管理论文供应链中“牛鞭效应”的管理.doc

《管理论文供应链中“牛鞭效应”的管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理论文供应链中“牛鞭效应”的管理.doc（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、供应链中“牛鞭效应”的管理 供应链中“牛鞭效应”的管理是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，供应链中“牛鞭效应”的管理是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，供应链中“牛鞭效应”的管理的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。 摘要：概述了供应链管理中的牛鞭效应，阐明了牛鞭效应对供应链管理的危害，通过对供应链上各个环节和操作方式进行深入的分析，找出了形成牛鞭效应的原因，最后针对牛鞭效应的成因提出供应链管理中对牛

2、鞭效应进行控制的一系列措施。关键词：牛鞭效应；供应链；信息共享中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1002-3100(2008)09-0100-03 Abstract: This paper summarizes bullwhip effect in supply chain management and its origin, illustrate its harms to supply chain,profoundly analyze every process and operation in supply chain management, then find the reas

3、on which form the bullwhip effect. At last, aim at the reason to bring forward a series of measures which control bullwhip effect in supply chain management.Key words: bullwhip effect; supply chain; information sharing供应链管理中存在一个一直引起企业关注的问题牛鞭效应。它最初是由美国宝洁公司考察产品的订货方式时发现的，即最终市场的需求随着从消费者、零售商向批发商、生产商和供应商的

4、传递，波动不断被放大的现象，宝洁公司称这一现象为牛鞭效应（如图1所示）。同样的现象也发生在HP 、通用公司、福特和克莱斯勒等诸多知名的大企业中。它导致生产商错误地安排生产计划，加大库存投资，减少了收益，降低了服务水平，从此牛鞭效应的研究就成为供应链管理研究的主要内容。1牛鞭效应对供应链的危害牛鞭效应使供应链上的需求信息失真且失真程度逐级放大，其危害是巨大的。（1）牛鞭效应的直接后果是库存积压。有研究表明，在整个供应链中，从产品离开生产商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天，被扭曲的需求信息使供应链上各节点企业都相应的增加库存。据有关报告估计，仅美国每年就有300多亿美元

5、沉积在食品供应链中，另外许多制药企业的供应链中有双倍的库存，而像计算机行业的集成电路的供应链积聚了超过一年的供应量，其他行业的情况也差不多。因为信息的失真，供应链中的每一个企业都维持更高的库存水平，从而发生更高的成本。（2）过度频繁的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加。反映过度的生产预测，大大增加了计划的不确定性，各节点企业不得不频繁地修改生产计划。预期之外的短期产品需求导致了额外成本，如加班费用、加快运输的费用，等等，从而导致企业成本上升。而且，生产计划的频繁变化增加了管理的难度。（3）用户需求得不到及时满足，服务水平差。扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场需求作出准确预测

6、和正确决策，企业往往不是生产能力闲置就是过度，从而使企业产品拥有量不稳定，时而产生短缺时而过剩，甚至出现产品过时的现象，无法充分满足客户需求，导致对客户服务水平的降低。另外，当生产出来的产品相对过剩时，产品价格也会随着发生变化，这样也会反过来影响下游企业。（4）牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商投入的生产能力大于实际的需求。在需求保持不变的情况下，需求波动程度的大小直接影响着所需的生产能力的大小。牛鞭效应歪曲了需求信息，使需求的波动程度加大，从而使制造商盲目扩大生产能力，结果是生产能力利用率不高。这也是市场上对某一行业热门产品进行盲目投资和重复建设的原因之一。2供应链上牛鞭效应产生的原

7、因2.1成员的理性行为供应链中的每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，隐瞒一些非常重要的信息，比如涉及商业秘密的信息，或为了保证充足的货源，满足顾客的需求，夸大一些共用的信息，如顾客的订货量等，使信息失真。零售商的这种理性行为使得供应商得不到市场需求的真实信息，而且又因为供应商本身也是理性人，他对零售商提供的信息采取怀疑态度，并采取一定的措施保护自己的利益，如加大自己的安全库存和向供应商的供应商提供夸大信息，这种“内耗”大大影响了供应链整体运作水平和竞争力。2.2需求预测在供应链中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。这种封闭式的逐

8、级传递需求信息的产生过程是导致牛鞭效应产生的主要原因。例如，管理者使用指数平滑法来进行需求预测，使用此法，当每日的新数据出现时，未来需求呈现连续变化，送给供货商的订单既反映了需要重新满足的来自需求的库存数量，也反映必要的安全库存量。在交货期，保持数周的安全库存是习以为常的，其结果是预期的订单数量将比实际的需求数量变化更大。2.3订货的提前期由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，这种“时滞”存在两方面的负面效应，一是使订货量的信息得不到及时的修正，二是企业要考虑“时滞”期的需求量，提高了安全库存。因此，各级企业在预计库存的时候都计入了提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订

9、货点的变化就越大。2.4订货批量决策在供应链中，每一个企业通常使用某种方法以控制库存。当库存耗尽时，下游企业会立刻向上游供应商发出订单，提出订货，订货批量有周期批量和即刻批量两种形式。周期订单的制定和执行扩大了需求变化范围并产生牛鞭效应，这一变化远比公司自身的需求量大得多。但在供应链中，一个共同的问题就是频繁的订单下的运输经济性问题，在满负荷运输与低于最低起运量运输之间的经济差距是巨大的。因此，当从供应商处订购产品时，其强烈的愿望就是要满负荷运输，所以有时，供应商也对大量或批量订货给出最优惠的定价。对大多数公司来说，批量订货通常是一个月的供应量或者更多，这样牛鞭现象就产生了。2.5价格波动据估

10、计，零售业中制造商与代理商之间交易的80%是在需求估计的前提下预先成交的，这通常是因为制造商给出了一个极具吸引力的价格。在目标市场中，制造商和分销商常周期性地使用特殊促销方式，如价格折扣、数量折扣和特殊奖励等，在供应链中，这些特殊促销方式的运用在促进消费者大量购买的同时产生未来库存。这种促销与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么可以预见，当商品价格低时，消费者所购买的比实际需要的要多，当价格处于中性或偏高时，消费者将停止购买行为直到耗尽存货。其结果是，消费者的购买模式无法反映实际的消费模式，并且购买数量的变化大于消费数量的变化牛鞭效应。由于牛鞭效应，在供应链中从消费者反馈到制造商的订

11、单差别是巨大的。当面临这一大幅度变化时，制造商一方面不得不在某一特定时间超负荷，超时生产和运输，而在其它时间闲置无事；另一方面，制造商还不得不设置高额库存以满足需求的巨大波动，这又进一步促进了牛鞭效应。 2.6短缺时博弈当需求大于供给时，制造商常常会对消费者定量提供产品，即制造商按订单定量分配产品。例如，如果出现供应量只是需求量的80%，所有的消费者只能得到订单的80%。由于人们都能理解当产品的供应处于短缺时，制造商将实行配给制，往往消费者在订货时就夸大了其真正需求。当组织或个人制定了经济批量决策，并实施订货时，由消费者的预期短缺的过分行为就产生了博弈效应，从而夸大了需求，牛鞭效应也就产生了。

12、在订单波动的情况下，许多制造商无法辨别是否产生了真正的需求或仅仅是一种来自分销商所期望的产品分配的抽象需求。常常是制造商为这些抽象需求信息而付出超量存货、增加生产能力或赶工引起成本增加 供应链中“牛鞭效应”的管理是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，供应链中“牛鞭效应”的管理是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，供应链中“牛鞭效应”的管理的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。的代价。2.7供应链的多层次性

13、结构供应链是由制造商、分销商、批发商、零售商和用户等组成的多层次的物流和信息流。供应链的参与者为了避免缺货都会设置安全库存，这些安全库存又因为上述原因在供应链内逐级放大并累积。多层的累计反过来又导致上游企业对市场波动反映迟钝，供应链越长，层次越多，牛鞭效应越显著。2.8信息的不共享性由于企业间没有畅通的信息链，各个企业都倾向于根据自己企业历史上的需求变动和近期需求变动作出理性的市场预测。而这些预期的信息基础也因为信息的不共享性而不可靠，这样造成了信息的扭曲。此外，供应链各成员企业之间缺乏良好的协调，致使有关顾客需求的实时信息不能及时反馈回供应链，造成对顾客需求响应的滞后。3牛鞭效应的控制措施从

14、根本上解决牛鞭效应，供应链成员的利益目标必须完全一致。一般来说，这是不可能的。但是通过供应链的协调，订立合理的契约，建立完善的激励机制和监督机制，实行有效的信息共享，可以减轻甚至消除牛鞭效应。在具体的运作中，可采用销售数据和库存信息共享，减少供应链环节，缩短订货的提前期或交货时间，买卖双方协调订货以及制造商价格方案的简化等策略，现将牛鞭效应的控制方法主要归纳如下:3.1提高最终用户需求信息的透明度，加强信息共享在需求信息沟通不畅的供应链中，上游节点只了解其直接下游节点发出的订单，而对最终用户的需求则一无所知。如果上游节点能够掌握最终用户的需求信息，那么可以利用最终用户的需求信息作为需求预测的依

15、据，从而可大大弱比牛鞭效应。提高最终用户需求信息的透明度，可采用销售点数据（POS）系统，这样可以使上游节点及时、准确地了解产品的最终市场需求，过滤掉中间环节预测所带来的信息干扰。信息共享可以增加供应链的整体绩效，但对所有企业并不总是有益的，链中所有企业都可能担心这些共享的私有信息会泄漏给竞争对手，所以为促进信息共享要处理好利益在整个供应链中的再分配问题和作好信息保密工作。3.2减少供应链的流通环节供应链的流通环节越多，整个供应链所需的安全库存也越多，产品从制造商到最终用户所需要的流通时间和流通费用也越多，牛鞭效应也越大。减少流通环节可以减小需求信息的放大程度，减少整个供应链系统中的累积安全库

