毕业论文浅谈民营企业的员工激励.doc

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1、浅谈民营企业的员工激励摘要：随着经济全球化的加快和中国加入WTO，人力资源管理特别是激励问题在民营企业中的地位和作用日益增强。民营企业只有搞好员工的激励，才能吸引人才，并充分发挥员工的积极性和创造性，使企业获得不断的发展。而采用员工激励以提高企业核心竞争力已成为民营企业的必然选择。本文在对当前民营企业员工激励背景认知的基础上，首先对现在民营企业采用的激励方式进行了分析，阐述了民营企业重视员工激励的重要性。进而指出了民营企业员工激励中存在的问题，并提出了解决方案民营企业激励机制的创新。最后以TXG公司为个案研究，对其员工激励中存在的问题进行了分析，并提出了相关对策。关键词：民营企业；激励方式；激

2、励机制The prompting of private enterprise employees ABSTRACTAlong with the economic globalization quickly and the China join the WTO, the position and the function of the human resource management strengthens increasingly in the private enterprise.目录第一章、员工激励概述 （3）1.1激励的内涵 （3）1.2员工激励的方式 （3）1.2.1 物质激励 （3

3、）1.2.2精神激励 （4）第二章、员工激励对民营企业的重要作用 （7）第三章、民营企业员工激励中存在的问题 （7）3.1重视物质而忽视精神激励 （8）3.2企业决策的专制性 （8）3.3家族治理结构，激励不公平 （8）3.4忽视员工个体差别。“一刀切”现象严重 （8）3.5 缺乏透明、科学的岗位职责和对应是薪酬标准 （9）3.6 考核机制不完善 （9）第四章、对策民营企业激励机制的创新 （9）4.1民营企业激励机制的创新的必要性 （9）4.2民营企业激励机制创新 （10）4.2.1“以人为本”创新人才管理激励机制 （10）4.2.2 以市场为导向，创新物质激励机制 （11）4.2.3以满足精

4、神需要为目的，创新精神激励机制 （12）五、案例分析 （14）六、参考文献 （18）前言：自改革开放以来，特别是上世纪九十年代以后，我国民营企业得到迅速发展，对我国经济增长、劳动力就业、进出口、技术进步等做出了巨大贡献，成为推动经济发展的生力军。但与此同时，我们也清楚地看到，我国民营企业在发展中也存在诸多问题，尤其是由于员工的激励不足而造成的人员流失以及企业员工队伍不稳定等问题，更是阻碍了民营企业的进一步发展。因此，做好民营企业的员工激励工作显得极为重要。一、员工激励概述（一）激励的内涵激励是领导的重要职能。研究激励就是要运用激励，调动组织成员工作的积极性，提高员工的工作满意度，提高组织效率，

5、有利于人力资源管理和组织目标的实现。激励就是主体通过运用某些手段或方法让激励客体在心理上处于兴奋和紧张，积极行动起来，付出更多的时间和精力。以实现激励主体所期望的目标。（1） 激励主体，指施加激励的组织或个人。（2） 激励客体，是指激励的对象，这里指企业的员工。目标是激励的主体的行为所实现的成果或到达的目的。（3） 激励因素，指那些能导致客体去进行工作的东西，可以是物质的或是精神的。（4）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它影响激励的效果。所以我们可以知道，激励是一个过程。这个过程从人的需要开始，到实现目标或达到满足需要结束。这个过程实质上就是人的动机激发的过程，动机是把需要驱使、强化和目标

6、诱导三种因素相互作用的一种合力。需要引起动机，动机导致行为。激励就是要把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。当目标达到后，原有的需要和动机消失，又会产生新的需要和动机，为满足这种心得需要和动机又会产生新的行为。因此激励与需要、动机之间有紧密的关系，这个过程可用下图简单表示：需要、愿望后期望 行为 目标 反馈（二）民营企业现有的员工激励的方式也许民营企业的经营体制和组织结构等各有迥异，但大体上均有用到以下几种激励措施。 1、物质激励（1）薪酬激励 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力，时间，学识，技能，经验与创造等所付给的相

