毕业论文李宁公司战略分析方案19683.doc

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1、广州城建职业学院毕业设计题目 李宁公司战略分析方案 所 在 系 经济与管理学院 专业班级 10工商企业管理1班 学生姓名 陈晓玲 学生学号 1007010103 指导老师 张敬胜 广州城建职业学院教务处制李宁公司战略分析方案摘要 自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人。 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2、2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺本文根据企业战略管理为指导，利用SWOT分析法，从目前运动产品市场的现状，再结合消费者行为及李宁品牌的市场占有量等方面对李宁公司的战略进行分析。关键词 李宁公司；SWOT分析；实施战略；目录摘要1一、公司的使命与愿景3（一）公司使命3（二）公司愿景4二、 中国体育用品行业总体分析5三、 李宁公司SWOT分析6(一） “李宁”体育用品公司的竞争优势分析6(二） “李宁”体育用品公司的竞争劣势分析7(三） “李宁”体育用品公司的潜在机会分析8(四） “李宁”体育用品公司的外部威胁分析9(五） “李宁”体育用品公

3、司SWOT矩阵10四、“李宁”公司的实施战略11（一） 市场开发之品牌战略11（二）外包产品开发战略11（三）合资经营战略12（四）兼并与收购战略12参考文献14一、 公司的使命与愿景（一） 公司使命1、 经营主线 李宁现在已经发展成了一个多品牌的大家族。目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌-艾高、国际领先的乒羽品牌-红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌-新动。 2008年，李宁与奕尚网等多个合作者联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。2、 经营目的“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使

4、命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。3、 管理哲学让李宁成为世界的李宁。源自于中国的奥运冠军李宁，创立了中国的知名品牌“李宁”。在中国以人文奥运为主题取得2008年奥运会主办资格，及东方文化备受国际重视之际。不在只是学习国外的设计，更藉由与中国艺术作品结合，发展出中国文化特色的品牌，与专业授权机构合作，授权至国际市场。“集合中国文化元素，以品牌授权模式推向国际”，将有机会让李宁成为世界的李宁。4、 公共形象公共关系作为塑造企业形象的科学和艺术，以其独特的魅力，在我国广泛受到关注。随着我国经济体制改革和市场经济迅速发

5、展，企业竞争日益加剧，越来越多的企业意识到了企业形象对自身发展的重要性。虽然他不像产品那样能直接带来经济效益，但是公共形象确实企业发展的前提，很显然，李宁品牌在这方面做的比较完美，当李宁品牌被广大消费者肯定的时候，这是李宁成功的最大筹码。5、 自我评价李宁成立于1990年，经过十八年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。2009年，李宁品牌全面国际化战略开始，并且将产品的款号进行了新一轮的国际重塑，与耐克、阿迪达斯等国际大鳄采用类似的区分方式，加速李宁海外发展布局。（二） 公司愿景作为一个逐步走向成熟和国际化的品牌，“李宁仍然会按照自己的步伐实行战略发展。1、

6、企业的方向（1） 市场机会巨大据有关部门统计，在国际上，体育产业一般会占到GDP的1-2%，而我国目前只占0.2%。另外，我国GDP增长迅速，随意市场机会巨大。李宁应抓住这一时期，有效占领市场，占领市场份额。在李宁既定的三个战略发展阶段中，第一个战略阶段到2008年结束，第二个阶段是2009年-2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额方面每年都保持在35%-40%的成长率。2013年-2018年是第三阶段，届时李宁公司要成为世界前5位的体育品牌公司。（2） 多品牌战略加大品牌建设，做大做强九大系列：篮球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、网球系列、综合

7、训练、运动生活、动感配饰和乒羽系列。2、 实现企业方向的方式加强团队建设，增强管理效率。年龄定在14-23岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。加强品牌建设，提高品牌忠诚度。打造鲜明的品牌个性，打造出“年轻的、时尚的”品牌个性。收购红双喜，此次并购的目标是使李宁公司成为全球乒乓球室内运动的领导者，并随着中国经济发展，获取更快的增长和更大的销售收入。乒乓球项目在中国具有较大的市场潜力，市场容量（包括器材、服装和鞋）超过35亿左右；预计未来乒乓球市场的年增长率保持在15%左右。3、 企业能获得成功的原因李宁致力于做一个高端的专业运动品牌。“李宁”是运动的品牌、时尚的

