浅析当前企业成本管理存在的问题及对策.doc

《浅析当前企业成本管理存在的问题及对策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析当前企业成本管理存在的问题及对策.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、浅析当前企业成本管理存在的问题及对策 摘 要企业要想在激烈的竞争中获得优势，必须把降低产品成本，提高产品质量作为有效途经之一。企业如何结合自身的特点，探索出一套符合自身发展的一成本管理制度，是目前许多企业所面临的主要问题。本文针对我国企业成本管理存在的问题，提出了一些有针对性的对策。 关键词：成本管理 企业市场经济 信息第一章 绪论1.1研究的背景与意义有些企业的经营状况并不乐观，原因是多方面的，其中的一个因素就是成本管理有些混乱，所以加强成本管理是搞好企业财务管理的关键，只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国的企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市

2、场竞争中立于不败之地。本文就如何加强企业的成本管理作了策略上的探讨，也许是肤浅的，但希望对我国企业的成本管理实践起到一定参考作用。1.2研究的主要内容近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，经济的全球化进一步加剧了市场竞争。随着我国市场化进程的发展，市场竞争也日趋激烈，企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系等问题。使得企业的成本管理成为企业管理的核心内容。对于目前的这些影响因素，企业应有足够的重视，建立自己的成本管理体系，以应对变化。第二章 当前企业成本管

3、理存在的问题当前我国的企业在管理上存在较多问题。体现在成本管理上，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：2.1适应市场经济要求的管理模式不灵活 首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实行成本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。而成本管理手段缺乏跟

4、不上形势，使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。 其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。2.2企业内部成本管理主体确立失误 长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，

5、成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本控制的目标只是空谈。2.3对成本管理对象与内容认识不清 在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的生产岗位，劳动强度较大，而薪酬却最低;而有些管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。企业人力资源的配置存在

6、不少不合理的现象，员工的积极性调动不起来，不能为企业创造良好的经济效益，这样就大大浪费了企业用人的成本，同时，不少国有企业忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。2.4过分依赖现有成本会计系统不适应全面成本管理的需要现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后

7、果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。对成本的管理基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息，信息化进程还很落后。要对国有企业进行全面成本控制，就要对企业各个环节进行实时分析改进，对企业各方面的经营信息进行即时综合。2.5企业成本管理制度不完善，实施力度不够2.5.1成本管理观念落后传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。在市场竞争变得异常激烈的情况下，没有取得对于一个企业的生存至关

8、重要的是成本优势，这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。没有了合作伙伴，何来谈论企业效益？2.5.2成本管理基础薄弱一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。公司大多有几十个产品，主推效益好的产品，有的产品效益低或没有效益会侵蚀高收益的产品的利润。存在赤字产品，影响企业的

9、产品政策，使得公司利润减少，生产成本增加，同时存在呆滞库存品，还有不合格产品。2.5.3员工成本意识淡薄员工感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。同时许多公司都不同地存在潜在的过剩人员，从而造成生产成本增加，经济效益相对下降。2.5.4资金运作水平低资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。2.6不能与变化的外部经济环境相适应。目前，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本

10、结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品研发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。2.7利益驱动导致成本信息失真。在市场经济条件下，企业是以市场为导向，而有些管理者未能适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、呑占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他

11、们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样就给后任的管理者改进成本管理带来困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。2.8成本管理方法陈旧。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织灭害比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与

12、成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况来看，51.4%的企业采用了较为流行的现代成本管理方法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。可见，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。2.9 成本管理工作环节不科学、不全面。成本预测工作及成本计划的制定工作不够重视，有些企业根本无书面的成本预测资料、无书面的成本计划。成本预测及计划的制定处于模糊状态。一味地追求产值，为了生产削弱了成本管理。2.10成本控制失效 ，成本控制方法原始、无效。对各项成本费用的监控不力，无考核指标或考核工作落实不到位，出现了问题无人管，不追究当事人的责任，奖罚不明，各项管

13、理制度实为虚设。2.11成本会计信息质量差。成本会计核算制度不健全，执行不力，不能如实反映生产经营状况。部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。成本会计对汇总编制的成本报告不验证、不分析，为了应负工作盲目上报。2.12企业成本管理无系统整体观念。成本管理随意，想起一个项目管一个项目，缺泛长期全面管理。宣传不到位，成本管理缺乏全员意识，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。