7、应的回报或答谢。 民营企业的薪酬构成有以下几块：基本薪资：这是企业根据所在的岗位的不同而制定的不同工资标准，是薪酬的主要部分和计算其他部分金额的基础。奖励薪资：员工超额完成任务或者以有优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。附加薪酬：是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到企业中环境不太好的工作岗位上去工作。福利薪资：为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目。如：失业金，养老金，午餐费，医疗保险及利润分红等等。以上所谈到的是我们一般所说的职务工资体系制度，另外在民营企业中还存在一种技能

8、工资制。所谓技能工资制，顾名思义，就是根据员工拥有多少技术，能力或者知识来支付员工的工资而不是根据员工执行哪项任务。即使员工的职务变动了，但是他的技术能力或知识没有增加，也不会增加员工的工资。这种工资制度的评定和加薪是根据员工技能标准和学习的情况来定,主要用于一些技术人员，可以激励他们主动学习技能，扩大技能的广度和深度。（2） 股权激励股权激励是一种被一些大型民营企业所采用的激励方式。所谓股权激励是指公司与部分员工或全部员工之间进行某种股权安排。如：以一定方式授予一定数量的公司股份或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股份的权利等等。其目的在于从报酬获得和所有者权利两方面给予奖励，从而实现对

9、员工的长期激励。股权激励分为员工持股，股票期权以及期股制三种形式。员工持股 指企业员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业的股票，从而以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产、管理的一种制度。股票期权实施该项激励制度的企业大多数是上市的民营企业。它是企业所有者给予经营者的一种权利，允许他们在所有者给定的时期内（一般3-5年），按某一预定的价格购买本企业一定数量的股票。期股激励 指经营者在一定时期内，有条件的以约定的价格取得或被奖励适当比例的企业股份的一种激励方式。 我国民营企业一般采用的做法是所有者和经营者签订协议，允许经营者在任职期内按照预定价格以多种方式持有本企业一定数量的股份，先行取得分红

10、权，在任期满以后两到三年内支付所购期股的款项后再获得这一部分股票的所有权。股权激励用产权纽带把员工、经营者和企业三者紧紧联系起来，使三者结成“利益共享，风险共担”的共同体，增加员工对企业的认同感与关切度。从而从物质和精神两方面都激励了企业的员工。2、员工的精神激励人不但有自然属性，还有社会属性。因此也就决定了人除了有物质上的基本需要外还会有精神上的需要。只有物质激励和精神激励的完美结合才能真正调动员工的积极性和创造性。在员工物质性收入达到一定水平后，金钱等物质手段的激励作用就越来越弱，而精神激励的作用越来越大。重视对员工的精神方面的激励是十分必要的。（）工作激励：满足员工的成就感所谓工作激励是

11、指员工所从事的工作给员工带来的激励。包括工作目标激励、工作过程激励、工作完成激励三个部分。工作目标激励是指由员工自己、管理者和有关部门一起提出具有一定挑战性的员工工作目标。工作过程激励是指员工工作本身所具有的重要性、趣味性、培养性等会激励员工珍惜和努力干好工作的目标。而工作完成激励是指员工完成工作任务时产生的对企业的贡献感，对自己抱负和价值得到实现时的自豪感，自己的能力得到发挥时的得意感以及由此产生的成熟感、成就感等导致员工内在性需要得到满足而产生的激励。（2）晋升激励：让优秀的员工脱颖而出所谓晋升，就是企业的领导者将下属从现有的职位提拔到新的较高的职位，同时也赋予他与新职务相称的权利和责任。

12、许多民营企业采用内部晋升制度实施晋升激励。既在内部职位出现空缺时主要从下层符合条件的员工中择优提升。内部晋升可以向企业的员工提供激励。晋升提供的激励包括工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高以及进一步晋升或外部选择机会的增加。而且晋升需要长期业绩评价，所提供的激励就是长期的，进而可以鼓励企业员工的长期行为。如果企业随意从外部市场招聘所需要的人员来填补空缺职位，员工的晋升机会很渺茫，就会缺少为公司努力工作的动力。 但内部晋升是一把双刃剑，与物质上的激励相比，用晋升来向企业员工提供激励，也存在许多弊端：第一：晋升的等级是有限的。第二：晋升至多只能给少数人。第三：即使对最优秀的人，晋升也不是经常的