8、品牌、有东方特性的品牌，这些宁为能够充分表现“李宁”的运动专业特性；其中“东方特”性是我们区别于竞争对手的最大优势。“李宁”核心消费群体在14岁-23岁，另外，“李宁”相比于国际品牌具有价格上的优势，而相比于国内品牌具有实力上的明显优势，这也是李宁公司能在中国取得成功的原因。二、 中国体育用品行业总体分析在过去的10年里，中国的经济一直保持高速增长。同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均收入纯收入也在大幅度提高。随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上的支出大量增加，第一

9、个带动的就是体育用品制造业。中国体育用品市场充斥着大量的国际以及本土体育用品品牌：国外的有“耐克”、“阿迪达斯”、“彪马”、“美津浓”、“卡帕”，等；国内有：“李宁”、“安踏”、“匹克”等等。这势必会在中国体育用品市场发起一场激烈的市场争夺战。依据迈克波特五力模型对我国体育用品市场的现状进行分析，得出以下结论：高端体育用品市场存在较高的进入壁垒。我国的高端体育用品市场一直被国外的体育用品制造商“耐克”跟“阿迪达斯”所垄断。在高端市场，产品设计时尚，科技含量高，以表现欧美国家流行风格为主，目前没有中国本土制造商进入高端体育用品市场，虽然“李宁”公司正在尝试进入高端市场，但是在短时间内难以打破国外

10、企业对高端市场的垄断现状。而进入中、低端市场相对容易些，只要有制造能力就能进入，我国体育用品制造商都存在于中、低端市场。高端产品消费者追求市场潮流，对品牌形象越来越敏感，而低端产品消费者在注重价格的同时也开始注重品牌。随着越来越多的国际品牌进军中国市场，国人的品牌意识逐渐增强，这使得体育用品制造商们在通过压低价格进行竞争的同时还要拿出一部分精力来进行品牌的塑造。在高端市场上，替代品不多。高端市场的体育产品大多具有较高的科技含量，出来适用于普通消费者日常体育锻炼，更能给专业运动员提供专业的保护以及在提高运动成绩方面有一定帮助，这使得这些运动产品的替代品不多。而在低端市场上则存在较多的替代品，例如

11、旅游鞋、休闲鞋等。中国体育用品市场普遍认为存在很大的发展空间，同时又在激烈的竞争。对于中国体育用品制造商来说，高端体育市场是一个空白市场，但是国外制造商的垄断使得使得进军高端市场有一定的困难。低端制造商又充斥着各种制造商，利润不高。而中国大部分家庭都是处于中等收入水平，而且运动意识较高，在购买体育用品时大多以中档体育用品为消费目标。因此，终端市场成为中国制造商们的主要市场。中国大多的制造商都集中于此，并且高端市场的制造商以及低端市场较成熟的制造商都将进行向中端产品的市场延伸，所以，中端体育用品市场将是中国市场中利润最大、竞争最激烈的市场。通过分析可以看出，在我国的高端市场与低端市场存在较大的差

12、别。在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代品很少。在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。在中、低端市场，消费者相对高端市场来说更加注重产品的价格。终端市场产品同质化严重，企业大多采用压低价格的策略来进行竞争。目前中国的品牌体育用品企业主要透过一级城市的购物中心和二、三级城市的特许专卖店来进行产品的销售。一级城市消费者购买能力强，体育活动开展较多，消费者更加注重产品的功能和品牌。一般来说，国际体育用品品牌在人均

13、消费水平较高的沿海城市和一级城市表现较好，而国内的体育用品品牌在二、三级城市更有竞争力。对于品牌公司来说，其经营业绩主要取决于以下因素：市场消费者收入水平；对于体育用品的需求情况；有关行业竞争者在产品功能、服务、品牌形象、产品质量、价格上的竞争力；有关行业管理者控制经营成本的能力；中国消费及零售市场环境的改变。三、 李宁公司SWOT分析（一） “李宁”体育用品公司的竞争优势分析1、 品牌优势“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定的知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位