16、存，同时也可以更好地对客户的需求作出反应。采用基于Internet网络的B2B和B2C电子商务都可以有效减少供应链中间的流通环节，采用与客户面对面的交易方式。另外，可采用配送中心取代流通过程中的一、二级等批发商。3.3缩短提前期Stalk和Hout发现，如果提前期缩短50%，那么预测误差也将减小50%。订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间，订货提前期又可细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间。信息提前期是指供应商接收和处理订单所需要的时间；决策时间是指供应商制定生产计划和运输计划所需的时间；制造时间是指当供应商没有库存或在JIT生产方式或定制生产方式

17、下生产订货产品所需的时间；运输时间是指挑选、装卸和运输产品所需的时间；等待时间则是指各个过程中的空闲时间。针对提前期的不同组成部分，可采用不同的措施来缩短提前期。3.4减少价格的波动供应商可采用“天天低价”策略来减小促销所导致的价格波动带来的客户需求的波动。通过消除价格促销，供应商可以消除伴随着促销同步产生的需求的急骤变化。因此，天天低价策略能够产生更稳定的、变动性更小的顾客需求模式。3.5消除博弈行为当产品供应不足时，上游企业一方面可以适当增加生产能力尽可能地满足市场需求，另一方面当产品确实无法满足市场需求时，可以根据下游企业以往的销售量占总销售量的比例以及以往的退货量占总订货量的比例进行限

18、额供应，而不是根据订购的数量进行限量供应。另外，上游企业对下游企业的退货政策鼓励了博弈行为，所以为了防止下游企业的恶意退货，可以对退货行为采取一定的惩罚措施。在供不应求时，下游企业毫无上游企业的供应信息，博弈现象达到最高峰。上游企业将生产计划、生产进度、发货计划以及库存情况等信息与下游企业共享，这样，下游企业就没有必要夸大订单数量来保证正常需求了。3.6建设起战略性伙伴关系在供应链中实施战略性伙伴关系可以减小牛鞭效应。战略性伙伴关系可以改变信息共享和库存管理的方式。在供应商管理库存（VMI）中，供应商直接管理零售商的库存，由供应商来确定零售商的安全库存和补充数量，供应商并不依赖零售商的订单进行

19、决策，因而在很大程度上避免了牛鞭效应。当供应链各成员企业能够相互合作、充分共享信息时，可以减少需求方的短缺博弈行为，从而可以减小由于短缺博弈所造成的牛鞭效应。另外，供应链可以采用第三方物流伙伴，这样可以实施小批量、多批次的补充策略，一方面减少需求方的库存费用，另一方面可以平稳供应商的生产，因此这是一种多赢的策略。4结束语21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。只有使生产与需求同步响应，才能解决供应链的无缝连接问题，才能消除供应链中的牛鞭效应，从而避免需求放大问题。参考文献：1 陈荣秋，马士华. 生产与运作管理M. 北京：高等教育出版社，2005. 2 傅烨. 供应

20、链中的“牛鞭效应”成因及对策分析J. 管理工程学报，2000(1):82-83.3 张钦，达庆利，沈厚才. 在ARIMA（0，1，1）需求下的牛鞭效应与信息共享的评价J. 中国管理科学，2001(6):1-6.4 Frank Chen, Zvi Drzner, Jennifer K. Ryan. Quantifying the bullwhip effect in a simple supply chain: the impact of forecasting lead time and informationJ. Management Science, 2007,46(3):433-436.

21、其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch, Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, Ernest. The Complete Plain Words. London: Penguin Books, 1987.Snell-Hornby, Mary. Translation Studies: An Integrated Approach. Amsterdam

22、: John Benjamins, 1987.Hu, Zhuanglin. 胡壮麟, 语言学教程 M. 北京: 北京大学出版社, 2006.Jespersen, Otto. The Philosophy of Grammar. London: Routledge, 1951.Leech, Geoffrey, and Jan Svartvik. A Communicative Grammar of English. London: Longman, 1974.Li, Qingxue, and Peng Jianwu. 李庆学、彭建武, 英汉翻译理论与技巧 M. 北京: 北京航空航天大学出版社,

23、2009.Lian, Shuneng. 连淑能, 英汉对比研究 M. 北京: 高等教育出版社, 1993.Ma, Huijuan, and Miao Ju. 马会娟、苗菊, 当代西方翻译理论选读 M. 北京: 外语教学与研究出版社, 2009.Newmark, Peter. Approaches to Translation. London: Pergmon P, 1981.Quirk, Randolph, et al. A Grammar of Contemporary English. London: Longman, 1973.Wang, Li. 王力, 中国语法理论 M. 济南: 山东教育出版社, 1984.Xu, Jianping. 许建平, 英汉互译实践与技巧 M. 北京: 清华大学出版社, 2003.Yan, Qigang. 严启刚, 英语翻译教程 M. 天津: 南开大学出版社, 2001.Zandvoort, R. W. A Handbook of English Grammar. London: Longmans, 1957.Zhong, Shukong. 钟述孔, 英汉翻译手册 M. 北京: 商务印书馆, 1983.Zhou, Zhipei. 周志培, 汉英对比与翻译中的转换 M. 上海: 华东理工大学出版社, 2003.