13、。第四；晋升会在同事之间产生竞争，这对团队合作将产生不利的影响。第五：晋升作为激励和奖励的功能与用晋升来选择管理者的职能可能会存在冲突。最典型的例子就是一个优秀的科学家或是工程师不一定是出色的管理者。晋升还面临着两个潜在的问题，即被晋升者之间可能存在串通，达成某种默契，比如降低努力程度，以便能从协作“偷懒”中得到好处，因为晋升只要求比较业绩，有时是“矮子堆里选将军”；被晋升者之间也可能互相拆台，为他人的成功设置障碍。这都不利于企业的进一步发展壮大。（3）授权激励：可以更好地激励下属 在现代，民营企业绝大多数的员工已是或将是知识化的，尤其是经营管理人员。这些人有更好的自学意识，普遍追求自由和自我

14、管理、自我创造。管理这样的下属和员工无疑地更需要放权、授权。与此同时，网络的兴起，也将促使现在的管理和领导模式向着放权和授权尤其是经营管理层员工的方向发生改变。 授权使下属因感受到上级的器重而有很大的激励作用。但在很多民营企业在授权后会存在这样的问题：员工未晋升前工作成绩很突出，威信也比较高，晋升后却很令人失望，缺乏领导才能，打不开局面，组织目标不能实现。即使建立了能上能下的晋升机制，但毕竟对员工心理上是个打击，会在一定程度上挫伤士气。这种担心不是多余的，一个人在没有担任某项职务之前，任何人都无法保证他是否称职。有些民企领导采用了非正式晋升的方式，巧妙地解决了这个问题。所谓的非正式晋升，就是在

15、不正式授予职务的情况下，让它担负起这项职务的实际责任。从具体操作上讲，在晋升某些能否胜任某项工作没有把握的员工时，先不正式宣布任命， 而是授予临时负责人等非正式职务头衔，但实际担负起全科室的、全部门的责任。经过一段时间的全面考核，如果他表现得很称职，就可以正式任命了。如果表现的不尽人意，缺乏主管的素质，就免去他的临时负责人的身份，让他回原岗位工作。需要注意的事，宣布免去非正式任命时必须非常自然、正常。比如，免去临时负责人时，先宣布新任主管的任命，那临时负责人的使命自然结束了，大家都能理解，觉得自然。 这个方法的好处就在于回旋余地大，主管可进可退，既为员工提供了展示才能的机会，便于选准人才；下来

16、时又为对方保全了面子，将冲击减小到最小程度。这好比一场科学试验，成功了皆大欢喜，失败了波折不大。是可以为广大民营企业采用的一种授权方式。（4）目标激励：通过目标管理有效激励员工 人生活和工作的一个重要的动力，是为实现一定的目标而奋斗。承认人们有自己所期望的目的，运用这种目标动力去激发下属的积极性，是现代民营企业管理激励过程中的一种艺术。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容都是一样的：使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级和下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营，评估和奖励每个单位或个人贡献的标准。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管

17、理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。它通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为个单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称，这些目标环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系，只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的目标才有完成的希望。一般来说，民营企业的目标管理激励体制大体可以分为如下四个步骤： 设定企业总目标 分解总目标，获得目标体系 实现目标 对成果进行检查和评价企业目标是一面号召和引导千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心，它代表了员工工作的实际意义，预示着企业美好的

18、未来。设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用。（5）情感激励：增强员工和企业的亲和力员工的情感是一种亟待开发的人力资源。情感对员工的工作积极性和工作绩效具有重要的影响。成功的民营企业都非常关注员工情感上的细微变化，实施恰当的情感诱导，积极满足员工的情感要求，可以增强企业的亲和力。在企业中，员工的情感一般表现为认同或抗拒两种心理倾向。就正面情感而言，它包括员工对自己的企业及其岗位的热爱、对企业各级组织和自己同事的亲情。所有这些都构成了企业内部的情感血脉，对于民营企业的各项工作都会起到一定的正面激励作用。当然，勿庸质疑，员工的逆向情感，诸如职业感情的弱化、上下级之间的感情隔阂乃至家邻之间的感情纠

19、葛都可能影响员工的情绪，从而影响到工作的绩效。现代的民营企业中管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性，主动性和创造性。通过感情的双向交流和沟通实现有效的激励。这种激励方式广泛的应用于其他的激励手段的辅助激励中。一、 员工激励对民营企业的重要作用企业激励无论对民营企业来说，还是对不同岗位的管理者和员工来说，都是极其重要的。（一）激励是民营企业留住和吸引人才的重要武器 目前，我国民营企业普遍存在这样的现象：一方面员工文化素质相对比较差，中学、小学文化素质的员工占了相当大的比重，大多数员工只能从事一般简单的劳

20、动，真正懂得管理、经营、技术的复合型人才很少；另一方面又存在一些有经验有能力的管理者，包括企业中的管理，技术，业务等骨干流失严重。人才的高度匮乏成为民营企业发展的瓶颈。因此，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得极为重要。（二）有利于提高企业绩效 实践证明，绩效的好坏和员工的技能、态度、企业环境的好坏有很大的关系，其中态度起重要作用。管理学家研究发现，同样的一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，而受到充分激励时可以发挥到80%左右。所以，通过激励可以激发员工的创造性和革新精神，提高员工努力程度，取得更大业绩。 （三）有利于员工自身素质的提高提高员工的素质，不仅可以通过培训的

21、方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工，给予表扬和奖励；对不思进取的员工给予批评，并在物质待遇、晋升等方面予以区别对待。这将有利于形成良好的学习风气，促使员工主动提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，得到更多的回报，必定会主动熟悉业务，钻研技术，努力提高自身的业务能力。（四）有利于实现企业目标激励是对员工的行为进行有目的的引导，企业人力资源管理部门可针对企业所制定的目标，采取措施使员工自觉的发挥潜能，为完成企业目标而努力工作。实践证明，企业如果有一个良好的激励机制，其员工总是表现出积极向上的精神面貌和高度的工作热情

22、，这正是企业实现企业目标的关键所在。三、 民营企业员工激励中存在的问题由于民营企业自身的特点和各种原因，目前刚好是由原始创业向“二次创业”发展的过渡期，民营企业的员工激励机制尚不健全，严重影响着民营企业员工积极性的发挥。（一）重视物质激励而忽视精神激励当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰勒的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。在有些民营企业中，甚至物质利益方面的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工

23、应得的工资，员工的合法权益得不到保护（二）企业决策的专制性目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，民营企业的“家长”创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。（三）家族治理结构, 激励不公平家族式管理是民营企业成立之初普遍采用的一种基本制度,曾起过积极的作用,但随着企业规模不断扩大,企业技术含量不断提高,家族式管理的弊端就逐渐显露出来。有些民营企业没有明确的奖惩制度,完全凭借管理者个人的好恶对企业员工进行奖惩。有些企业采取“内外有别”的奖惩制度,家族成员与非家族

24、成员在同一制度面前迥然不同。这严重挫伤了员工的工作热情和创新激情,限制了企业员工特长和潜能的充分发挥，使员工对企业缺乏主人翁思想,产生离心倾向,致使一些主干管理人员和技术人员“跳槽”,带走了企业核心技术、客户和商业机密。这同时也影响了其他员工的稳定性,扰乱了正常的工作,甚至给企业带来致命性的重创。 亚当斯的公平理论认为: 在企业环境中职工关注的不是报酬的绝对值大小, 而是报酬的分配是否公平合理,以及自己是否受到公平的对待。当员工感觉所受待遇是公平合理的, 就会增加满足感；反之则会产生不满情绪,采取少付出、要求增加报酬等的消极行为。因此,处于新的发展阶段的民营企业需要改变制度落实上的差异性, 形

25、成制度面前人人平等,建立起制度化、科学化的管理机制，把所有员工紧密团结在企业的周围, 朝一个共同的目标努力。（四）忽视员工个体差别,“一刀切”现象严重激励机制具有普遍性,但也具有特殊性,其特殊性表现在各种激励手段有其各自的特点：不同类型、不同层次的人才在需求上往往会出现较大的差异, 对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。而现实中,企业往往重视普遍性的激励,而忽略其特殊性。著名经济学家张维迎说:“有才能又有财产的人成为企业家,有才能而无财产的人成为职业经营者,有财产而无才能的人成为单纯资本所有者,既无突出才能又无财产的人成为工人。” 此话主要讲企业中人的秉赋能力不同,所获取的剩余价值就大不

26、一样,只有对人力资本有了价值理念的认同, 企业家与普通员工在收入上的差距才能被接受,适合各层次的激励体系才能建立起来。所以,民营企业的激励机制应该充分考虑到这种差异性,运用对其最佳的激励方式,以充分调动各个层次人员的积极性和工作潜力。骨干人员工作上争取项目、经费的压力大, 青年员工又面临着结婚、住房等后顾之忧, 但这些人往往是企业员工梯队中非常重要的力量, 对他们的激励机制选择尤其需要深思熟虑。因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异性, 这样才能收到最大的激励效力。（五）缺乏透明、科学的岗位职责和对应的薪酬标准员工薪酬水平的高低主要依赖职位的升迁，未能以价值贡献作为

27、激励标准是大多数民营企业所采用的基于岗位的薪酬模式。在此种薪酬模式下，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，这种模式导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。有些民营企业缺乏科学的岗位评估，虽有岗位职责，但缺乏相应的薪酬标准，薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩。由于以个人职务高低为核定薪酬高低的依据，以晋升规定作为筛选的条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报

28、酬。这种仅以职务高低确定薪酬高低，容易使企业资源错置、浪费人事成本。而一个人的个人职务高低，并不代表他的价值（或竞争力）。个人真正的价值或竞争优势，在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜能的发挥、专业能力的展现等，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获得（或给予）适合该程度的薪酬，是符合经济学原理的最适解释。（六）考核机制不够完善在升迁、裁员过程中带有个人情感色彩。有些民营企业虽有裁员制度，但制度本身较为粗放，推行起来缺乏科学依据和客观标准，同时也因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离

29、职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。绩效、考核和激励之间的关系可以用以下流程来描绘，绩效考核激励绩效。可以看出，因绩效而考核，因考核而激励，因激励而有绩效，彼此间是互动关系。因此，建立完善、科学的考核和激励机制是促进企业绩效快速发展的有力保证。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用。四、对策民营企业员工激励机制的创新（一）民营企业员工激励机制创新的必要性根据以上分析，正在发展中的民营企业，都有着或大或小的激励机制的缺陷，必须创新企业管理中的激励机制。1.激励机制创新是调动员工生产积极性和创造性，端正员工生产行为，增强企业内聚力的重要手段企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的

30、发挥和企业内聚力的增强，作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新，以及企业可持续发展等，都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。2.激励机制创新是提高员工素质的有效途径知识经济是以知识为基础的经济形式，企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样，它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每

31、一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下，必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。3激励机制创新是企业可持续发展的重要保证企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才，既要事业留人，也要待遇留人，更要感情

32、留人。因此，在企业可持续发展中，激励机制创新是非常重要的。（二）民营企业激励机制创新的途径企业创新激励机制是民营企业生存和发展的需要。企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。企业要立足并适应社会获得不断发展、技术不断革新的需要，就应力求发展，只有企业发展了才能更好地生存；就应不断创新人才、技术、分配等各种激励机制，促使企业员工综合素质和技术水平的提高，从而确保企业在激烈的市场竞争中不仅能生存，而且能不断发展。1、“以人为本”创新人才管理激励机制这是企业未来市场竞争的根本，企业拥有更多的人才，就拥有更多的发展机会。创新人才管理激励机制就是要按照人才资源开发的规律，通过政策、制

33、度、体制等方面的创新，促进人才的合理配置，实现人尽其才，最大限度地调动和发挥人才的积极性和创造力（1）创新人才选拔任用机制。创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。（2）创新人才效益分配机制。充分体现人才创造的价值和效益，让专利、技术等生产要素参与企业的效益分配，把技术、责任贡献与报酬紧密挂钩，为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，从而更能有效地激发企业人才的成功欲望，使企业实现一流的人才、一流的业绩和一流的报酬。（3）创新人才服务机制。鼓励和支持企业的科技人员投身于企业

34、，从事技术创新和科技成果产业化工作，推动科技成果向企业转移；同时，企业应采取各种优惠政策和措施，吸引人才参与企业的科技创新和技术服务，不断提高企业产品的高科技含量，不断开拓新的市场。（4）创新人才晋升机制。建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双轨制”。目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提高。员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工(人才)因长期不能提高待遇而流失。因此,应将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。只有这样，才能从根本上

35、改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。（5）建立有效的员工考核和淘汰机制。在对员工考核方面：员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI（关键业绩指标），以保证其工作正常运行。在对员工日常工作的标准化考核同时，建议借鉴国内外先进的管理办法，如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10% 的员工为C 类，这些人会被降职或淘汰。又如在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。2、以市场为导向，创新物质激励机制在市场经济条件下，企

36、业应充分利用市场的评判和导向功能，合理配置资源和进行经济运行。在市场中，企业既有物质利益的动力，又有市场竞争的压力。企业要追求更多的利润，就应利用物质激励的手段，减少损耗，降低成本，提高企业生产效率和技术创新能力。（1）创新个人收入分配机制。工资实行动态管理，能多能少，多劳多得，少劳少得，优劳优得，打破沿用的以职定薪的固定模式。个人所得的奖金、津贴要以其对企业贡献的大小、创益的多少而定，不搞平均主义，合理拉开档次，对企业有突出贡献者实行重奖。对企业的急需人才，应优选安排住房和科研经费，提高其津贴待遇，实行高薪筑巢求凤凰的策略。对于企业可用可不用或不需用的人员坚决下岗分流，强化技能培训，实现再就

37、业。在企业内部可实行股份制，让企业每个人的利益与企业的利益连结组合，一荣俱荣，一损俱损，以激发职工的主人翁精神。在企业内部也可实行工资协商制，让专利和技术参与企业的收益分配。对企业的经营者和管理者既可实行年薪制，让其承担重大的经营风险和管理责任，也可让企业经营者和管理者当企业的大股东，给企业营造新的责任、动力和约束机制。（2）制定科学的薪酬体系。对于一般员工，可以实施基于职位的薪酬制度。首先要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。第二，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。第三，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位

38、分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值相对排序。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬，让员工面对、了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。也可以在同一个企业中，针对不同的岗

39、位类别，采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。（3）完善社会保障机制。企业应按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，满足企业员工基本的物质生活需要，从根本上解决职工的后顾之忧，促进企业人才的合理流动，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力，有利于企业人心稳定和社会安宁，为企业的发展创造良好的环境和条件。3、以满足精神需要为目的，创新精神激励机制企业单纯追求物质激励是片面的，合适的激励方法就是将物质激励与精神激励有机结合。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励；又要大力宣传和表彰有突出贡献者，提倡奉献精神，以满足员工的精神需

40、要，形成有效的精神激励。（1）全员参与的激励。企业的经营活动，必须有可靠的群众基础。企业的经营管理要树立全员参与意识，让每个企业员工都关心企业，热爱企业。企业的重大决策应先广泛征求不同部门、不同人员的意见，充分发扬民主，这样既能大大提高企业员工的主人翁地位和责任感，又能统一员工的思想认识，最大限度地调动员工的积极性和降低人为的破坏性。企业通过开展民主评议、民主推选活动，可以启动企业的用人用工机制；通过进行公开录用、双向择优活动，可以挖掘企业内部潜能，让员工在参与中自我激励，与企业共求发展。（2）及时沟通的激励。利克特的“支持关系”理论认为，企业的管理以采用以职工为中心的方式，发挥员工的作用，团

41、结员工就会提高生产效率，反之则不然。因此，企业要团结员工，充分发挥职工的积极作用，就应及时沟通。这是促进企业与员工之间相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。企业应及时与员工加强信息、观点、感情的沟通，保持员工认识和行动协调一致。企业如能了解员工、信任员工、知人善用，会使员工产生“知遇感”，满足了员工的精神生活需要，就会使精神因素发挥巨大的作用，勇敢地面对新的挑战。（3）完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度。只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补民营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分