14、使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。2、 价格优势“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元-400元之间，主要是满足二、三级城市中等收入人口的需要。与“阿迪达斯”、“耐克”的高价位相比具有一定的价格优势。3、 本土优势 “李宁”作为中国的本土企业，与“阿迪达斯”、“耐克”相比具有一定的本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。4、 销售优势“李宁”的主要市场是中国的二、

15、三级城市，市场覆盖面相对于“阿迪达斯”、“耐克”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。5、 差异化优势“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“阿迪达斯”、“耐克”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“阿迪达斯”、“耐克”区分开来，更容易让中国消费者接受。（二） “李宁”体育用品公

16、司的竞争劣势分析1、 公司实力不足“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一位，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。2、 产品库存周转速度慢 在库存周转上， “李宁”与“阿迪达斯”和“耐克”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“阿迪达斯”和“耐克”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有

17、所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“阿迪达斯”和“耐克”相比。3、 产品研发力度不够虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”和“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“阿迪达斯”、“耐克”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“阿迪达斯”、“耐克”却已经将目光放在体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目标。4、 宣传力度不够与“阿迪达斯”、“耐克”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的

18、欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”等不能吸引一部分追求明星的青年消费者。5、 品牌影响力不够“阿迪达斯”跟“耐克”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。（三） “李宁”体育用品公司的潜在机会分析1、借助北京奥运会提高发展在2008北京奥运会上，“李宁”以其独特的营销方式赚足了曝光率，提高了知名度。借助北京奥运会的机会，“李宁”可以更好的扩大自己的销售规模，夺取更多的市场。2、市场增长机会在北京奥运会以后，人们的

19、运动意识将会有进一步的提高，健身意识高涨，这使得中国体育用品市场会进一步的扩大，为“李宁”扩大销售市场增加机会。3、市场的双向延伸“李宁”当初定位在中档体育用品市场。随着公司的发展，“李宁”已经具有了一定的公司实力。对于体育用品的高端市场，虽然有“阿迪达斯”和“耐克”两家公司占据，但是依据“李宁”现在的影响力以及独特的市场定位，完全可以进军高端市场；对于200元以下的低端市场，“李宁”也已经开发新的品牌“新动”作为进军低端市场的品牌。4、提高服务质量服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲望。在问卷调查中显示，消费者对于“阿迪达斯”、“耐克”跟“李宁”三家公司服务质量的满意程度相差不大，

20、如果“李宁”能够提高其服务质量，这将是“李宁”进行市场竞争的一大优势。（四） “李宁”体育用品公司的外部威胁分析1、外包生产方式上的缺陷“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。2、分散市场的风险能力较弱“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场的能力变弱。3、各个品牌向中档市场的延伸“阿迪达斯”、“耐克”在稳固了高端市场以后也开始向中档市场延伸，与“李宁”公司展开市场争夺，依据他们的品牌影

21、响力，在向中档市场延伸的时候必然会赢取一部分的消费者。同样，其他品牌也开始向中档市场延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克”等，这使得中档市场的竞争更加激烈，对于“李宁”的市场占有是极大的威胁。（五） “李宁”体育用品公司SWOT矩阵优势（S）1、 国内市场份额第一的体育品牌2、 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3、 国内市场占有率高4、 成熟的市场运作经验5、 具备设计高档时尚产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际洗好产品6、 十年的积累经验7、 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可劣势(W)1、 市场细分不清，功能专业化不够2、 实际消费群体与目标群体差距大，

22、且实际消费群体消费较大3、 产品设计、产品广告、开店风格、形象代言人凌乱，传递信息不一致4、 产品档次不高，品味不够，在一类城市不太受欢迎5、 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够机会（O）1、08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2、 体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场，3、 未被挖掘的高端市场4、 更宽的产品拓展空间1、 国际化战略-由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2、 市场渗透战略-调整目标市场定位3、WO战略（利用机会，克服劣势）1、 市场开发战略，开发

23、高端市场2、 产品开发战略，开发高端产品威胁（T）1、 不是行业的绝对领先者2、3、4、 待添加的隐藏文字内容3行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌5、 国际化和本土化之间的矛盾6、 消费者偏爱国际品牌7、 客户发展能力问题ST战略（利用优势，回避威胁）1、 李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力2、 市场渗透战略-营销策略3、 成本领先战略-进一步提高供应链效率，降低成本4、 集中化多元经营WT战略（减少劣势，回避威胁）1、 专一化经营战略-市场细分2、 差异化战略-多品牌战略四、“李宁”公司的实施战略（一）市场开发之品牌战略 2007年4月李宁推出“新动（Z