14、 第三章 提高企业成本管理水平的对策要提高我国企业的管理水平，强化成本控制，就必须从抓企业的外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。，狠抓内部管理，强化内部控制，加强采购管理，加强人工成本管理与调动员工积极性，引进先进技术提高工作效率等方式。通过多管齐下，不断理顺企业的运行环境，提升管理水平，企业的成本管理水平便有望得到长足的提高。3.1加强人力资源管理，调动员工积极性 企业的成本控制是需全体员工积极参与才能完成的。要提高企业的经济效益，企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意

15、度和敬业精神，激励员工的上进心，为企业多作贡献。这样不仅能提高员工的忠诚度，降低营销成本;也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。优秀的员工是企业最宝贵的资产，是成本控制能否取得成功与否的关键因素。要提高企业的竞争实力和经济效益，管理人员必须采取一系列积极的措施，吸引、培养、激励、留住优秀的员工。3.2加强全过程的成本控制全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产

16、品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测

17、程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，

18、增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。3.3建立和形成全系统的成本控制的有效机制全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整

19、体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的

20、整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。3.4开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包

21、括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点

22、，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。3.5形成成本控制报告和成本分析会制度实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为

23、各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目

24、标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。3.6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果

25、。3.7扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制现代企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。一是生产成本控制。应遵循“目标责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。二是工程成本控制。

26、主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。三是资金、税收成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理。3.8健全协调配套的现代成本管理体系首先要建立健全成本管理的组织机制，要努力形成权力机构、执行机构、监督机构之间的相互制约、相互配合的成本管理的组织保障体系。其次要建立健全成本管理的责任机制。形成以经营、财务主管经理、财务部门负责人、生产车间负责人，班组长为网络的现代成本管理的责任机制，

27、使得企业的成本费用始终处在受控状态，第三，要建立健全成本管理的控制机制。使企业的运行状况及其是否偏离责任目标都能及时、准确地反映给企业所有者和全体员工。第四，要建立健全成本管理的激励机制。把职工的升迁、晋级与成本管理的好坏挂钩，以保证企业内部成本管理的组织机制正常运行，责任机制和控制机制落到实处。通过各种成本管理机制的建立健全，形成一个相互协调配合的统一体系。3.9强化成本管理的基础工作，注重成本驱动因素和战略成本的管理实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据能及时、全面地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本情况。经济

28、信息、市场信息、科技信息要能准确、及时的满足企业各种决策的需要。企业劳动定额、物资消费定额、资金占用定额、费用定额等能充分利用企业的资源，最大限度的调动各个方面的积极性。其次要注重成本驱动因素的管理。在识别自身价值链的基础上，判断出对其发展有重大意义的成本驱动因素，并力求通过这些因素的控制，达到成本领先的目的。再次要重视战略成本管理。增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营，防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；同时通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略。3.10做好成本预测和成本决策、制定可行的成本计划成本预测是根据成本的性态及其与各种技术因素的

29、依存关系，并结合发展的前景和采取的各种措施，利用大量观察所得的有关数据对未来成本水平及其变化趋势作出的科学的推测。成本管理人员应重视对企业生产经营状况各方面资料的收集和整理，如企业生产规模和销售水平，企业的技术条件和劳动者的熟练程度，企业资源的利用效果。积极主动配合企业的技术改造、产品设计、生产工艺、生产组织等重大生产经营决策活动，采用科学合理的方法测算各经营决策方案的成本水平，以耗费最省、效益最高为目标，预测企业成本未来发展趋势，为编制成本计划提供依据。实践证明，搞好成本预测，对生产经营决策科学化，正确制定成本计划，为成本控制提供目标和方向，改善经营管理，调动职工生产积极性，挖掘成本潜力，都

30、具有十分重要的意义。成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。合理有效的成本决策方案和先进可行的成本计划都必须建立在科学严密的成本预测基础之上。在现代社会主义商品经济中，成本预测与决策对于企业的生存和发展有着愈来愈重要的作用，因为成本预测与决策是企业管理体制的客观要求；是企业提高经济效益的迫切需要；是企业外部环境条件急剧变化的必然结果；是现代成本管理的重要特征。在企业实际生产经营过程中，成本预测应由企管部门会同财务部门来共同完成，包括生产经营规划中的长期成本预测和生产过程中的短期成本预测。后者在企业生产经营过程中为了有效地控制各种劳动耗费，需要随时掌握一定时期企业成本发展趋势

31、，针对生产经营过程中出现的问题，以节省劳动耗费为目标，作出相应决策。为此要求对生产经营过程中的成本作出预测。它是以企业成本计划制定和实施阶段的成本预测为主要内容，是企业的一项经常性管理工作。成本的决策工作一般由厂长、生产部门、企管部门、财务部门等相关部门共同根据成本预测的具体内容作出相应的决策，它是一项综合管理决策工作，决策的正确与否将直接影响企业的长远发展及经济效益。成本计划即是企业成本会计的重要组成内容，又是企业内部计划管理的有机组成部分，属于成本的事前管理。是成本控制的重要依据、是编制企业财务预算的重要依据、是企业成本分析和考核的基本标准。编制成本计划，对加强成本管理，控制产品成本，提高

32、经济效益具有十分重要的作用。应广泛搜集资料，确定目标成本和费用控制限额，分车间部门编制成本计划及费用预算，汇总平衡编制全厂成本计划。3.11采取有效措施、确保成本有效控制在激烈的市场竞争中，作为企业核心竞争力成本控制力的重要性凸现出来。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品具有市场竞争力的主要因素就是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。以汽车行业为例，从低档到高档，中国轿车无一幸免地委身降价，这时各大厂商纷纷由以前的高投入高产出转向了严格实行成本控制。神龙今年的制造成本下降了15%，供应商成本下降了10%；一汽大众19月降低成本总计达到1

33、8亿元；东风雷诺项目将在关键总成、配套体系、网络、物流方面与东风日产项目实现合作，以最大限度降低成本。成本控制已经成为企业成本管理的重要环节之一。成本控制是指经营活动过程中，根据预定的成本目标，成本计划具体制定的原材料、燃料、动力和工时等消耗定额和各项费用定额，对各项实际发生的成本、费用进行约束和调节，并及时地反馈实际费用与标准之间的差异及其原因，进而采取措施，以实现预定的成本目标，促使成本不断降低。成本控制目标不仅仅是控制产品的生产成本，而应是控制产品寿命周期成本的全部内容，即全过程的控制。可是具体到如何实现全过程成本的有效控制，却又不是那么容易。所谓有效控制，即力求以最小化的成本得到最大化

34、的收益，也就是说，每一分的成本都花在刀刃上。怎样才能促进成本有效控制，调动成本管理工作的主观能动性呢？目前最有效的方法是实施成本考核。全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖惩，这一环节可以说在成本管理中起着非常重要的作用，因为没有这一环节，就无从谈起成本管理的主观能动性，也就无法推行其他管理的实施。怎样开展成本考核，在各企业也是千差万别，但总的来说是怎样将责、权、利有机地结合起来。开展成本考核是为了为更好地加强成本管理，开展成本考核有利于正确判断和评价各责任单位执行成本责任预算的好坏；有利于各责任单位规划和控制未来

35、经济活动；有利于进一步明确经济责任，调动企业内部的一切积极因素，是成本控制工作的有效工具。3.12加强企业成本核算分析。企业的成本管理活动是通过信息进行的，成本考核、评价无不依靠成本信息，“成本管理，用数据说话”，成本信息来源于成本核算和成本分析。成本核算作为成本管理系统的一个分支是对经营活动过程中实际发生的成本、费用按照一定的对象和标准进行归集和分配，并采用适当的成本计算方法，计算出各对象的总成本和单位成本。成本核算是成本会计的核心。成本核算的过程，既是对产品生产过程的各种劳动耗费进行如实反映的过程，也是对产品生产过程中各种费用的发生实施控制的过程，通过成本核算提供的资料，可以反映成本计划的

36、完成情况，为编制下期成本计划、进行未来的成本预测和成本决策提供依据。而成本分析是对成本信息的再加工，根据成本核算所提供的数据和其他有关资料，通过与本期计划成本、上年同期实际成本、本企业历史先进水平，以及国内外先进企业的成本等进行比较，分析成本水平与构成的变动情况，研究成本变动的因素和原因，找出成本管理中的薄弱环节，为考核企业员工成本责任，明确各车间、班组、职能部门成本费用的业绩和责任，核挖据降低成本的潜力。成本分析一般在事后进行，其主要内容包括全部产品总成本计划完成情况分析、可比产品成本计划完成情况分析、单位产品成本分析、生产费用预算执行情况分析、主要经济指标变动对成本影响的分析，国内同类产品

37、对比分析、国内外同类产品成本对比分析等。通过成本分析，可以为成本考核提供依据，为未来成本的预测和决策，以及编制新的成本计划提供资料。通过成本核算和成本分析生成真实、准确、完整、及时、有用、高效的成本信息，为成本管理工作打下坚实的基础，是成本管理工作的有力保障。 3.13树立企业成本管理的系统观念企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。成本管理工作做到事事有人管，处处有控制，人人有责任。既要有纵向的控制，又要有横向的控制；既要有总指标控制，又要有分指标控制；既要有前馈控制，也要有反馈控制；既要有控制的组织体系，又要有广泛的群众基础。从而形成上下左右、纵横交错的全员成本

38、控制网络体系，使成本控制行为与成本控制目标相协调，从而实现成本控制的总目标。具体来讲一方面要加强生产过程成本管理。但又不能只局限于生产过程的成本管理，而应该将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，从而增强市场竞争力。另一方面，随着市场经济的发展，我们要不断加强对成本管理内涵的认识，逐步树立人力资源成本、资本成本、服务成本、质量成本、产权成本、环境成本等意识。同时要主重人的因素，提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成

39、本管理为全员的参与管理。要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施

40、。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。 3.14开展战略成本管理社会环境的变迁，以及传统成本管理系统的缺陷，促使了战略成本管理的产生和发展。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。不论是总体战略、一般竞争战略还是各业务单元的具体战略，只要企业采取的战略不同，所要求的成本管理方法也就不同。以各业务单元的具体战略为例：产品开发战略所对应的成本管理方法主要是通过价值工程的成本，价值分析方法来决定产品开发战略的可行性；采购

41、战略所对应的成本管理方法主要是以优成本供应商的管理思想来进行战略取舍；而产品流程战略下的成本管理强调的是企业生产过程的协调，以减少资源的浪费，降低生产成本；对于销售战略，从成本管理的角度看就是要选择好稳定的顾客群和有效的销售泄渠道，以实现低成本运作。企业应不断更新观念，从战略环境的分析、做好战略成本的规划、战略成本控制、战略业绩计量和评价。结束语在当前市场经济环境下，企业作为市场经济的主体参与市场全方位的竞争。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展就必须加强经营管理，成本管理在企业经营管理中处于核心地位，它相对于价格、利润、资金等其他经济要素来讲，对企业经营管理的作用最为突出，它使企业对

42、成本所掌控的主动性更大。成本管理最直接的结果就是可以降低成本，意味着可减少资金占用、降低消耗，增加利润、提高经济效益，意味着增强企业抗风险和竞争能力。2005年世界500强榜单揭晓，沃尔玛零售连锁店卫冕成功，连续四年蝉联世界第一。沃尔玛的成功凭借的不是新潮的管理理念，也不是大手笔的商业运作，而是从每一个细节处节约成本，在每一个能够产生利润的地方深耕。企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，采取各种有效措施降低产品成本，创造经营资产的最佳获利能力，实现企业价值最大化。成本管理工作是值得我们每一管理者深思的

43、问题。总之，成本管理工作是企业经营管理的核心，企业应高度重视成本管理，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本管理基础工作，采用科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。1潘国明试论企业的成本控制上海企业，2003（1）2刘丽娜成本控制有效方法的探讨J山东轻工业学院学报，2003（1）3金燕成本控制的原则与方法J铁路工程 造价管理，2003（1）4美唐R汉森, 玛利安娜M莫文成本管理：决算与控制M北京：中信出版社，20035陈胜群. 企业成本管理战略M.立信会计出版社，2000年版6夏宽云. 战略成本管理M，立信会计出版社，2000年版论心 http:/