42、析，合理编制培训计划；注重培训效果的评估与反馈,对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估。同时，总结受训者反馈的建议。（4）建设企业文化，加强企业凝聚力。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业的灵魂、思想和理念。一是要建设有特色的民营企业文化。有特色的企业文化才有生命力，才能起到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象是企业差别化战略，具有不可模仿性。要根据行业特点、产品特点、地理特点等，尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。二要塑造名牌企业形象。这是一种文化品位，具有极大的号召力。没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌

43、产品树立企业形象。对于民营企业来说，树立名牌企业形象的任务还很艰巨，但要生存，就必须不懈努力。三要塑造现代化企业家形象。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键性作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化，他的价值观和精神态度决定企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，现代化企业家形象是必不可少的。四要传承借鉴。民营企业管理者应当借鉴、吸收国外企业的先进经验，在激励机制中引入竞争机制，注重精神激励与物质激励相结合，注重理论与实践相结合，使激励机制朝

44、着多元化方向发展，建立符合企业实际的有效的激励机制。五、案例分析以TXG 公司为例（一）TXG公司情况简介TXG公司是一家以机械制造为主,多元化经营的民营企业。该公司成立于1996 年,现有员工131 人,管理人员28 人,其他员工103 人。总资产近1. 5 亿元。TXG公司在经历了艰苦的创业期后,已经进入相对稳定的发展阶段。管理上由经验型管理向知识型管理转变,家族式管理色彩淡化,开始注重人力资源管理并在实践中摸索与企业自身相适应的方法。由于该企业属于发展中的民营企业,对其激励问题的研究有利于在一定程度上了解我国发展中民营企业员工激励状况,为相关民营企业提供有效借鉴。因而,本文以该企业为个案

45、,采用问卷调查法、访问法相结合的方法,探讨该企业人力资源激励管理中存在的问题,提出相应的人力资源管理策略。（二）企业员工激励中存在的问题1.员工参与管理的机制不健全调查发现,企业忽视对员工参与管理这一有效的激励措施的运用。就“我们能就企业发展问题进行公开坦诚的、富有建设性的讨论”一项的调查发现,员工满意度评价平均得分仅为1. 75 分(满分为5 分) ,是所有被调查项中的最低得分。而且在“员工能参与影响整个公司命运的决策”的问题中,52. 5 %的员工选择了“几乎从来没有”,22. 5 %的员工选择了“不经常”,13. 75 %的员工选择了“有时”,仅有2. 5 %和1.25 %的员工选择了“

46、经常”或“几乎总是”,而且所调查员工中包括了作为公司骨干的中层管理人员。其原因主要是企业经营者科学管理意识欠缺,把企业当成自己的私有物,强调个人权威的树立,不愿意放权,始终担心员工参与管理后会对企业利益和自己权威产生消极影响,而没有认识到员工参与管理对员工个人、企业发展的必要性。因而在实际中疏于提供参与管理的渠道,也没有健全的保障、激励制度,对员工提出的建议毫无反馈,导致员工参与管理的积极性低。2. 薪酬不能充分调动员工的工作积极性薪酬是员工工作的直接动力,合理的薪酬能起到有效的激励效果。调查发现,TXG公司的薪酬并没有完全发挥激励作用,主要表现在: (1) 薪酬与能力联系不紧密(见表1) 。

47、企业没有建立完善的绩效管理制度,虽然能力在绩效上得到了体现,但由于绩效没有很好与薪酬挂钩,因而最终不能在薪酬中体现。结果是能力强、绩效好的员工与能力弱、绩效差的员工在薪酬上没有差别,干好干坏一个样,严重挫伤了员工积极性。(2) 薪酬偏低。在民营企业中,员工的显性收入一般较高,因为民营企业将国营企业中的(实物) 福利和补贴都以现金形式划入薪酬,除去用在生活必需、生活保障上的钱后,余下用于提高生活水平的并没有表面上的丰厚。因而当民营企业员工的显、隐性收入之和与国营企业员工的显、隐性收入之和大致相当时,民营企业的员工才会有基本的公平感。再考虑到民营企业较低的稳定性和较大的工作压力,员工自然不满足于“大致相当”的薪酬。但另一方面,由于劳动力市场供大于求的大背景下,企业反而降低薪酬支付或只将高薪投放于个别岗位上,这必然使希望提高待遇的员工产生强烈的不满意,甚至有8.8