24、-DO）”品牌，剑指中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、易初莲花等多家大型超市，零售价100到300人民币。“新动”品牌可以-全球品牌网-借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销、产品分销等方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 中国市场广阔，地区消费差异大，对品牌、产品、价格有着不同的需求。李宁公司通过多品牌策略，提供丰富的产品组合来满足这种差异性需求，相信对于提高其市场占有率有着非常大的提升。品牌之都晋江的众多运动品牌定位于中低端，几年来发展快速，也证明了这个市场是存在的、广阔的、有市

25、场前景的。随着中国经济的持续增长，中低端市场机会，不是缩小，相反是增大。经济增长，使得这个群体的消费能力增强，但是对于高昂的国际品牌（也包括李宁）还是存在一定的消费水平差距。另外这家创办于1990年的企业，经过近20年的高速发展，企业实力雄厚，李宁品牌已经成为中国第一运动品牌。李宁公司有实力、有条件操作多品牌策略，2007年新创品牌在时机是适当的。（二）外包产品开发战略 在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力

26、。在营销网络的建设上，李宁公司可以说是业绩卓著。在同类产品中，市场占有率名列前茅。李宁公司还开发了领先的店面识别系统，通过采用统一鲜明的店面装饰，达到了强烈的店面识别效果。在产品开发方面，李宁公司在国内处于优势地位。李宁公司重点提升产品设计加强科技应用，李宁公司以跑步、足球、篮球、网球、健身五大类产品为发展中心，并在香港设有一支人才研发团队，其中拥有国际经验及视野的设计师。李宁公司已经与位于美国的两家公司建立伙伴合作，共同研发鞋类产品技术及其应用，并推出了像“李宁弓”、“天羽”跑步鞋、“飞甲”篮球鞋等一系列应用新科技的新产品。我们把生产完全外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在最擅长的领域

27、产品设计、品牌营销，产品分销，结合高效的管理能力，让投资者看到未来的盈利价值所在不是依靠简单的压缩成本方式，而是依靠品牌价值的提升。（三）合资经营战略李宁公司在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。 2005年年底，李

28、宁公司在合资经营上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌“新动”，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。（四）兼并与收购战略2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份，该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”。通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，“李宁”就一口气推出了4款设计前卫、充满

29、科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者“一网打尽”的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。 李宁通过控股收购红双喜，为自己介入与主业密切关系的业务之时，也为企业增加了一个新的利润，增长来源，增强了企业的实力，通过这样的资本运作，李宁公司除了进一步拉开与二线品牌的距离外，也有效防止了二线品牌通过自身发展、收购等对其在乒乓球、羽毛球等领域产生冲击。增加了一项领先的业务，增加其在体育器材方面的影响力，巩固了其中国第一品牌的地位。此举，让李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，李宁公司的业务也成功延伸到乒乓球领域。这一领域与其公司原先

30、业务会发挥协同效应红双喜可受惠李宁强大的销售网络，对于李宁品牌的专业体育形象有一个非常好的支持，另外乒乓球是中国的国球，在中国拥有非常广泛的爱好者，市场前景看好。红双喜公司除了在乒乓球领域国内市场占有率第一，在羽毛球、举重等运动器材领域也有不错的市场表现，还涉及一部分球类产品的业务。 资本经营之上市和购并，是快速做大企业的一种方式。纵观国内乃至国际，单纯依赖自身利润积累实现增长企业，实在是少之又少。参考文献1徐二明.企业战略管理M.中国经济出版社，1998:34-362王方华.企业战略管理M.复旦大学出版，1997:18-193项保华，李庆华.企业战略理论综述J.武汉大学学报，2008，（3）:8-104（美）迈克尔波特.陈小悦译.竞争战略.华夏出版社，1997年版5（美）迈克尔波特.陈小悦译.竞争优势.华夏出版社，1997年版6王玉：企业战略管理教程（第二版），上海财经大学出版社2005年5月第2版7李宁官网：8MBA智库百科：9中国贸易金融网: