部分仅作为沟通版文件内容）1.1 管控因素分析汇总现 状 分 析战略

10、公司的近期发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展，步入重庆。产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模长寿项目较小、处于发展初期，荣昌项目属较大规模。地理位置本地开发。能力组织发展阶段成长期。子公司能力专业能力和管理能力一般。1.2 管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、发展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。管控模式矩阵表如下：选择因素财务管控战略管控价值链管控操作管控备注组织战略专业、多样化稳健、快速规模地域位置区域内区域外项目规模多项目大规模小项目小规模子公司核心能力专业、管理能力强专业、管理能力弱组织发展阶段创

11、业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业2. 现阶段管控模式的选择通过对集团管理现状的诊断，综合分析公司战略、发展阶段以及项目公司规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：价值链实施型运营管控+操作管理。该管控模式既考虑了价值链管控的优点即集团总部与各子公司基于价值链的统一，有利于企业的均衡发展，同时又弥补了价值链管控对下属子公司经营行为监控薄弱的不利因素，促进企业规范化、标准化发展。第四章 拓新地产总部和项目公司的定位1. 拓新地产总部管理定位与核心职能在运营管控操作型管理模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源、运营关键环节四个方面控制外，还要基于能力、

12、风险和效益的平衡对产品的实现过程进行操作指导，培育和保持企业的核心竞争力。总部将定位成运营发展中心、产品研发中心、市场营销中心、工程成本中心、财务管理中心、行政人事中心、审计法务部。核心职能如下：职 能 部 门核 心 职 能运营发展中心战略规划、运营管理、组织建设、项目拓展产品研发中心产品研究、设计管理、设计变更管理、工程设计技术管理市场营销中心项目策划及定位、营销策划、销售管理、客户关系管理工程成本中心资源管理、战略采购和重大采购、项目实施标准化及信息管理、目标成本监控财务管理中心预算管理、财务分析、资金管理、融资管理、税务规划、会计核算、投资资产管理、兼并与收购行政人事中心公共关系管理、信

13、息建设管理、行政事务管理、企业文化建设、品牌管理、人力资源管理审计法务部财务审计、工程审计、管理审计、法律事务管理2. 项目公司管理定位与核心职能在运营管控操作型管理模式下，项目公司作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。第五章 拓新地产总部与项目公司的权责划分1. 运营发展模块序号职能职能边界项目公司总部1战略规划公司战略规划参与主责战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案并执行审批项目公司季度、月度重点工作计划主责审批3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册

14、制定与调整执行主责制度流程体系优化配合并执行主责4项目拓展土地信息搜集配合组织土地项目初步调研报告和可行性研究参与主责土地获取手续办理主责指导5阶段性成果与知识管理主责指导/审批2. 产品研发模块序号职能职能边界项目公司总部1产品研究研究产品发展趋势，开展各类产品的研究配合主责产品标准的制订配合主责2设计管理设计分供方管理（后评估）参与主责设计专题总结配合主责报批报建主责指导3设计变更管理图纸会审参与组织重大设计变更（如：影响外观效果/延误工期20天以上/估算金额10万以上）参与主责一般设计变更提案监控/审批4工程设计技术管理工程设计技术标准配合并执行组织材料设备的选型执行主责新材料、新工艺的

15、运用和推广执行组织3. 市场营销模块序号职能职能边界项目公司总部1市场调查研究市场调研参与组织项目策划及定位报告配合主责2营销策划营销策划推广总案、营销行动计划配合主责公关活动策划、广告与媒体宣传配合主责销售手册、楼书、认购书等销售资料执行主责项目销售均价及调整、购房折扣提案主责3销售管理销售计划、促销计划主责审批售房部制度建立执行主责销售回款主责监控合同手续办理主责监查4客服管理客户资源库的建立主责指导物业移交、权证办理主责监查客户满意度调查主责指导客户投诉处理主责监查4. 财务管理模块序号职能职能边界项目公司总部1财务管理财务制度建立执行主责会计账务处理主责监查财务报表分析编制审批2预算管

16、理年度财务预算与调整编制审批月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批月度预算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理销售回款账户管理配合主责年度/月度资金计划编制审批预算内资金支出主责备案预算外资金支出提案审批4资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责5资产管理资产管理制度执行主责资产经营执行监控6税务筹划税务筹划方案主责审批纳税情况检查配合组织5. 工程成本模块5.1 工程管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整提案监控工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工

17、程技术管理工程技术标准执行主责施工组织设计审查组织备案项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责监控4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责备案项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责指导5.2 资源管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1分供方开发与管理分供方分类、考察、评价标准执行主责分供方信息收集参与组织分供方（总部招标采购权限内）考察入库参与主责分供方（项目公司招标采购权限内）考察入库主责监控分供方（总部招标采购权限内）业绩评价参与组织分供方（项目

18、公司招标采购权限内）业绩评价主责监控5.3 成本控制具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1成本控制成本信息收集和成本信息库建设参与主责项目工程结（决）算报告参与主责造价咨询公司选择提案主责经济签证、成本月报主责监控2材料设备研究掌握新材料及新设备信息并进行研究参与组织3战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方评估执行组织4重大招标采购招标采购计划参与主责招标事务性工作参与组织入围单位资格确定参与主责招标文件确定参与主责中标单位的确定参与主责5项目公司权限内招标采购招标采购计划主责备案招标事务性工作组织监查入围单位资格确定主责审批招标文

19、件确定主责审批中标单位的确定主责参与审批6权限内直接（零星）采购主责备案6. 行政人事模块序号职能职能边界项目公司总部1品牌管理品牌管理制度建设和品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控2企业文化管理CIS（企业识别系统）制定与维护执行主责员工手册执行主责项目公司年度企业文化建设方案及重大文化活动主责/组织审批项目公司员工满意度调查组织备案3信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理及其他固定资产管理主责备案4人力资源规划和管理制度的建立及调整执行主责5项目公司岗位设置与人员编制提案审批6招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批7培训管理年度培训计划提案主

20、责8绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管的业绩考核配合主责项目公司部门经理及以下人员业绩考核主责备案9薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责10人事管理项目公司人员调动、任免、离职配合主责人事监察配合组织第六章 附录6.1附录一：权责手册为了明确划分拓新地产总部和项目公司在房地产经营管理中关键决策事项的审批权责、控制风险、提高效率，在管控模式和管控权责划分的基础上，特制定本权责手册。注：权责手册和制度、流程一起编制。6.2附录二：名词解释为更准确理解本管控手册和管理界面的划分，名词解释如下：1、组织：牵头并协调相关人员完成某项工作任务。2、主责：主导完成某项工作，对工作

21、成果负主要责任。3、审批：经过审查而批准。即某项工作经过审批就可以执行了，就进行审批的工作而言，其范畴一般是全面的、完整的。4、审核：经过审查、复核而认定。一般用于审批前非工作决策机构为工作决策机构进行审批而进行的独立准备工作，即某项工作经过审核后尚不能执行，待审批后才允许执行。就进行审核的工作而言，其范畴可以是全面和完整的，也可以是该工作的部分内容。5、监查：监督检查，指通过检查某项工作而进行监督，偏重于事中和事后。6、监控：监督控制，指通过控制某项工作的指标、方向而进行监督，偏重于事前和事中。7、实施/执行：指贯彻施行相关的管理制度、方案或规定的具体要求，而实际履行。8、参与：指协助上级或其他人，承担某一方面或某一环节的具体工作，或提出意见或建议。9、指导：指上级对下级工作的主导性要求或意见。10、协助/配合：指下级对上级或平级及其他职能组织、其他人的协办。11、编制：起草、拟定出需要审批的相关文案。12、提案：提出经办人往往为需求的发起者。一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。13、备案：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案、备查等。